來(lái)源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

一個(gè)是昔日的“生菜大王”馬鐵民繼續(xù)自我突破，做出了智慧溫室、農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)大腦的故事；另一位是家居行業(yè)的汪林朋把數(shù)字化變革從業(yè)務(wù)做到組織的故事?！疚霓D(zhuǎn)載來(lái)源自湖畔大學(xué)

一，扎根在土地里的數(shù)字化試驗(yàn)

馬鐵民的浩豐食品是國(guó)內(nèi)蔬菜行業(yè)中擁有完整產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)軍企業(yè)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?；a(chǎn)新鮮蔬果，40%供應(yīng)國(guó)際快餐連鎖企業(yè)，40%出口，20%進(jìn)入零售市場(chǎng)，最著名的產(chǎn)品是結(jié)球生菜，麥當(dāng)勞和肯德基大部分的生菜都來(lái)自馬鐵民的基地，馬鐵民也因此被譽(yù)為“生菜大王”。

馬鐵民的智慧農(nóng)業(yè)探索始于2015年，那前后的一波互聯(lián)網(wǎng)浪潮讓種了14年蔬菜的馬鐵民感受到了強(qiáng)烈的危機(jī)感。

馬鐵民創(chuàng)辦的浩豐雖然已經(jīng)具備一定的規(guī)模，建立了“從種子到餐桌”全程控制的產(chǎn)業(yè)鏈，與普通農(nóng)戶(hù)相比，已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)化、組織化、設(shè)施化、信息化方面取得一定的成績(jī)，但在縱向農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)及橫向供應(yīng)鏈方面，與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)代農(nóng)業(yè)相比，仍然還有很大的差距。

馬鐵民認(rèn)為，如果仍然按照傳統(tǒng)的模式埋頭種菜、看天吃飯，很快就會(huì)落后，“我們這樣創(chuàng)業(yè)下去，要么給別人做了嫁衣，要么把產(chǎn)業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)連接，繼續(xù)發(fā)展?！?/p>

2017年初，馬鐵民入學(xué)湖畔大學(xué)，希望找到數(shù)字化的方向。

他想要做的事，就是用數(shù)字化技術(shù)提高生產(chǎn)和供應(yīng)鏈的效率，降本增效，為此，浩豐著手開(kāi)發(fā)了一枚“農(nóng)業(yè)大腦”，“左半腦”負(fù)責(zé)種菜，“右半腦”負(fù)責(zé)賣(mài)菜。

2017年，浩豐在山東德州建設(shè)完成了第一個(gè)全國(guó)單體面積最大的壓延玻璃智慧溫室。這個(gè)溫室中，“溫光水氣肥”等數(shù)據(jù)由200多個(gè)傳感器實(shí)時(shí)監(jiān)控，環(huán)境控制系統(tǒng)和水肥一體化系統(tǒng)由一臺(tái)工業(yè)計(jì)算機(jī)和多種控制器控制——這就是“左半腦”， 實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)傳輸進(jìn)“左半腦”，系統(tǒng)就可以根據(jù)植物模型指標(biāo)比對(duì)自動(dòng)調(diào)節(jié)溫室環(huán)境。

馬鐵民說(shuō)，系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)和策略也將賦能給更多農(nóng)戶(hù)，理論上來(lái)講，一個(gè)種植胡蘿卜的智能數(shù)據(jù)大腦，就可以管住所有的胡蘿卜。這樣，普通的農(nóng)民就具備有了專(zhuān)家能力，變成了從事現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)工人。

“讓手機(jī)變成新農(nóng)具、讓直播變成新農(nóng)活、讓數(shù)據(jù)變成新農(nóng)資。”

一個(gè)智慧溫室的產(chǎn)能是普通農(nóng)戶(hù)的5~8倍，土地利用率高2倍，人力成本降低2/3。雖然生產(chǎn)成本高于傳統(tǒng)大概40%，但這部分增加的成本又在銷(xiāo)售端被消化掉，這就要靠“右半腦”。

“右半腦”是個(gè)數(shù)據(jù)服務(wù)平臺(tái)，打通種植、加工、物流、銷(xiāo)售、和金融等橫向資源信息，上游農(nóng)民可以按照平臺(tái)發(fā)布的農(nóng)產(chǎn)品需求按需種植，解決供需兩側(cè)的信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。

疫情期間浩豐的線上銷(xiāo)售增長(zhǎng)了6倍，更多人接受了分享或者連接線上需求，讓種植者、生產(chǎn)企業(yè)更加了解消費(fèi)者的真實(shí)需求。

而端對(duì)端的銷(xiāo)售，去掉了中間環(huán)節(jié)，蔬菜從田間地頭到城市居民的餐桌，只需要一天時(shí)間，就跟在家門(mén)口采摘的一樣。毛利大大提高，好的產(chǎn)品進(jìn)入一線城市銷(xiāo)售，毛利達(dá)到50%以上。

2020年新冠疫情期間，浩豐是少數(shù)幾家沒(méi)有停工的企業(yè)之一。非常時(shí)期來(lái)臨的時(shí)候，市場(chǎng)關(guān)閉、農(nóng)產(chǎn)品出不了村，也沒(méi)有渠道跟政府溝通。

“疫情之下，大家吃什么？我不能不生產(chǎn)?！焙曝S的數(shù)字化“底氣”在這時(shí)候顯示出了優(yōu)勢(shì)，一千多名員工全部在釘釘上協(xié)同工作，運(yùn)輸車(chē)輛都在物聯(lián)網(wǎng)上，“我們還馳援武漢，去一個(gè)司機(jī)隔離一個(gè)，但沒(méi)關(guān)系，需要隔離就隔離。”

今年的特殊情況下，浩豐原本的出口業(yè)務(wù)很艱難，降了40%，但因?yàn)橹边B消費(fèi)者，2C業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了將近800%。

“在湖畔的三年學(xué)習(xí)，我獲得了很多數(shù)字化方面的案例和想法，在企業(yè)中去部署，慢慢讓我覺(jué)得企業(yè)跟三年前比，已經(jīng)具備了數(shù)字化的一些基礎(chǔ)了，團(tuán)隊(duì)會(huì)用數(shù)字化技術(shù)去解決問(wèn)題，形成了數(shù)字化的底層文化。而我自己對(duì)未來(lái)的方向也更加堅(jiān)定，沒(méi)有以前那種又要去做、又不知道怎么做的焦慮，一步一步更加清晰了?！瘪R鐵民說(shuō)。

二，居然之家的數(shù)字化組織變革

創(chuàng)立于1999年的居然之家是中國(guó)家居建材零售行業(yè)的兩家上市公司之一，在全國(guó)范圍內(nèi)擁有358個(gè)家居賣(mài)場(chǎng)，2020年上半年?duì)I收近40億元。

汪林朋的居然之家門(mén)店已經(jīng)遍布全國(guó)30個(gè)?。ㄊ校€是感到了不安，因?yàn)橐唤M來(lái)自銷(xiāo)售端的數(shù)字，引起了他的注意。

這個(gè)數(shù)字背后的信息是：居然之家的客單價(jià)明顯下降。

居然之家的客單價(jià)在2018年之前是在2.3萬(wàn)——2.5萬(wàn)之間的，一個(gè)客人一下子消費(fèi)過(guò)百萬(wàn)的單子也很多，但是2018年之后，上百萬(wàn)的單子一下子沒(méi)有了?？蛦蝺r(jià)也從原來(lái)的2.3萬(wàn)-2.5萬(wàn)一下子掉到了1.7萬(wàn)。

汪林朋覺(jué)得現(xiàn)在社會(huì)的消費(fèi)主體是80、90、00后，年輕人的消費(fèi)習(xí)慣已經(jīng)從傳統(tǒng)的線上變?yōu)榫€上消費(fèi)。

這些變化的產(chǎn)生都示意著數(shù)字化時(shí)代的到來(lái)，他覺(jué)得數(shù)字化對(duì)消費(fèi)的革命性影響是，原先是工廠生產(chǎn)什么，就賣(mài)給消費(fèi)者什么；但在數(shù)字化時(shí)代，是顧客需要什么，然后工廠才生產(chǎn)什么，顧客是真正的上帝。

汪林朋說(shuō)：人類(lèi)正在面臨一場(chǎng)百年未有的大變局！

他在企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型上做了很多嘗試。

居然之家所在的家裝行業(yè)非常復(fù)雜，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，每個(gè)環(huán)節(jié)都有很多坑，材料以次充好，虛標(biāo)價(jià)格，消費(fèi)者怨聲載道。

前幾年，國(guó)內(nèi)涌現(xiàn)了一批互聯(lián)網(wǎng)家裝公司，希望用互聯(lián)網(wǎng)的手段改變這個(gè)行業(yè)，但都失敗了，原因就是沒(méi)有找到改變家裝行業(yè)痛點(diǎn)的辦法。

“從設(shè)計(jì)到材料，再到物流的配送，只有所有環(huán)節(jié)的透明化、數(shù)字化以后才能徹底改變行業(yè)痛點(diǎn)?！?/p>

這五年來(lái)，居然之家進(jìn)行了一系列數(shù)字化探索，推出了O2O線上線下一體化服務(wù)平臺(tái)，打造了數(shù)字化門(mén)店，還將信息中心、運(yùn)營(yíng)中心與電商公司合并為運(yùn)營(yíng)管理中心。

然而，汪林朋說(shuō)，這些努力之后，他發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)大問(wèn)題，企業(yè)在轉(zhuǎn)型能不能成功的決定性因素——是組織能不能成功轉(zhuǎn)型。

他在湖畔三屆答辯現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)，“數(shù)字是企業(yè)未來(lái)最重要的資產(chǎn)，也是決定傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須以數(shù)字化部門(mén)為中心，數(shù)字化部門(mén)必須獲得人才和資源的優(yōu)先分配權(quán)”。

數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力來(lái)自員工的主動(dòng)性創(chuàng)造和彼此間協(xié)作，而不再僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策和指揮，員工必須更多地參與企業(yè)的決策和利益分享，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須因此而改變。

此外，數(shù)字化是對(duì)企業(yè)管理賦能，每一級(jí)別管理人員的管理半徑被放大，這就要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要扁平化，盡量減少中間組織和環(huán)節(jié)，但由此會(huì)帶來(lái)的內(nèi)部權(quán)力和責(zé)任的重要分配，形成了利益上的博弈。

為了適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的新變化，居然之家組織上已經(jīng)開(kāi)始了多觸角的嘗試：

第一、向合伙制轉(zhuǎn)型，將企業(yè)從投資人投資平臺(tái)轉(zhuǎn)型為員工創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓更多員工參與到企業(yè)的分利中來(lái)。

第二、推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，以往的金字塔組織正一步步轉(zhuǎn)向數(shù)字管理平臺(tái)，組織結(jié)構(gòu)更為精簡(jiǎn)，曾經(jīng)自上而下的5級(jí)管理機(jī)構(gòu)已經(jīng)壓縮到了3級(jí)架構(gòu)，地級(jí)分公司被“砍”掉了；同時(shí)，增加數(shù)字化部門(mén)的所需人員。

第三、以數(shù)字化研發(fā)部門(mén)為核心組織，全面推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理在線化。在線部門(mén)都已是集團(tuán)總部的一級(jí)部門(mén)，數(shù)字化相關(guān)的管理部門(mén)已經(jīng)占到所有部門(mén)三分之一。

第四、打破工作時(shí)間與地點(diǎn)的限制，推動(dòng)柔性化組織和用工的管理。

僅僅依靠自己的力量不夠，汪林朋還從外部聘請(qǐng)了一個(gè)咨詢(xún)公司幫助其改造，同時(shí)借助阿里的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)幫助其實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，至今阿里仍有個(gè)幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)常年在居然之家辦公。

“數(shù)字化組織的變化跟改革一樣，有可能成功，也有可能失敗，而且更多的是失敗?！蓖袅峙笳f(shuō)，背后取決于三點(diǎn)：創(chuàng)始人的決心和毅力、核心管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和配合、持續(xù)的迭代。他以前很少管理具體業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售、開(kāi)店都是總裁負(fù)責(zé)的事，但過(guò)去一年中，他平均每天有5個(gè)小時(shí)都在線上辦公。

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