來源丨創(chuàng)業(yè)酵母

這個時代大家都很慌張。

銀行很慌張。他們只知道客戶在哪家公司賺錢、在哪個平臺花錢，但客戶消費(fèi)了什么、為什么消費(fèi)、在哪些場景消費(fèi)，不知道。

線下行業(yè)很慌張。年初的疫情給大家上了一課：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)要生存發(fā)展，要盡快實現(xiàn)線上線下“兩條腿走路”。

電商很慌張。客戶的數(shù)據(jù)和線上營銷工具，主要分布在各大電商平臺。想擺脫平臺規(guī)則限制，社群化、私域化勢在必行。

就連互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也慌張。這個時代，做不了行業(yè)第一難免被同行超越；做了行業(yè)第一，也無法預(yù)測商業(yè)巨頭的跨界打劫。

這個時代的財富密碼變得越來越難以捉摸，業(yè)務(wù)的非連續(xù)性發(fā)展越來越明顯。老板們必須明白，搭建新業(yè)務(wù)團(tuán)隊不是為了解決慌張情緒、讓自己放心，而是幫助企業(yè)長期健康的生存下去。

未來，每個公司都要迅速拓展新打法、培養(yǎng)新團(tuán)隊、開展新業(yè)務(wù)，并學(xué)會用技術(shù)手段追蹤業(yè)務(wù)、輔助新的績效管理標(biāo)準(zhǔn)。

想要實現(xiàn)這個目標(biāo)，管理者不僅要有好的工具，更要有正確的認(rèn)知，才能追上時代的變化。
 

新業(yè)務(wù)新團(tuán)隊 根本在于數(shù)字化

每個企業(yè)都希望基業(yè)長青，而中國市場的特色卻是業(yè)務(wù)發(fā)展的非連續(xù)性。面對十年一次的經(jīng)濟(jì)發(fā)展變遷，企業(yè)想生存就需要組織創(chuàng)新，就意味著開辟新賽道和搭建創(chuàng)新部門。

搭建創(chuàng)新部門分三步走：第一步定戰(zhàn)略；第二步搭班子；第三步建立決策機(jī)制。

我們說新業(yè)務(wù)一定要新團(tuán)隊、新觀念。很多老板擔(dān)心，缺少老員工加持的團(tuán)隊，戰(zhàn)斗力夠強(qiáng)嗎？價值觀過硬嗎？

其實很多傳統(tǒng)行業(yè)里，老員工雖然能做到經(jīng)驗業(yè)績雙優(yōu)，卻有很難改變的思維慣性。讓老員工來做新團(tuán)隊核心，反而更難實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

△ 新團(tuán)隊如何做線上轉(zhuǎn)型？職能分配上需要：

流量運(yùn)營，負(fù)責(zé)線上線下的引流；

內(nèi)容運(yùn)營，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計和優(yōu)化；

在線營銷，負(fù)責(zé)線上渠道銷售和服務(wù)；

私域流量運(yùn)營，負(fù)責(zé)短視頻、直播平臺和社群等新領(lǐng)域的玩法；

最后是技術(shù)人員，給予最堅實的支持，特別要注重把各個營銷渠道上獲得的線索和數(shù)據(jù)存儲分類，讓銷售人員可以高效追蹤。

體系搭建好之后不能放任不管，因為新團(tuán)隊的一切都處于實驗階段，必須要更積極的追蹤過程、檢驗效果和調(diào)整方向。管理工坊里我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)，追蹤業(yè)務(wù)必須有Review系統(tǒng)，讓復(fù)盤機(jī)制細(xì)分到日、周、月、季度、半年、年度。

在業(yè)績追蹤過程中我們更要用好數(shù)字化工具，比如業(yè)務(wù)管理的CRM系統(tǒng)、任務(wù)追蹤的OKR系統(tǒng)，還有根據(jù)業(yè)務(wù)需要使用的各種中臺系統(tǒng)。

未來數(shù)字化管理應(yīng)該成為每個管理者的必修課，無論是團(tuán)隊的業(yè)務(wù)流打通，績效模型的建立，還是分析業(yè)務(wù)和團(tuán)隊中的各種問題，都需要數(shù)字化工具的輔助。

數(shù)據(jù)，只有會用才是你的資源

我們說企業(yè)運(yùn)營中只有數(shù)據(jù)和組織化架構(gòu)不會騙人，數(shù)據(jù)就是企業(yè)發(fā)展的儀表盤，管理者可以不清楚數(shù)據(jù)系統(tǒng)的編程原理，但必須明白數(shù)據(jù)分析的底層邏輯。

詹姆斯·瑞森曾經(jīng)提出過一個很有意思的理論，叫做“瑞士奶酪模型”，也稱為“瑞森模型”或“事故致因模型”。

這個模型的核心思想是：組織活動可以分為不動層面，每個層面都有不可避免的漏洞，就像切成薄片的瑞士奶酪一樣。組織的各個層面被工作流程串聯(lián)在一起，如同多片奶酪的疊加。

多數(shù)情況下，上一層的洞會被下面的其它奶酪擋住，但也有全部漏洞都恰好疊加在一起的情況出現(xiàn)。而不安全因素就像一個不間斷的光源，當(dāng)光線恰好能透過所有這些漏洞時，就會出問題。

我們的運(yùn)營、銷售、傳播、財務(wù)、人力、行政等部門，甚至老板本人的決策，都有可能出現(xiàn)人為的或制度上的漏洞。

而數(shù)字化管理，就是企業(yè)發(fā)展過程中最后把關(guān)的那個“救火隊員”，只要數(shù)據(jù)分析和數(shù)字化管理做得好，完全有能力為組織架構(gòu)查漏補(bǔ)缺，成為整個系統(tǒng)的堅實支撐。

很多企業(yè)選擇用云技術(shù)做數(shù)字化管理，但我們要小心，盲目上的云可能是浮云。支撐數(shù)字化管理的核心，依然是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的邏輯。

組織架構(gòu)的變革，就是企業(yè)最大的商業(yè)秘密。而商業(yè)秘密的核心要義，就是我告訴你，你也未必學(xué)得會。

考評新團(tuán)隊的側(cè)重點有哪些？

面對業(yè)務(wù)增長的非連續(xù)性，最重要的就是組織和業(yè)務(wù)的變革。

變革就是已經(jīng)脫離了第一條業(yè)務(wù)線，第二業(yè)務(wù)線是另外一條路，而這兩條業(yè)務(wù)中間是斷裂的，所以一家公司在做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時候，他的業(yè)務(wù)總是是斷裂的，發(fā)展也是非連續(xù)性的。

因此從老業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)時，我們需要研究創(chuàng)新業(yè)務(wù)怎么做，更重要的是要賦能團(tuán)隊，要讓他們學(xué)會做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的能力。

賦能新團(tuán)隊，需要內(nèi)部外部的新組織架構(gòu)，如果梳理不清晰，沒有好的晉升通道和績效考核，容易導(dǎo)致優(yōu)秀的人沒有充分顯現(xiàn)出動力和活力，時間一長就會變得人浮于事。

怎樣搭建有活力的組織？

第一，做好人才輕盤點

，遵循271原則，“野狗”和“小白兔”要盡快淘汰，管理者和HR不要在不值得的員工身上浪費(fèi)時間。 

第二，進(jìn)行團(tuán)隊內(nèi)部長期人才的培養(yǎng)

尤其要注重培養(yǎng)明星員工，讓他們作為講師和帶動者，自動自發(fā)的去培養(yǎng)老黃牛類型的員工，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，建立團(tuán)隊內(nèi)部的講師機(jī)制。 

第三，設(shè)置好的績效目標(biāo)

根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的反饋來劃分層級、績效目標(biāo)，制定月度業(yè)務(wù)復(fù)盤和季度人員考評。

只要做好這些，我們就會發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊氛圍和業(yè)績一下就能提升起來。

那么對于管理者來說，管理型指標(biāo)的KPI怎樣更好的制定和考核？首先肯定要考核你的團(tuán)隊KPI完成度，但這個KPI，一定要根據(jù)你的工作重心來設(shè)置。

我們不建議老板和管理者親自設(shè)置10%-20%比重以下的KPI考核機(jī)制，因為做管理應(yīng)該抓大放小。老板每個階段就抓最重要的三個KPI指標(biāo)，高管和中層的關(guān)注重點在自己這一塊的子KPI指標(biāo)，然后依次向下落地。

每一層管理者目標(biāo)都不能設(shè)的太多，只需要追蹤3個主要指標(biāo)，抓大放小，這就是我們說的管理要有灰度。

對于員工和管理者的職業(yè)素養(yǎng)，每家公司要有獨(dú)特的考核方式。但怎樣考核新團(tuán)隊價值觀呢？

首先我們必須注意，新團(tuán)隊上到leader下到員工的價值觀，不能一上來就考核。因為價值觀是教員工怎么做人怎么做事的標(biāo)準(zhǔn)，不是形式主義。在績效好的員工沒有嘗到獎勵的甜頭，績效差的員工沒吃到考評的苦頭之前，先談價值觀太空泛了。

你需要給新人足夠的時間來磨合與適應(yīng)，而最好的適應(yīng)公司價值觀的方式，就是通過完成業(yè)績目標(biāo)。

跟著團(tuán)隊一起打一次勝仗，價值觀的認(rèn)同感自然就建立起來了。

在這個變化飛速的市場中，已經(jīng)沒有時間給企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，絕大多數(shù)新公司甚至連試錯的機(jī)會都沒有。

管理者在針對新業(yè)務(wù)搭建團(tuán)隊時，應(yīng)該掌握一個認(rèn)知：誰擁有數(shù)據(jù)誰就擁有客戶，誰擁有數(shù)據(jù)誰就占據(jù)市場。

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