來(lái)源丨刀姐doris（ID：doriskerundong）

作者丨Mammon

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最近，我訪(fǎng)談了一個(gè)品牌創(chuàng)始人，他的觀(guān)點(diǎn)和很多消費(fèi)品的創(chuàng)始人都不一樣，甚至有些反主流。

最耐人尋味的一點(diǎn)就是，別人都在做多，他偏偏就要做少。他的品牌在冷啟動(dòng)階段，相較于常規(guī)的融資做投放增長(zhǎng)，他卻先從造工廠(chǎng)、搭基建、打磨大單品開(kāi)始，品牌運(yùn)營(yíng)2年后才開(kāi)始第一次融資。

談話(huà)中他一再跟我強(qiáng)調(diào)，做消費(fèi)品不但是追求規(guī)模和估值，還要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，更重要的是克制。有所為，有所不為。

除此之外，他的經(jīng)歷也激起了我的好奇，他20歲工作，25歲開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，曾一夜破產(chǎn)虧損1500萬(wàn)，也因此練就了一雙火眼金睛。

這個(gè)人，就是新銳品牌SMEAL司繆的品牌創(chuàng)始人，曹鵬。他還說(shuō)，現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境習(xí)慣性追風(fēng)口、講故事、畫(huà)藍(lán)圖，但他更相信，品牌真正依靠的是仰望星空的愿景和腳踏實(shí)地的戰(zhàn)績(jī)。

于是回來(lái)我就去研究了一下他的品牌SMEAL。

SMEAL于2017年在新西蘭創(chuàng)立，以首創(chuàng)「瓶裝代餐」的概念打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，2018在小紅書(shū)海外店冷啟動(dòng)3個(gè)月，便登上食品類(lèi)目TOP2。2019年和2020年連續(xù)兩年蟬聯(lián)天貓新代餐品類(lèi)銷(xiāo)量TOP1，覆蓋新西蘭500家藥房和中國(guó)境內(nèi)5萬(wàn)家精品超市及CVS渠道，與此同時(shí)線(xiàn)上銷(xiāo)量也取得了500%增長(zhǎng)。

更有意思的是，去年6月SMEAL旗下還孵化了另一個(gè)品牌——「輕食獸」，主打代糖的健康化零食。據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)顯示，其中蛋白棒的單品銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到行業(yè)TOP1。

2年間，不僅將單品牌打造成行業(yè)頭部，甚至連續(xù)孵化2個(gè)品牌，這個(gè)增長(zhǎng)和擴(kuò)張速度，似乎與曹鵬跟我說(shuō)的“克制”，有些背道而馳。

同時(shí)，我也產(chǎn)生了一個(gè)新的疑問(wèn)，在借助融資、飽和投放、大預(yù)算大滲透換高增長(zhǎng)的商業(yè)游戲中，不融資、不做大體量營(yíng)銷(xiāo)投放的SMEAL，是如何實(shí)現(xiàn)高增長(zhǎng)的？快速拓展新品牌，是否意味著它已經(jīng)沉淀出了一套可復(fù)制的新消費(fèi)品方法論？

于是我忍不住從成本戰(zhàn)略、爆品機(jī)制、增長(zhǎng)原則、品牌孵化方法論這4個(gè)維度，拆解了SMEAL品牌的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)它有點(diǎn)像增長(zhǎng)黑客理論中，跑通MVP后不斷擴(kuò)大的商業(yè)方法論，并具備復(fù)制屬性，而整套邏輯的關(guān)鍵詞則集中于——“高效率”。

更關(guān)鍵的是，我發(fā)現(xiàn)這套消費(fèi)品牌理論，更有助于在當(dāng)下瘋狂融資、飽和投放、大預(yù)算大滲透換高增長(zhǎng)的商業(yè)環(huán)境中，為陷于增長(zhǎng)和營(yíng)銷(xiāo)命題中的新品牌們，打開(kāi)一些新的思路。

接下來(lái)，我就從以下三個(gè)維度來(lái)說(shuō)一說(shuō)，SMEAL的高效率增長(zhǎng)的底層邏輯：

1、挖掘需求性規(guī)模：成本優(yōu)勢(shì)與集中性。

2、順勢(shì)而為的大單品策略：驅(qū)動(dòng)上下渠道效率，更建立品牌信任勢(shì)能。

3、高效能增長(zhǎng)下SMEAL的商業(yè)模型：品牌運(yùn)營(yíng)+品牌孵化雙驅(qū)動(dòng)的大健康矩陣。

另外，在本文最后，拆解完SMEAL的商業(yè)模式后，我還想和大家分享一下和曹鵬溝通后的感悟，除了方法論之外，SMEAL作為一個(gè)成立3年的新品牌，能夠取得飛速增長(zhǎng)的另一大關(guān)鍵在于——老司機(jī)開(kāi)新車(chē)，所有商業(yè)邏輯的底層都是人性。

01、挖掘需求性規(guī)模：成本優(yōu)勢(shì)與集中性

這兩年，代餐一直是個(gè)火熱的風(fēng)口。據(jù)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，目前國(guó)內(nèi)代餐市場(chǎng)規(guī)模僅為200億左右，預(yù)計(jì)2022年將達(dá)1200億。這意味著近兩年就有千億級(jí)的市場(chǎng)空間爆發(fā)增長(zhǎng)。

風(fēng)口越大，入局者也越多，競(jìng)爭(zhēng)更趨于白熱化。換句話(huà)說(shuō)，代餐市場(chǎng)正在從藍(lán)海變成紅海。

于是，新品牌想要從中突圍，最重要的是找到差異化優(yōu)勢(shì)，打造出品牌價(jià)值。比如去年我寫(xiě)過(guò)的Wonderlab開(kāi)始做益生菌、玻尿酸產(chǎn)品，向口服美容進(jìn)擊；ffit8主打蛋白棒，主攻健身人群。

但SMEAL的賽點(diǎn)，則與這些新品牌完全不同。

因?yàn)樗畲蟮母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是眾多代餐品牌，而是這些品牌的代工廠(chǎng)。

它在創(chuàng)立初期就投入了1.2億在長(zhǎng)春自建了柔性供應(yīng)鏈體系，據(jù)我了解，這個(gè)動(dòng)作對(duì)新品牌而言，是很有挑戰(zhàn)性的。有很多品牌創(chuàng)始人告訴過(guò)我，“自建工廠(chǎng)”短期能夠帶來(lái)很大的優(yōu)勢(shì)，但長(zhǎng)期來(lái)看就會(huì)有一些不確定因素，比如管理工廠(chǎng)就需要大量的人力和物力。

為什么SMEAL在一開(kāi)始不選擇與其它供應(yīng)鏈合作，而是要先砸下大成本自建工廠(chǎng)呢？這又給它帶來(lái)了什么？

了解了其中的原因后，我發(fā)現(xiàn)正是因?yàn)橄冗x擇難的路走，這條供應(yīng)鏈為SMEAL的核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了基礎(chǔ)，也是這個(gè)品牌可以不拼燒錢(qián)做營(yíng)銷(xiāo)，而拼效率的根本原因。

1、SMEAL先在供應(yīng)鏈端砸下重金的主要原因——在創(chuàng)立初期就找到了未來(lái)十年代餐市場(chǎng)的需求性規(guī)模。

什么是需求性規(guī)模？說(shuō)白了，就是市場(chǎng)的真實(shí)需求是哪些，占比有多大。

例如人們對(duì)代餐的真實(shí)需求，從根源上來(lái)說(shuō)，就是“控制體重”，即“代餐=減肥=瘦”，是圍繞變瘦、變美等實(shí)際需求的功能性產(chǎn)品。除此之外，例如便捷性、方便性等需求的占比不到20%。

另一方面，在SMEAL內(nèi)部，把常規(guī)市場(chǎng)研報(bào)中的數(shù)據(jù)稱(chēng)之為“數(shù)字性規(guī)?！?，并且認(rèn)為這些數(shù)據(jù)在一定程度上有著滯后性。

看市場(chǎng)要注重需求性規(guī)模，而不是去在意數(shù)字性規(guī)模。

基于這套邏輯，在估算增長(zhǎng)規(guī)模時(shí)，基本上不用外部的數(shù)據(jù)來(lái)定義，而是通過(guò)內(nèi)部測(cè)算，以需求定義市場(chǎng)。例如，我國(guó)目前肥胖和減肥人口有2億，通過(guò)人群便鎖定了未來(lái)的想象空間。

最終品牌找到的需求是：市場(chǎng)對(duì)代餐存在著未被充分滿(mǎn)足的功能性需求。同時(shí)這也成為了SMEAL對(duì)未來(lái)中國(guó)代餐市場(chǎng)發(fā)展的信心。

另一方面也有著現(xiàn)實(shí)因素，在2017年初創(chuàng)時(shí)期，SMEAL依靠小批量進(jìn)口在國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售，尚且還沒(méi)有成熟的瓶裝代餐設(shè)備和供應(yīng)鏈，于是自建供應(yīng)鏈也有一些宿命般的寓意。

2、自有供應(yīng)鏈下的成本優(yōu)勢(shì)與集中性

最近兩年發(fā)展起來(lái)的新消費(fèi)品牌，說(shuō)實(shí)話(huà)真要細(xì)究起打法，區(qū)別都不大，就看誰(shuí)的策略更穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。但供應(yīng)鏈卻意味著效率和靈活度；而手握供應(yīng)鏈，則意味著品牌建立了一層壁壘優(yōu)勢(shì)。

供應(yīng)鏈對(duì)于新品牌的意義不言而喻。

首先就是成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)了解，SMEAL目前擁有比競(jìng)品高出30%的成本優(yōu)勢(shì)，毛利可以達(dá)到70%，同樣高于競(jìng)品20%的空間。有意思的是，目前它的市場(chǎng)定價(jià)并沒(méi)有低于競(jìng)品，這也就意味著，未來(lái)它可以擁有更靈活的定價(jià)區(qū)間，來(lái)輻射一些對(duì)價(jià)格敏感度更高的代餐用戶(hù)。

而對(duì)于很難積累消費(fèi)者忠誠(chéng)度的早期項(xiàng)目而言，成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。

另一方面，相較于代工廠(chǎng)，自建供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性也更高?？梢宰灾髡{(diào)控產(chǎn)能、貨源，從而避免有貨無(wú)單、有單無(wú)貨的情況，進(jìn)行高速的現(xiàn)金流和庫(kù)存的周轉(zhuǎn)，有效提升終端效率。

同時(shí)從源頭把控產(chǎn)品的品質(zhì)與配方，也給SMEAL構(gòu)建了研發(fā)優(yōu)勢(shì)，形成產(chǎn)品差異化。例如去年年底，SMEAL和法國(guó)羅蓋特聯(lián)合成立中國(guó)膳食纖維實(shí)驗(yàn)室，將針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)多系列的膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充產(chǎn)品，進(jìn)一步筑牢品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前第一個(gè)系列，三倍高纖維的代餐奶昔已經(jīng)在店鋪銷(xiāo)售。

SMEAL在供應(yīng)鏈上的投入換來(lái)的不僅是成本優(yōu)勢(shì)與集中性 ，同時(shí)也為后續(xù)品牌的發(fā)展路線(xiàn)埋下了更多伏筆。比如說(shuō)，未來(lái)品牌在拓品時(shí)，可以選擇投入生產(chǎn)線(xiàn)自產(chǎn)自銷(xiāo)或者承包生產(chǎn)線(xiàn)代工兩種路徑，擁有更多自主選擇權(quán)。

02、大單品策略：驅(qū)動(dòng)上下渠道效率，建立品牌信任勢(shì)能

SMEAL的自我定位是產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，即產(chǎn)品在第一位。

這和創(chuàng)始人的商業(yè)態(tài)度有很大關(guān)系，在曹鵬看來(lái)，只有產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)才是確定性的，營(yíng)銷(xiāo)只作為短期的輔助手段。在營(yíng)銷(xiāo)成本普遍高昂的新消費(fèi)領(lǐng)域，最稀缺的就是產(chǎn)品經(jīng)理——那種能帶著市場(chǎng)的思維去思考產(chǎn)品，帶著產(chǎn)品思維去看待市場(chǎng)的人。因此他更希望團(tuán)隊(duì)既要懂市場(chǎng)，又要懂產(chǎn)品。

1、“產(chǎn)品第一”下，大單品策略樹(shù)立用戶(hù)信任

作為功能營(yíng)養(yǎng)品牌SMEAL發(fā)現(xiàn)，用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求是“營(yíng)養(yǎng)+飽腹感”，但用戶(hù)的訴求卻不止于此。

功能性產(chǎn)品關(guān)鍵詞在于“功能”，這與傳統(tǒng)食品品牌是有本質(zhì)區(qū)別的，先是“功能”再是“口感”。雖然說(shuō)現(xiàn)在人們吃功能性食品，更多還是出于心理安慰劑，但如果功能不強(qiáng)，就很容易被當(dāng)成智商稅。

因此對(duì)于功能性營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品而言，強(qiáng)化品牌的專(zhuān)業(yè)性非常重要，只有這樣才能建立起用戶(hù)信任，形成復(fù)購(gòu)和品牌忠誠(chéng)度。

以往如代餐等體產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)度，通常是通過(guò)服務(wù)來(lái)表現(xiàn)的。如康寶萊，就是通過(guò)為消費(fèi)者配對(duì)應(yīng)營(yíng)養(yǎng)師，起到督促和安慰的作用。

對(duì)此，SMEAL的策略是——產(chǎn)品即服務(wù)。

首先，SMEAL是很明確的大單品策略，不快速出新SKU。據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)顯示，2019年-2020年期間，SMEAL只做了一款單品——NOTO代餐奶昔。

SKU少，其實(shí)對(duì)產(chǎn)品發(fā)出了更高的挑戰(zhàn)，這就意味著，每一款產(chǎn)品都要用單品爆款邏輯去打磨，反復(fù)做測(cè)試和迭代。

這有點(diǎn)像增長(zhǎng)黑客的MVP（minimum viable product）理論，用最小化的可行性產(chǎn)品，花費(fèi)最短的開(kāi)發(fā)時(shí)間，最小的力氣，經(jīng)歷一次完整的開(kāi)發(fā)周期，從而構(gòu)建起用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。

這套增長(zhǎng)邏輯的關(guān)鍵在于給用戶(hù)反復(fù)留下一個(gè)“印象”，如完美日記在冷啟動(dòng)階段通過(guò)大量KOL來(lái)做內(nèi)容種草推廣單品，SMEAL則是通過(guò)對(duì)“體感”的強(qiáng)化，提升消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的接納度。例如，它針對(duì)中國(guó)人對(duì)口感要求極強(qiáng)的特性，結(jié)合消費(fèi)者對(duì)新茶飲的喜愛(ài)程度，主打天然不甜膩的奶茶味口感，例如國(guó)人熟悉的黑芝麻，巧克力等口味。

另一方面在配方上，SMEAL主打膳食纖維型粉劑，強(qiáng)調(diào)純天然配方，并且消費(fèi)者在飲用半小時(shí)左右，就能意識(shí)到腸胃的蠕動(dòng)感，有意識(shí)地讓消費(fèi)者感受到產(chǎn)品的“功能性”。

最終，這款大單品在上線(xiàn)天貓6個(gè)月，銷(xiāo)量就達(dá)到6千萬(wàn)，2020年單品銷(xiāo)量達(dá)3億，目前品牌的復(fù)購(gòu)率也達(dá)到了30%，復(fù)購(gòu)周期在3個(gè)月左右，天貓旗艦店已經(jīng)近160萬(wàn)粉絲，全渠道積累起了300W+的用戶(hù)群體。

2、用戶(hù)留存率為上，運(yùn)營(yíng)策略講究順勢(shì)而為

在這些產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的確定性增長(zhǎng)背后，是SMEAL完全結(jié)果導(dǎo)向的數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)策略。

曹鵬告訴我，他追求花的每一分錢(qián)都有產(chǎn)出——“無(wú)論平臺(tái)怎么換，我們一直堅(jiān)持計(jì)算ROI，效果好的時(shí)候能到1：10以上，差的也要達(dá)到1：2，讓組織內(nèi)的每一分錢(qián)都有產(chǎn)出”。

那么如何從運(yùn)營(yíng)端保證效果？關(guān)鍵在于順勢(shì)而為，也就是緊跟平臺(tái)的流量紅利變遷。SMEAL的營(yíng)銷(xiāo)陣地也從早期微信公眾號(hào)、小紅書(shū)拓展到了現(xiàn)在的抖音、B站等。

例如在2017年初創(chuàng)階段，SMEAL借助當(dāng)時(shí)處于流量上升期的微信公眾號(hào)開(kāi)展了一系列分銷(xiāo)動(dòng)作，獲得冷啟動(dòng)流量；2018年小紅書(shū)流量開(kāi)始上升，于是品牌從年初便布局小紅書(shū)，7個(gè)月后便拿下了平臺(tái)食品類(lèi)的第二名，也由此實(shí)現(xiàn)了品牌的第一個(gè)增長(zhǎng)拐點(diǎn)。

從2019年開(kāi)始，短視頻流量開(kāi)始興起，SMEAL也逐漸轉(zhuǎn)向抖音平臺(tái)，參與話(huà)題挑戰(zhàn)賽等官方活動(dòng)。在這一時(shí)期，品牌不是選擇做帶貨向的內(nèi)容，而是品牌向的投放，例如vlog、劇情類(lèi)等，最終ROI達(dá)到了1:4.5。也是在這一時(shí)期，SMEAL成為站內(nèi)新代餐品類(lèi)第一個(gè)10w+鏈接的品牌，當(dāng)年雙十一預(yù)售，整體銷(xiāo)售額達(dá)到1150w。

到了2020年在疫情之下，品牌的流量預(yù)算壓縮，于是便轉(zhuǎn)向撬動(dòng)站內(nèi)的杠桿流量如內(nèi)容服務(wù)和內(nèi)容熱推等，通過(guò)內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，品牌也蟬聯(lián)了2020年雙十一新代餐的TOP1。

每一次踩中的平臺(tái)流量紅利，對(duì)品牌起到的是拉新引流的作用。而真正讓用戶(hù)有價(jià)值，產(chǎn)生高LTV，還是品牌的內(nèi)容驅(qū)動(dòng)，SMEAL會(huì)在內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)上下很多功夫，向消費(fèi)者傳遞“用設(shè)計(jì)美學(xué)提升生活質(zhì)量”的概念。

比如把產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)成高顏值、高成圖率的樣子，觸動(dòng)用戶(hù)的癢點(diǎn)；還有把瓶子留一個(gè)透明空間，可以讓消費(fèi)者看到內(nèi)部的粉末狀，一方面與瓶裝飲料區(qū)分開(kāi)來(lái)，另一方面也在提示消費(fèi)者，產(chǎn)品的特色，為高溢價(jià)空間埋下伏筆等等。用設(shè)計(jì)美學(xué)提升生活質(zhì)量。

除了在投放上強(qiáng)調(diào)內(nèi)容驅(qū)動(dòng)外，今年，SMEAL在品牌端也做了一系列發(fā)力。

例如參與ELLE“親密女孩”的微電影項(xiàng)目，邀請(qǐng)孫千和辣目洋子來(lái)進(jìn)行演繹；計(jì)劃聯(lián)手明星共同上線(xiàn)“控體心得”。通過(guò)需求和場(chǎng)景，傳遞“功效型+時(shí)尚生活方式”的產(chǎn)品定位，占據(jù)一二線(xiàn)高端人群的心智。

接下來(lái)主打時(shí)尚人士+研發(fā)技術(shù)雙向驅(qū)動(dòng)，也將會(huì)成為SMEAL品牌建設(shè)的一個(gè)重要方向。

3、深耕私域，建立消費(fèi)者信任鏈接

SMEAL的私域，比較特殊——少有微信群，整體上是1V1的營(yíng)養(yǎng)師。

這些營(yíng)養(yǎng)師的作用也不僅僅是銷(xiāo)售，而是主要在私域里為消費(fèi)者提供解決方案。例如：來(lái)大姨媽痛經(jīng)怎么辦？怎么樣可以控制體重？經(jīng)常便秘怎么辦？睡眠不好有什么辦法？等等各種健康問(wèn)題。

這些問(wèn)題都有極強(qiáng)的“私密性”，通常無(wú)法在公開(kāi)場(chǎng)合詢(xún)問(wèn)，但又需要專(zhuān)業(yè)人士來(lái)解答。這就成了SMEAL打造私域的一個(gè)突破口——和消費(fèi)者建立起朋友般的信任關(guān)系。重點(diǎn)在于消費(fèi)者維護(hù)、建立消費(fèi)者信心，要產(chǎn)生情感和信任的連接，是基于用戶(hù)度產(chǎn)品的信任勢(shì)能后的又一個(gè)承接。

4、線(xiàn)上造勢(shì)，線(xiàn)下借勢(shì)

這套大單品策略的高度集中性，為SMEAL構(gòu)建起了自身的爆品邏輯，但另一方面，把一個(gè)單品打透，也造成了品牌在線(xiàn)上的SKU更新較慢。在這一問(wèn)題上，SMEAL的解決方案是，通過(guò)線(xiàn)上爆款來(lái)賦能線(xiàn)下，實(shí)現(xiàn)品牌的全渠道布局。

SMEAL在品牌初創(chuàng)的第一年，就開(kāi)始布局線(xiàn)下，逐步將線(xiàn)上投放和品牌的影響力，降維到線(xiàn)下。2020年初，其首先在屈臣氏近4000家門(mén)店上架銷(xiāo)售，當(dāng)月就成為品類(lèi)銷(xiāo)售TOP1，隨后又開(kāi)始入駐，Ole、盒馬、KKV、調(diào)色師、全家便利店和7-11等品質(zhì)生活的主流渠道，目前覆蓋網(wǎng)點(diǎn)到達(dá)5萬(wàn)家。

從產(chǎn)品到用戶(hù)留存，從線(xiàn)上到線(xiàn)下，SMEAL的大單品策略，通過(guò)克制的產(chǎn)品孵化之路，實(shí)際上也是在為它品牌后續(xù)的瘋狂，埋下了伏筆。

03、高效能增長(zhǎng)下SMEAL的商業(yè)模型：品牌運(yùn)營(yíng)+品牌孵化雙驅(qū)動(dòng)的大健康矩陣

從信任認(rèn)知到品牌認(rèn)知，SMEAL的“高效能”主要通過(guò)兩個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)：一是產(chǎn)品，二是品牌。

首先是在產(chǎn)品端，SMEAL在打造自身的一套可復(fù)制的爆品策略。據(jù)我了解，這個(gè)品牌內(nèi)部現(xiàn)在已經(jīng)有一套固定的SKU拓展模式。如單品過(guò)1億營(yíng)收，一般就會(huì)由單品升級(jí)為產(chǎn)品矩陣，品牌過(guò)3億營(yíng)收就孵化下一個(gè)單品。

在孵化單品時(shí)，每期誕生5個(gè)以?xún)?nèi)的新SKU，通過(guò)賽馬制投放市場(chǎng)。雖然品牌內(nèi)部也會(huì)做一定的測(cè)試，但重點(diǎn)會(huì)更關(guān)注市場(chǎng)反饋，瞄準(zhǔn)市場(chǎng)數(shù)據(jù)好的一款產(chǎn)品，集中力量打造為大單品。目前除了NOTO代餐奶昔外，SMEAL還在孵化暖勺小黃姜蜜液等大單品。

在大單品做到5億以上后，就開(kāi)始準(zhǔn)備孵化新品牌、拓展品類(lèi)了。去年SMEAL已經(jīng)孵化了健康零食品牌輕食獸。今年年底，可能還會(huì)開(kāi)始孵化第三個(gè)品牌。

據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)：SMEAL暖勺小黃姜蜜液交易量已達(dá)類(lèi)目排名第二，輕食獸類(lèi)目排名已達(dá)第一。

用單品帶動(dòng)一個(gè)品牌，這是SMEAL這套商業(yè)邏輯的核心。

例如SMEAL旗下品牌輕食獸，有一款產(chǎn)品叫做「元?dú)馔??」，就是把麥片、堅(jiān)果和酸奶塊裝到了碗里，主打一碗一餐、開(kāi)蓋即食、方便攜帶。目前他們已經(jīng)把這個(gè)「元?dú)馔搿棺?cè)為了一個(gè)商標(biāo)。因?yàn)橥?，不僅可以裝麥片，還可以裝粥、裝零食，甚至裝一切，這個(gè)單品后期的品牌衍生，已經(jīng)具備了想象空間。

這么看來(lái)，SMEAL最終真正的目標(biāo)是，形成大健康消費(fèi)集團(tuán)的品牌矩陣。因?yàn)閺谋举|(zhì)上來(lái)說(shuō)，對(duì)大健康有需求的人群，是同一群人，但需求的場(chǎng)景卻不同。關(guān)鍵在于如何根據(jù)需求開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，根據(jù)場(chǎng)景定義產(chǎn)品。

SMEAL的解決方案在于，通過(guò)組織化中臺(tái)連通品牌運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品孵化。曹鵬告訴我，他們公司內(nèi)部拆成了若干個(gè)公司去運(yùn)作。例如電商運(yùn)營(yíng)就像是內(nèi)部的TP運(yùn)營(yíng)中臺(tái)；新媒體是內(nèi)部的媒介，也是內(nèi)部的MCN；而品牌部也不會(huì)只運(yùn)營(yíng)SMEAL的一個(gè)品牌，而是多品牌運(yùn)營(yíng)，也就形成了內(nèi)部獨(dú)立的公關(guān)公司。

說(shuō)白了，增長(zhǎng)和營(yíng)銷(xiāo)是戰(zhàn)術(shù)，品牌戰(zhàn)略和商業(yè)模式才是最基底的。

就像現(xiàn)在大家都在說(shuō)，沒(méi)有基本盤(pán)，很難做品牌。SMEAL的定位是功能營(yíng)養(yǎng)，這也是其最大的基本盤(pán)。當(dāng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步釋放、大單品策略進(jìn)一步被驗(yàn)證、品牌矩陣再被驅(qū)動(dòng)的情況下，SMEAL的這套商業(yè)模式走向會(huì)是如何？

這一問(wèn)題，也打開(kāi)了我對(duì)新消費(fèi)品牌下一步發(fā)展的想象空間。

04、老司機(jī)開(kāi)新車(chē)，所有邏輯的底層都是人性

最后，我想和大家再分享一下SMEAL品牌創(chuàng)始人曹鵬的故事。

他有一句話(huà)讓我印象非常深刻，“所有邏輯的底層都是人性?！?/strong>

與現(xiàn)在很多新消費(fèi)品創(chuàng)始人的精英背景不同，曹鵬19歲就進(jìn)入了社會(huì)闖蕩，03年入職海爾，25歲離職開(kāi)始了消費(fèi)信貸創(chuàng)業(yè)之路。事實(shí)上，把錢(qián)借給陌生人，也是一種能力。在這5年里，培養(yǎng)了他對(duì)人性的洞察和風(fēng)險(xiǎn)的把握。

而2017年，面對(duì)O2O市場(chǎng)沖擊，讓他在創(chuàng)業(yè)之路上一夜破產(chǎn)，虧損1500萬(wàn)。這段經(jīng)歷，想來(lái)也是他在創(chuàng)業(yè)路上開(kāi)始變“克制”的一大原因。讓他在認(rèn)知事情的角度上，用第一性原理看結(jié)果。做個(gè)結(jié)果導(dǎo)向者，不會(huì)要求過(guò)多。

在和他聊完后，我也從這位“社會(huì)大學(xué)的研究生”身上學(xué)到了很多。

同樣的方式和別人一起做競(jìng)爭(zhēng)，履歷不如別人，做別人的長(zhǎng)板就會(huì)死掉。但相反如果用了足夠深刻的認(rèn)知，知道自己的優(yōu)勢(shì)和不足，才能繼續(xù)做對(duì)的事。

更重要的一點(diǎn)是，需要看得清社會(huì)趨勢(shì)，順勢(shì)而為。

據(jù)說(shuō)在2017年，根據(jù)當(dāng)時(shí)新的流量和營(yíng)銷(xiāo)方式的變化，他就判斷中國(guó)消費(fèi)品到了可以迭代品牌的時(shí)候，是中國(guó)現(xiàn)在是消費(fèi)品牌最好的時(shí)期。他覺(jué)得做品牌講究天時(shí)地利人和，而上海在即將到來(lái)的新消費(fèi)時(shí)代，是具備絕對(duì)的地利。于是2018年，他就在上海重新組建了SMEAL的品牌團(tuán)隊(duì)。

這個(gè)故事的后續(xù)，今天我們也都看到了。

我想把他的這段經(jīng)歷概括為“老司機(jī)開(kāi)新車(chē)”，因?yàn)椴冗^(guò)了很多坑，學(xué)費(fèi)已經(jīng)交過(guò)了。這也讓我忍不住開(kāi)始感慨，人間正道是滄桑。

當(dāng)下，人人都說(shuō)想做品牌。但事實(shí)上，我們大部分時(shí)候，還是在用流量邏輯理解消費(fèi)品的增長(zhǎng)邏輯，甚至如果品類(lèi)選錯(cuò)，也許是泡沫一場(chǎng)。

什么才是真正的品牌？品牌是一種長(zhǎng)期主義。

曹鵬告訴我，他在經(jīng)營(yíng)自己品牌的時(shí)候，不太關(guān)注眼前，因?yàn)槊恳徊铰吩谒磥?lái)都是正確的選擇。SMEAL也不把上市當(dāng)作第一目的，而是把對(duì)消費(fèi)者創(chuàng)造長(zhǎng)期且可持續(xù)的價(jià)值放在第一位，成為一家值得被尊重的健康消費(fèi)集團(tuán)。

他希望和志同道合的一群人做一些有意義的事情，因?yàn)樵诠景l(fā)展的過(guò)程中，0-1靠的是個(gè)人能力；5-10靠的是組織能力；20-50靠的是集團(tuán)作戰(zhàn)能力。而這一切都依托于足夠清晰的價(jià)值觀(guān)與商業(yè)模式。

商業(yè)模式是“1”，產(chǎn)品是第一個(gè)“0”，營(yíng)銷(xiāo)是第二個(gè)“0”。

希望越來(lái)越多的新品牌，找到自己長(zhǎng)期且可持續(xù)的價(jià)值。

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