來源丨海哥商業(yè)觀察（微信號：hgsygc）

作者丨海哥是我

在商業(yè)世界，總有一些現(xiàn)象沖擊著人們的想象。

但對很多人而言，都是習慣性的被驚呆一下，然后就沒有然后了。其實，在一些商業(yè)現(xiàn)象背后，都有著商業(yè)和經(jīng)濟規(guī)律的作用。

我隨便舉幾個例子：那個華晨寶馬支撐的華晨汽車要破產(chǎn)了；2019年白酒上市公司中，茅臺一家凈利潤就高達352億元，超過前十其他品牌的利潤總和；在智能手機上市場，蘋果市場份額并不是第一，但這個市場一度90%的利潤都是它賺走的，至今依然占據(jù)著全球約70%的利潤份額。

最近，我咨詢身邊的親戚朋友，你們都給小孩用哪家的奶粉，我收到的最多答案是飛鶴。因為它除了奶粉真的好，還經(jīng)常在分眾電梯廣告上看到。

這些現(xiàn)象發(fā)生背后的原因都是什么呢？

原因有很多很多。但有一條是共性的，那就是品牌歷來都是強者恒強、贏家通吃。就像很多人都知道，這個世界第一個登上月球的人是阿姆斯特朗，而很少有人知道第二登上月球的巴茲·奧爾德林。

這些行業(yè)兩極分化加劇

疫情之下，品牌兩極分化的現(xiàn)象越來越嚴重。

我們可以更多的從人們生活緊密相關的行業(yè)，來看看品牌生存的現(xiàn)狀。

汽車是這幾年受大環(huán)境影響波動較大的行業(yè)。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，我國汽車產(chǎn)銷量在2017年到達一個高點，近三年呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。如此背景下，那些缺乏競爭力的汽車品牌式微，而頭部品牌越來越強，就成為了必然。

10月份，吉利、長城、長安三大自主品牌銷量突破10萬，吉利排名進入第4，長城、長安分別排名第6、7名。其中，吉利旗下高端品牌領克銷量達2.2萬輛，同比增長56%；長城共銷售新車13.6萬輛，同比增長18%。累計看，吉利成今年前10個月唯一銷量破百萬的品牌。

值得一提的是紅旗，10月共銷售新車2.3萬輛，同比增長93%，是中國自主品牌增長最高的品牌。前十個月紅旗已累計交付15.3萬輛新車，同比暴增103%。

而另一邊，前面提到的華晨汽車，其旗下華晨中華前9月累計銷量僅為3870輛。前10月，海馬銷量近1.06萬輛，同比下降54.29%；10月份，海馬銷量僅為1177輛，同比下降超7%。

另一個品牌分化嚴重的行業(yè)是白酒。通過匯總2020年三季度19家白酒上市公司財報核心數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，白酒頭部品牌集中趨勢愈加明顯。其中，茅臺一家的利潤超過了其他所有品牌之和。而尾部品牌則如伊力特、青青稞酒、ST皇臺則出現(xiàn)了營收和利潤的大幅下滑。

實際上，這種品牌分化的現(xiàn)象在各行各業(yè)均不同程度的存在。

在家電行業(yè)，美的、海爾、格力三巨頭遠遠領先于二三線品牌。在零售電商領域，前三季度阿里巴巴、京東、拼多多都在保持高速增長，蘇寧易購、唯品會也在保持一定的增幅。而同期，我國社會零售消費總額在下滑。這意味著，電商平臺越來越多的侵蝕了垂直電商及線下零售的份額。

這種品牌分化的現(xiàn)象，一般出現(xiàn)在一個行業(yè)即將迎來轉型升級階段。在行業(yè)早期，一個新的賽道出現(xiàn)，市場呈現(xiàn)百花齊放的景象。隨著越來越多資本和實力玩家加入，頭部品牌開始脫穎而出，并會形成一個相對固定的格局；此后，隨著市場紅利的消失，腰部以下品牌就將越來越弱勢直至被洗牌出局。

過去幾年，國內(nèi)的共享單車行業(yè)完全驗證了這樣一種規(guī)律。十年前，電商、團購混戰(zhàn)也走過了同樣的歷程。馬太效應、二八法則，是每一個人、每一個品牌都無法回避的鐵律。

圣經(jīng)《新約·馬太福音》有言：“凡有的，還要加倍給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來”。

兩極分化背后原因

品牌兩極分化背后，有著復雜的綜合成因。

首先一點，品牌兩極分化是基于社會兩極分化這個大前提的。馬太效應、二八法則決定了：世間哪有絕對的平等，只有相對的公平。馬克思在資本論中說：價值規(guī)律自發(fā)調節(jié)社會收入的分配，造成商品生產(chǎn)者優(yōu)勝劣汰。

一個品牌、一個企業(yè)它是勞動者和生產(chǎn)資料的結合體，自然也受到價值規(guī)律的調節(jié)作用。“那些勞動生產(chǎn)率較高、個別勞動時間低于社會必要勞動時間，從而商品的個別價值低于社會價值的生產(chǎn)者，就可以獲得較多的收入，在競爭中處于有利地位；反之，就只能獲得較少的收入，在競爭中處于不利地位?！睂τ谝粋€品牌而言，也是如此。

其次，從人的信息接受能力來看，現(xiàn)在每個人每天都在遭受信息的轟炸。我們面對的是一個商品數(shù)量暴增、媒體信息暴增、廣告暴增的社會。但是，人們的記憶和心智容量是有限的。哈佛大學心理學家喬治、米勒的研究發(fā)現(xiàn)，普通人的心智不能同時處理七個以上單位的信息。

從生活實際看，別說七個單位信息，五個都很困難。所以，人們講事情，通常都說三點，也常有“事不過三”的說法，寫文章也最流行“三段論”。更為殘酷的是，很多事情、很多品牌，我們只能記住第一個、第一名。

因此，對于一個品牌而言，如果要取得商業(yè)的成功，它的核心使命就是要成為所在行業(yè)類別的第一，成為不了第一也得成為前三名，差一點也得前七名、前十名。

影響一個品牌不能成功的原因，除了客觀經(jīng)濟規(guī)律，還有外部環(huán)境因素及自身的發(fā)展因素。自身的因素包括，定位、產(chǎn)品力、營銷能力等等眾多影響商業(yè)成敗的因素。而外部環(huán)境，比如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、突發(fā)社會事件則是品牌優(yōu)劣勢的放大鏡。

在今年的疫情之下，人們到店消費的熱情被壓制，在線購物和到家服務就得到快速的發(fā)展。比如京東，它在用戶心中的最大的認知是物流快，疫情期確實也解決了人們很大的問題。而且，在電商中京東占據(jù)著物流快的第一位置，自然它在今年依然取得了快速的增長。過去一個自然年，京東年活躍用戶就增加了一個億。

遺憾的是，那些路邊開雜貨店的、開餐館的就變得生存艱難。線下生意，需要滿足人、貨、場三個必要條件，疫情阻斷了人的正常流通，貨品的流通也受到抑制；即便疫情得到了控制，人外出和線下消費的意愿也需要較長時間才能恢復到疫情之前。如此情形下，一個行業(yè)的腰部、尾部品牌，經(jīng)營質量低、創(chuàng)新能力弱、數(shù)字化能力差的線下商業(yè)，就喪失了立足的基礎。

拿餐飲品牌來說，海底撈也會面臨巨大困難。但是，越是疫情下，同樣吃火鍋更多人會選擇海底撈，因為它更值得被信任，被認為是更安全的，它也具備更強大的資金抗壓能力，具備較強的融資能力。其他散兵游勇，這個時候多半就得關掉。

這些都是外部環(huán)境促使強勢品牌越來越強、弱勢品牌羸弱的典型例子。

在企業(yè)內(nèi)部來說，它也可能因為品牌的戰(zhàn)略制定而強大或式微，也可能因為產(chǎn)品和服務喪失競爭力、組織失去創(chuàng)新力和活力而衰落。

當然，生活中也不乏品牌戰(zhàn)略消極而逐漸失勢的企業(yè)，比如當當因為全品類化不成功而一直停留在賣書的印象里，再比如聯(lián)想沒有抓住移動設備的機會而只能吃PC的老本兒。慢慢的，因為競爭對手的侵蝕，它們可能連老本行都守不住。

品牌競爭突圍之道

那么，一個品牌如何才能避免成為兩極分化中被分化掉的對象呢？

我們可以分三種情況來看這個問題：一是初創(chuàng)品牌，二是高速發(fā)展中品牌，三是危機中的老品牌。第一種是企業(yè)處于充滿希望的時候，初生牛犢，一切皆有可能；第二種是屬于高速發(fā)展中品牌，已經(jīng)處于領先地位，處處得意；第三種企業(yè)已經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，可能正面臨著品牌老化、組織僵化、尾大不掉等問題。

對初創(chuàng)品牌而言，它理想的方式是開創(chuàng)一個新品類，從而成為品類的代表。這是一個戰(zhàn)略起點決定終點的思維。選錯了賽道、選錯了品類，或者沒有在定位上打好基礎功夫，將來失敗的概率是極大的。

在做選擇時品類、行業(yè)時，有幾點標準可以作為參考：1、是一個具備一定規(guī)模的市場；2、市場存在著變革的空間，而你的解決方案正好能實現(xiàn)；3、你所突破的方向，沒有龍頭品牌。這是第一步。

第二步，從起名字到制定品牌戰(zhàn)略體系，瞄準的就應該是品類的第一。第三步，從產(chǎn)品到渠道到媒體、傳播，集中突破一點——建立品類第一的心智點。

這里，我們舉一個例子：妙可藍多。妙可藍多是一個奶酪品牌，成立于2011年，起步于天津，后被一個叫華聯(lián)礦業(yè)的做鐵礦生意的公司全資收購。此后，華聯(lián)礦業(yè)將公司名稱改成“廣澤股份”，再將“廣澤股份”改成“妙可藍多”。

2020年前三季度，妙可藍多總營收18.76億元，奶酪營收已達13.43億元，占總營收已達71.59%，營收、凈利潤指標都大增。

在華聯(lián)礦業(yè)接管之前，妙可藍多（天津）基本上沒有什么名氣，規(guī)模也不大。后來為什么就能夠崛起成為國產(chǎn)奶酪第一品牌呢？

還得從2019年3月說起。廣澤更名“妙可藍多”后，all in奶酪市場，開始在央視、分眾大規(guī)模鋪廣告“妙可藍多奶酪棒”，實現(xiàn)了奶酪和妙可藍多的強關聯(lián)。這其實就是抓住國內(nèi)還缺乏知名奶酪品牌的空白，快速卡位成為品類代表。

近年來，另一個開創(chuàng)了一個品類而成為品類代表的品牌還有小仙燉燕窩，它開創(chuàng)了燕窩的一種新吃法——即食，讓吃燕窩變得省事、便利，也讓即食燕窩成為一個新的品類。

對于一個老品牌而言，它可能需要的是重新定位。近年來，飛鶴的重新定位就是一個極其成功的例子。2015年，飛鶴提出新定位“更適合中國寶寶體質的奶粉”，并開始打造星飛帆超級單品。目前，飛鶴已成為中國嬰幼兒配方奶粉市場第一品牌。

飛鶴成立于 1962 年，前身為紅光乳品廠，是中國最早的奶粉企業(yè)之一。得益于新的品牌戰(zhàn)略，最近幾年飛鶴毛利水平持續(xù)攀升。所謂老樹開新花，不過就是如此。

前面提到的妙可藍多，背后其實也是華聯(lián)礦業(yè)“金蟬脫殼”實現(xiàn)品牌賽道切換的妙招。對一些在過去某個行業(yè)浸淫多年的品牌，但由于時代變遷所處賽道生意每況愈下，可以借鑒此模式孵化新品牌，然后逐步過渡到新品牌上去。

對于一個高速發(fā)展的品牌來說，則可以采取推出新品牌的策略。通常，這類品牌在主品牌賽道已經(jīng)取得相當體量的市場份額，甚至是TOP3或老大。比如京東、小米、滴滴，這些都是崛起于互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)時代的超級獨角獸和巨頭。

它們現(xiàn)在正在做的事情，就是在通過拆分經(jīng)營子品牌實現(xiàn)版圖的擴張。小米專門打造了一個吃中低端的紅米；滴滴通過拆分及收購也在布局出行的細分領域，比如布局了青桔騎行、青菜拼車、花小豬等品牌。京東在做大零售主業(yè)的同時，逐步孵化金融、物流、健康等業(yè)務并拆分做大，打造了一個以零售為核心的超級帝國。

這些子品牌有可能有助于主業(yè)，也可以分散主品牌的經(jīng)營風險。

品牌戰(zhàn)略是一方面，品牌戰(zhàn)略的落地和傳播也同等重要。品牌戰(zhàn)略落地體現(xiàn)在產(chǎn)品、銷售、服務和組織等眾多方面，傳播的首要任務則是要實現(xiàn)第一心智的卡位。也許一個品牌它在行業(yè)中份額不是第一，但是一定要找一個第一個的突破口。比如，一個做電商的平臺，不是送貨最快的，份額也不是第一，但是它可以是做服務最好的，通過服務口碑的提升而實現(xiàn)心智占領，這是蘇寧易購真正打造的一個新方向“專注好服務”。

而我們通常在電梯分眾廣告上看到的小仙燉和飛鶴廣告，大概都離不開它們對于消費者心智第一的卡位。BOSS直聘在死磕“找工作，找老板談”，洽洽瓜子在強調“掌控保鮮核心科技”。這里面，BOSS直聘做招聘平臺只是一個后來者，最初是弱小的，但是它在“找工作與老板談”這個模式下是第一的、唯一的。

去年，益普索Ipsos發(fā)布一個《2019年中國國內(nèi)流行廣告語受眾調研報告》。有一個結論是，去年TOP10熱門流行廣告語中，81%被訪者認知渠道源于以分眾傳媒為代表的電梯媒體。這些朗朗上口、具有生活參與性以及洗腦廣告，更容易被人們記住。

前不久，分眾傳媒老板江南春在一個公開訪談中還說“很多時候也會覺得廣告好象有點煩，但煩的廣告才是記得住的，一個廣告不夠煩根本沒記起來?！?/p>

這些例子或觀點，無不驗證了消費者心智卡位的重要性。

這里面還涉及到一個“品效合一”的問題。品效合一，在長期來看必然是要統(tǒng)一的，短期卻很難達到“合一”，甚至是個偽命題。因為，很多短期促銷行為，明明只是一夜情，非要想百年好合，那是不可能的事情。而不能做到統(tǒng)一，這個品牌根本不到談品牌的時候就沒了。品牌和效果，真正要的是“品效平衡”。

也就是說，經(jīng)營人心和獲取流量實現(xiàn)銷量要兩條走路，長期布局和短期目標要有機統(tǒng)一。因此，對每一個品牌而言，都要有做第一的戰(zhàn)略，更要有持續(xù)做第一的行動，品牌力的不斷塑造和持續(xù)領先則必不可少。

本文經(jīng)原作者授權轉載，公眾號：海哥商業(yè)觀察 ID：hgsygc，作者個人微信：794336173。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com