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作者丨張保文

財(cái)富上要看得開(kāi)，企業(yè)家有舍才有得。

11月3日，受蘋果新品手機(jī)銷售超預(yù)期的影響，舜宇光學(xué)科技領(lǐng)漲蘋果概念股和藍(lán)籌股，讓這家來(lái)自浙江余姚的低調(diào)公司再次引人矚目。

曾經(jīng)的“三無(wú)”小作坊，到如今的全球光電龍頭，舜宇和它的創(chuàng)始人王文鑒最為人所知的，不是公司上市后市值增長(zhǎng)超過(guò)30倍并超過(guò)1700億港幣，而是讓公司的保安、食堂里打飯的員工都成為了千萬(wàn)富翁。

1984年，當(dāng)舜宇還叫“余姚第二光學(xué)儀器廠”時(shí)，不過(guò)是個(gè)普通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，只有十幾個(gè)高中畢業(yè)生，4間廠房和6萬(wàn)元貸款。

那時(shí)的王文鑒37歲，高中學(xué)歷的他在一家電容器廠擔(dān)任質(zhì)檢員，因被余姚城北公社挑中，成為新籌辦的光學(xué)儀器廠的管理人員，從此帶領(lǐng)舜宇走上了創(chuàng)業(yè)之路。

舜宇靠光學(xué)起家，三十多年來(lái)一直聚焦于光學(xué)主業(yè)，憑借“光學(xué)+”的經(jīng)營(yíng)布局，產(chǎn)品觸角不斷延伸到手機(jī)光學(xué)、車載光學(xué)、安防監(jiān)控等行業(yè)，在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做到了全球領(lǐng)先。

資料顯示，舜宇的車載鏡頭業(yè)務(wù)常年保持全球第一；手機(jī)鏡頭業(yè)務(wù)、安防監(jiān)控?cái)z像頭業(yè)務(wù)全球第二；手機(jī)攝像模組業(yè)務(wù)全球前二，是華為、三星、索尼、松下、卡爾蔡司、寶馬等諸多國(guó)際品牌背后的“隱形巨人”。

全球首款獲得德國(guó)徠卡認(rèn)證的雙攝像頭手機(jī)華為P9，它的雙攝像頭模組就是“舜宇制造”；三星旗艦智能手機(jī)GalaxyS9、S10系列，也分別采用了舜宇的光學(xué)鏡頭和攝像模組；另?yè)?jù)摩根大通報(bào)告，舜宇未來(lái)有望拿下蘋果旗下iPad、iPhone鏡頭的訂單，進(jìn)入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈。

除了車載光學(xué)、手機(jī)光學(xué)、安防監(jiān)控?cái)z像頭業(yè)務(wù)之外，舜宇的產(chǎn)品已逐漸覆蓋到智能交通、視頻會(huì)議、智慧醫(yī)療等多個(gè)場(chǎng)景。

如今的舜宇，已是全球光電領(lǐng)域的龍頭。然而，與其輝煌的業(yè)績(jī)相比，舜宇普通員工都能成為千萬(wàn)富翁的故事更讓外界稱奇。

在絕大多數(shù)企業(yè)中，“領(lǐng)導(dǎo)吃肉、員工喝湯”已是默認(rèn)的分配原則，富翁多出自高管或者科研人員。而在舜宇，許多普通員工，例如廚師、清潔工、保安都可能是千萬(wàn)富翁。

王文鑒怎么想的？舜宇又是如何做到的呢？

王文鑒曾總結(jié)舜宇的成功，是天時(shí)、地利、人和的結(jié)果。但在外界看來(lái)，人和是王文鑒成功的關(guān)鍵。

1994年，舜宇光學(xué)開(kāi)始施行股份制改造，王文鑒沒(méi)有選擇把股權(quán)集中在家族成員和主要經(jīng)營(yíng)者手中，而是按照員工的工齡長(zhǎng)短、崗位職責(zé)和貢獻(xiàn)大小，把股權(quán)量化分配給了更多員工，讓1993年底前進(jìn)入公司的300多名員工，連保安、廚師和保潔人員在內(nèi)，都以極低的價(jià)格擁有了股份。

之后，舜宇又進(jìn)行了4次大規(guī)模的調(diào)整，王文鑒的股份進(jìn)一步被稀釋，而持股的員工人數(shù)不斷增加，如今已經(jīng)有2600多人獲得了公司股份。

這些股份后來(lái)組建了約400名持股人的舜基信托，通過(guò)100%持股舜旭，間接持有上市公司舜宇光學(xué)35.47%的股份。按照目前舜宇光學(xué)市值，該部分價(jià)值已超過(guò)480億元人民幣，信托成員平均持股價(jià)值已也超過(guò)1億元人民幣。

2007年6月，舜宇在香港聯(lián)交所成功上市，成為國(guó)內(nèi)首家在國(guó)際資本市場(chǎng)上市的光學(xué)企業(yè)。上市以來(lái)，舜宇市值在13年間增長(zhǎng)超過(guò)36倍。2017年舜宇上市十周年，舜宇股票價(jià)格因從最低點(diǎn)到最高點(diǎn)增長(zhǎng)了百倍以上，被稱作“十年百倍股”。

市值的快速飆升，那些通過(guò)配股、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得舜宇股份的員工的財(cái)富也開(kāi)始暴漲，甚至步入了百萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁的行列?！霸谑程脦兔鞑说娜艘部赡苁莻€(gè)億萬(wàn)（ 人民幣）富翁?！惫靖笨偛猛跷慕茉@樣對(duì)媒體表示。

值得注意的是，舜宇當(dāng)年股份制改造時(shí)，王文鑒自己的持股比例只占了6.8%。

對(duì)于為何做出這樣的選擇，王文鑒在后來(lái)接受媒體采訪時(shí)多次強(qiáng)調(diào)四個(gè)字，即“財(cái)散人聚”。

他解釋說(shuō)，“如果大部分股權(quán)歸自己，人心就會(huì)丟掉，別人都來(lái)為自己打工，誰(shuí)還會(huì)誠(chéng)心誠(chéng)意為企業(yè)出力？”

心有多大，舞臺(tái)就有多大。舜宇的今天，與王文鑒經(jīng)營(yíng)企業(yè)的格局密不可分。

舜宇剛成立時(shí)，正逢我國(guó)家庭經(jīng)營(yíng)熱潮，許多私營(yíng)企業(yè)從家庭作坊起步，一出生就帶有家族企業(yè)的基因。

在王文鑒看來(lái)，家族人才資源的有限性以及家族成員對(duì)外來(lái)人員的排斥，將成為企業(yè)發(fā)展的阻礙，不利于吸引和團(tuán)結(jié)優(yōu)秀人才，最終可能導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)人才危機(jī)和接棒危機(jī)。

如何防止企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)？王文鑒的做法是從產(chǎn)權(quán)入手，這源自他的一個(gè)看法：企業(yè)和人一樣，都是有基因的。

他曾專門找專家論證，究竟什么是企業(yè)的基因。最后得出結(jié)論：產(chǎn)權(quán)是一個(gè)企業(yè)的基因。防止企業(yè)家族化，就要避免企業(yè)出現(xiàn)家族化的基因。

為此，1994年股份改制時(shí)，舜宇建立了動(dòng)態(tài)的產(chǎn)權(quán)制度。通過(guò)優(yōu)秀人才持股，讓高級(jí)人才、有貢獻(xiàn)的人能夠主導(dǎo)企業(yè)。動(dòng)態(tài)產(chǎn)權(quán)制度，在優(yōu)秀人才和舜宇之間搭建了一個(gè)良好的通路，把一個(gè)家族的苦心經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榇蠹业摹肮餐瑒?chuàng)造”，這是王文鑒的格局所在，也是舜宇的成功之處。

建立企業(yè)接班人制度，是王文鑒另一項(xiàng)對(duì)舜宇影響深遠(yuǎn)的創(chuàng)舉。

早在舜宇成立初期，王文鑒就已經(jīng)開(kāi)始考慮要在舜宇建立起一個(gè)最高權(quán)力的交接制度，并在組織、制度、人才儲(chǔ)備等方面做出了一系列周密安排，保證了舜宇領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的順利平穩(wěn)過(guò)渡。

在王文鑒的主導(dǎo)下，舜宇避免了家族化企業(yè)的基因，逐步成長(zhǎng)為一個(gè)現(xiàn)代化企業(yè)。拒絕家族化，也讓王文鑒“財(cái)散人聚”的經(jīng)營(yíng)理念能夠真正成為現(xiàn)實(shí)。

舜宇與合作伙伴的關(guān)系也是這樣，“共享”始終是關(guān)鍵詞。

從早期與浙江大學(xué)、天津照相機(jī)公司的橫向聯(lián)營(yíng)，到后來(lái)與索尼、三星、華為、小米等國(guó)際化大公司的緊密合作，為什么舜宇的合作資源會(huì)越來(lái)越多？從舜宇早期，王文鑒對(duì)待客戶與合作伙伴的格局上，我們可以找到一些答案。

浙江大學(xué)是舜宇一個(gè)非常重要的合作伙伴。有人曾問(wèn)王文鑒，浙大通過(guò)舜宇賺了多少錢？對(duì)此，王文鑒回答說(shuō)，“浙大沒(méi)有從我們這里掙到一分錢，浙大分享的，是它們自己創(chuàng)造的成果。”

舜宇與浙大合作早期，雙方按照銷售利潤(rùn)分成，有一次浙大少記了一筆賬，舜宇還是按實(shí)際數(shù)量向浙大交付了利潤(rùn)分成。

善于與合作伙伴分享“蛋糕”，不僅沒(méi)有讓自己的“蛋糕”越分越少，反而越做越大。

“舜宇發(fā)展靠什么？”“靠人。”

“人從哪里來(lái)？”“錢散人聚?！?/span>

“人來(lái)了怎么干？”“共同創(chuàng)造?！?/span>

當(dāng)有人問(wèn)及舜宇成功的秘訣，王文鑒習(xí)慣這樣回答。

簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的三句話，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)卻并不容易。

這涉及財(cái)富和人心之間的取舍，也是企業(yè)家格局需要面對(duì)的一道考題。

利郎集團(tuán)創(chuàng)始人王良星曾提到過(guò)公司的一次艱難時(shí)刻，當(dāng)時(shí)因?yàn)閹?kù)存積壓，公司虧損了一億多，有人提出來(lái)是不是還照常發(fā)獎(jiǎng)金，因?yàn)榘l(fā)了，虧損增加；不發(fā)，人就走光了。最終，王良星選擇了發(fā)獎(jiǎng)金，留住人心，而公司也漸漸迎來(lái)了轉(zhuǎn)機(jī)。

在財(cái)散人聚上，大多數(shù)企業(yè)管理者為什么會(huì)舍不得？說(shuō)到底還是受到了“自己花錢雇員工干活”這種雇傭思維的影響。

很多企業(yè)管理者認(rèn)為，自己付工資，讓員工干活，按照這個(gè)邏輯，就會(huì)自然而然把員工的工資、獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)作是成本，能減則減。但聰明的企業(yè)管理者，懂得滿足員工的需求，讓員工為自己干，這樣公司才能越做越大。

德邦物流有一個(gè)價(jià)值10萬(wàn)元的金磚年終獎(jiǎng)，專門獎(jiǎng)勵(lì)“金星快遞員”。2020年，德邦共有207名員工拿到了這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，總獎(jiǎng)勵(lì)金額超過(guò)2000萬(wàn)元。

為什么會(huì)有這項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)德邦物流董事長(zhǎng)崔維星的說(shuō)法，金磚獎(jiǎng)在德邦成了一項(xiàng)榮譽(yù)，為了獲得獎(jiǎng)勵(lì)，許多快遞員都會(huì)主動(dòng)琢磨如何做好工作，要我干變成了我要干，客戶體驗(yàn)自然就更好了。

恒大集團(tuán)董事局主席許家印也相信金錢對(duì)一個(gè)人的強(qiáng)大激勵(lì)，注重順應(yīng)人的欲望進(jìn)行管理。他曾經(jīng)說(shuō)，當(dāng)初自己從鋼鐵廠離職，正是因?yàn)闆](méi)有得到提拔機(jī)會(huì)，而從之前的那個(gè)老板那里離開(kāi)，也是因?yàn)槔习逄珦福磕陝?chuàng)造上千萬(wàn)利潤(rùn)，但卻連10萬(wàn)年薪都舍不得給他。

因此，當(dāng)許家印自己成為企業(yè)管理者，在遇到重獎(jiǎng)、甚至獎(jiǎng)到自己都眼紅時(shí)，經(jīng)常提醒也是警示自己：不要像當(dāng)初的老板那樣，做占小便宜、吃大虧的蠢事。

當(dāng)然，財(cái)散人聚并非包治百病，經(jīng)營(yíng)公司也不僅僅是分錢那么簡(jiǎn)單。

財(cái)散人聚不僅僅是分錢，也是一種利他、分享的文化。在舜宇，財(cái)散人聚理念源自王文鑒的身體力行，而不是一時(shí)興起，或者僅僅做做樣子。如果缺乏文化倡導(dǎo)，僅僅依靠簡(jiǎn)單粗暴的分錢模式，往往容易激發(fā)人性的貪婪，形成互相爭(zhēng)利的文化，影響穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)。

財(cái)散人聚需要建立長(zhǎng)效機(jī)制。王文鑒在舜宇拒絕家族化、建立動(dòng)態(tài)產(chǎn)權(quán)制度以及實(shí)施股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等措施，都是要在公司建立一個(gè)財(cái)散人聚的長(zhǎng)效機(jī)制。

財(cái)散人聚是為了激發(fā)創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)良好的效益。舜宇財(cái)散人聚的文化，正是激發(fā)了更多人共同創(chuàng)造，讓財(cái)散人聚與共同創(chuàng)造兩者互為一體，才構(gòu)成了舜宇持續(xù)成長(zhǎng)的基石。

1、《 恒大主席許家印：要去挑戰(zhàn)偉大的目標(biāo)，贏取光榮的勝利》華商韜略

2、《 細(xì)數(shù)舜宇十年，奠定光電產(chǎn)業(yè)龍頭》新浪財(cái)經(jīng)

3、《 將股權(quán)分給員工，自己只占7%股份的企業(yè)創(chuàng)始人王文鑒》東南財(cái)富

4、《 舜宇：專注主業(yè)三十年，成為行業(yè)中最亮的“隱形冠軍”》企業(yè)家

5、《 “名配角”舜宇》21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論

6、《 舜宇集團(tuán)董事長(zhǎng)王文鑒：做“名配角”照樣光彩照人》東南商報(bào)

7、《 民營(yíng)企業(yè)要防止家族化經(jīng)營(yíng)》王文鑒

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