來源丨增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2）
作者丨鄒小困
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前言

品類即品牌，一度被奉為品牌價值定位的天花板。貴如法拉利的跑車、愛馬仕的包包、席夢思的床墊，便宜如農(nóng)夫山泉的純凈水、可口可樂的可樂，這些能在某個品類中極具代表性以至于擁有超高市占率和滲透率的品牌，成為了做品牌者的最高目標。

但換個視角，當一個品類中有一個巨頭常年占據(jù)時，其他玩家或者新晉玩家應該如何與之共存？是否有機會超越，或者能否另辟蹊徑實現(xiàn)超車呢？

最近我們研究了不少母嬰產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)一名很亮眼的新選手——布魯可。作為中國積木原創(chuàng)品牌，它對于賽道的選擇和目前做出的業(yè)績都引起了我們的興趣。

因為積木這個賽場玩家數(shù)量并不多，似乎是競爭還沒有異常殘酷，很難說清楚究竟是否存在巨大機會，但卻存在一個令后來者著實難以抗衡的巨頭——樂高，其知名度和聲量幾乎就是塑料拼插積木的代名詞。

根據(jù)Euromonitor，樂高在全球、中國搭建類玩具市場市占率分別達68.8%、42.3%，龍頭地位不容置疑。從國內(nèi)市場來看，積木玩具行業(yè)主要參與者包括美泰旗下子品牌Mega Bloks，以及中國積木廠商邦寶益智、啟蒙等，這些同類型產(chǎn)品不僅價格低于樂高，在全球市場的市占率也均未超過5%。

在集中度如此之高的行業(yè)里，布魯可竟然用不到五年的時間做到了第二名，頗有種“屠龍少年”的姿態(tài)。

據(jù)母嬰行業(yè)觀察數(shù)據(jù)顯示，2020年雙11期間，布魯可銷售額超5000萬元，比去年同期增長712%，這樣的爆發(fā)歸因于一個爆款單品——積木桶。

這款積木桶不光成為天貓雙11拼插積木類目單品銷量第一名，且全年在天貓單平臺的銷量就超過了10萬件。據(jù)魔鏡數(shù)據(jù)預計，布魯可2020年全年的銷售額可達4億元，其中天貓銷售過億。

11月份剛?cè)〉昧遂橙坏某煽儯?2月份立刻就迎來了多達3.3億元的A輪融資，緊接著進入2021年的布魯可，銷量也沒有令資本失望，Q1成為玩具反斗城積木單品銷量第一，孩子王國產(chǎn)積木銷量第一。連環(huán)交出優(yōu)異的成績單之后，B輪融資也于2021年5月抵達。

這篇文章將通過深度研究帶你了解清楚以下問題：

作為積木屆的新手，布魯可是怎樣找到自己的位置的？

動畫IP對于品牌的作用力到底有多大？

布魯可是如何打造自己的IP的？

布魯可如何在全渠道中亮相？

私域如何幫助布魯可拉近用戶距離和獲取超高復購？

1、新晉玩家如何找準自身定位？

《定位》中曾提到：“為了在容量有限的消費者心智中占據(jù)品類，品牌最好的差異化就是成為第一，做品類領(lǐng)導者或開創(chuàng)者，銷量遙遙領(lǐng)先，其次分化品類，做到細分品類的第一?！?這與布魯可面對的“樂高獨大”的賽道競爭環(huán)境高度契合。

來自樂高的魔咒

先來看看，樂高這般幾乎壟斷的地位是如何形成的？

事實上，樂高并非塑料拼插積木的首創(chuàng)者。最早的塑料積木是在1939年由一個叫做Kiddicraft的公司發(fā)明出來，隨機被樂高創(chuàng)始人抓住機會。此后的幾十年里，樂高不斷改良材料和技術(shù)，增加專利，拓展拼法的多樣性和可玩性。

其中，樂高對于積木生產(chǎn)核心環(huán)節(jié)——開模的投入更是不吝成本，據(jù)紀錄片《超級工廠：樂高》顯示，樂高單個零件模具成本為4-25萬歐元不等，遠高于邦寶益智平均成本（約2萬元）。

與此同時，樂高堅持對供應鏈的高度掌控。截至2021年樂高共開設(shè)了5家工廠，全部采用自營模式，積木的注塑、上色、包裝等流程實現(xiàn)了全自動化管理。

當然，作為一個玩具，徒有高質(zhì)量是遠遠不夠的，好在樂高從未忘記“拼搭”的“歡樂初心”，2008年起搭建用戶IDEAS庫，建立起玩家投票機制。例如，來自中國廣州的Donny設(shè)計了一個縮小比例的鋼琴，于2018年11月投稿至LEGO IDEAS網(wǎng)站并立刻獲得了1萬張投票的支持，最終被樂高團隊選中開發(fā)，Donny也成為樂高IDEAS項目的首位中國設(shè)計師。

盡管不是首創(chuàng)者，但樂高從未間斷過對供應鏈端的投入與升級，讓它在不同時期內(nèi)都具備了高效率、高標準、強創(chuàng)新等特點，坐穩(wěn)了拼搭玩具生產(chǎn)商的頭把交椅。

這宛如一個“魔咒”，使得生態(tài)內(nèi)鮮少出現(xiàn)“后來者居上”的情況，國內(nèi)外的后來者們都不約而同選擇了融入樂高生態(tài)，以“與樂高兼容、比樂高便宜”作為核心賣點，而非向樂高發(fā)起宣戰(zhàn)。

比如加拿大積木品牌美高：樂高“得寶”系列主打中顆粒積木，美高便開發(fā)出中顆粒積木與“得寶”兼容，且價格僅有甚至不到“得寶”的一半。對于追求品質(zhì)又渴望經(jīng)濟實惠的消費者來說，便可以選擇混買“得寶”和美高的中顆粒積木。

用“兼容”的策略，達到了“平替”的效果。因此比美高后入局的品牌，紛紛“抄作業(yè)”，延續(xù)了兼容和低價策略。

比如邦寶和森寶：都是從供應鏈起家出來的國產(chǎn)積木品牌，都可以作為美高中顆粒積木的“平替”，同樣也是與樂高“得寶”系列兼容的，價格甚至僅有樂高的十分之一。

可以看出，在塑料拼插積木的賽道上，樂高不僅是領(lǐng)導者，更是幾乎決定了行業(yè)的形態(tài)和玩法，猶如一個大哥帶著一幫小弟，小弟們都以向大哥學習靠攏為豪，卻并無人敢站出來正面挑戰(zhàn)大哥的地位。

積木人群定位的“兩極分化”

那么，樂高真的就這樣一手遮天了嗎？積木玩具的市場里真的找不到突圍口了嗎？

想要突圍，先要回到原點分析消費者需求。在我們的感知中，積木是一種屬于兒童和青少年人群的玩具，但根據(jù)觀察發(fā)現(xiàn)，近些年來積木的受眾人群正逐漸向兩端發(fā)展——大齡和低齡。原因如下：

a、原來核心用戶的注意力受到各類娛樂模式的搶奪

美國媒體文化研究者、批判家尼爾·波茲曼在1982年出版的《童年的消逝》一書中表示，“童年”這一概念誕生于印刷術(shù)普及之后，由于文字成為文化傳播的主導因素，成人可以掌握文字和知識的世界，于是兒童與成人之間出現(xiàn)了一道文化鴻溝，將成年和“童年”區(qū)隔開來；而進入電視時代之后，一切信息都能夠在成人和兒童之間共享，“童年”的界限逐漸模糊。

這一概念放在今天來看更加顯著，隨著智能手機滲透率的逐漸提高，兒童的注意力逐漸被手機吸引，以下3個統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以證明：

1、在英國智能手機在10歲兒童中的滲透率接近50%；

2、在英國15歲的青少年手機持有率接近100%；

3、14歲以下兒童每天在智能手機上消費的時間長達3小時18分鐘每周基本要消耗23小時。

原先的核心人群的注意力被勾走了，那積木應該賣給誰呢？

b、家長對于幼兒智力開發(fā)的需求愈發(fā)旺盛

既然大一點的孩子都去玩手機玩電腦了，積木就賣給更小年齡的孩子（還不會玩手機的那種），這也是積木為什么擴展出了大顆粒和超大顆粒的原因，即需要保障孩子在使用時的安全。

實際上，從整個玩具大品類來看，玩具在低齡兒童中占比增加的現(xiàn)象，在國內(nèi)尤其明顯，中國乃至亞洲有一個非常典型的學齡前和學齡后的分水嶺。有調(diào)研結(jié)果顯示，玩具消費人數(shù)里，孩子6歲以下的家庭占76%，從孩子7歲起，玩具銷量會斷崖式的下跌。

正巧，隨著生活質(zhì)量的改善和家庭對于下一代教育的重視，積木可以培養(yǎng)幼兒專注力和動手能力的特征也契合了家長們的需求，使得積木從一眾玩具中脫穎而出。

c、積木衍生出潮玩吸引成年人的關(guān)注

與“消逝的童年”相呼應的是，成年人也開始保留兒時的童心，玩具似乎也不再是兒童的專屬，逐漸發(fā)展出潮玩等方向，主攻成年玩家的心智。

以樂高為例，近年來主打成年人市場的小顆粒產(chǎn)品數(shù)量逐年增加，2020年上新1000-2000顆粒套裝33款、2000+顆粒套裝17款。這些數(shù)以千計的顆粒套裝，以獨特的挑戰(zhàn)性和收藏價值，準確無誤地指向了完全成年的消費者。

布魯可到底是個什么物種？

了解了行業(yè)的狀況，也了解了行業(yè)內(nèi)的巨頭，這時我們再來看看布魯可賣給消費者的究竟是什么樣的產(chǎn)品？

布魯可的創(chuàng)始人、CEO朱偉松曾經(jīng)在接受采訪時說過這樣一段話：“要設(shè)計一套產(chǎn)品體系，首先讓孩子覺得有趣，能承載有意義的內(nèi)容。其次軟硬件能不斷迭代，覆蓋孩子3歲（記事以后）到12歲（小學畢業(yè)）的成長階段，體系化的覆蓋這個年齡跨度，讓孩子每個階段都有相應的產(chǎn)品和服務。同時打造優(yōu)質(zhì)的動畫片，引導觀念，形成IP，傳遞價值觀?！?/span>

簡單總結(jié)一下就是：抓住用戶心智、拓展用戶范圍、打造IP和價值觀。

這三項戰(zhàn)略固然沒有問題，但朱偉松卻并非一舉成功的，此時我們不得不提一下布魯可曾經(jīng)走過的彎路。

布魯可的前身叫做葡萄科技，創(chuàng)立于2014年，其早期產(chǎn)品為兒童早教機，以STEAM理念（STEAM是集科學Science，技術(shù)Technology，工程Engineering，藝術(shù)Arts，數(shù)學Mathematics多領(lǐng)域融合的綜合教育）為核心賣點。

其中一款產(chǎn)品“Hello 編程”，是一個結(jié)合平板+AR+編程教學的玩具，還有一款產(chǎn)品叫PaiBot，號稱“兒童機器人電腦”，里面包含針對兒童的優(yōu)質(zhì)應用和語音助手小Pai。由于操作的復雜性，需要面對面講解，這些產(chǎn)品的線下銷售量遠高于線上。

在我們看來，創(chuàng)始人朱偉松的野心不小，一款從硬件到軟件都自產(chǎn)自研的產(chǎn)品，并且是賣給兒童的客單價超高的玩具，即使在整個行業(yè)里，都很難找到對標的產(chǎn)品。我們找到美國的一個叫做Learning Resources的品牌與葡萄科技類似，但Learning Resources的創(chuàng)立時間比葡萄科技還晚兩年。

朱偉松大概是想一舉開創(chuàng)一個市面上沒有的新品類吧。然而，敗也正是敗在這里。

由于全新的產(chǎn)品沒有群眾認知基礎(chǔ)，加之客單價太高，葡萄科技最終虧損嚴重，被迫調(diào)轉(zhuǎn)方向。更緊要的一點是，該產(chǎn)品僅僅契合了朱偉松自己的想要填補的市場缺失，卻并沒有挖掘、理解并滿足目標用戶的需求。人本商業(yè)咨詢有句話我們很贊同：商業(yè)的本質(zhì)是站在用戶的角度，而不是產(chǎn)業(yè)的角度。

其實站在用戶角度的道理朱偉松是懂的，只是沒有在葡萄科技時期做到，兒童早教機看上去顯然更加符合家長的需求，而非孩子這一直接使用人群的需求，同時，“兒童科技產(chǎn)品”這一定位使得客單價較高，銷路相應變得較窄。

2018年開始，朱偉松做出了三項糾正動作：改為客單價較低的基礎(chǔ)品類、圈定更加細分的人群、優(yōu)先吸引孩子的注意力，隨即將葡萄科技變身為布魯可。

布魯可聚焦積木的轉(zhuǎn)型決策背后，是對用戶認知以及行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品供給的清晰分析。正如我們前文中講到的積木人群的“兩極分化”，雖然60%-70%的人談到積木就會想到樂高，但很多人并不了解樂高的大顆?！暗脤殹毕盗校驗闃犯叩臓I銷活動、門店都聚焦在小顆粒產(chǎn)品上。

因此，布魯可毫不猶豫圈定了1-6歲的低齡使用人群，產(chǎn)品具備顆粒大、易拼搭、易成形、圓邊角等特征，并且在規(guī)模上契合了低齡孩子10-30分鐘的集中注意力時長。

非常值得一提的是，布魯可的大顆粒積木不與樂高兼容，而是構(gòu)筑了自己的獨立生態(tài)，尺寸比樂高最大的“得寶”系列還要大一號。

在我們看來，這是一件難而正確的事，因為布魯可意圖打破樂高在積木界樹立起來的隱形規(guī)則。實際上，國內(nèi)的積木生產(chǎn)商并不少，有許多工廠集中在廣東一帶，但由于一直未能出現(xiàn)品牌，一波又一波的生產(chǎn)商只好以幾乎等同于白牌的形式銷售產(chǎn)品，行業(yè)門檻低，波動性大。

退一步講，對于布魯可而言，即便單看自身發(fā)展，選擇積木這一賽道，本身也帶來了更多拓展產(chǎn)品形態(tài)的可能性。

差異化+趕潮流的選品邏輯

從冷門的早教機到熱門的積木玩具，再到定位大顆粒，布魯可從創(chuàng)立至今，一直沿用著堅持差異化+緊跟行業(yè)熱門方向的選品策略，這為其打造爆款大單品奠定了基礎(chǔ)。

我們從專家訪談中得知，布魯可的制作工藝并不是核心競爭壁壘，相較于在廣州澄海深耕供應鏈的邦寶、啟蒙，布魯可的昆山代工廠在業(yè)內(nèi)并無知名度。但布魯可回歸積木形態(tài)本身，強調(diào)拼插樂趣，形成了原創(chuàng)核心競爭力，這一點跟樂高的策略很類似。

在錨定自身產(chǎn)品核心競爭力的同時，布魯可會緊緊跟隨市場風向，敏銳把握競品的爆款潛質(zhì)，并投入資源進行打造。

一個很典型的例子就是其爆款產(chǎn)品積木桌。

我們觀察到，積木桌最早是邦寶在2019年Q1推出的，當時聲量很小，天貓GMV大約在10萬元/季度。2019年年底，國貨積木品牌萬高開發(fā)出一款“積木桌+小兔子椅子”的配套產(chǎn)品，客單價300-400元，一經(jīng)推出就在天貓平臺大火，銷售峰值出現(xiàn)在2020年第二季度，單季度實現(xiàn)了240萬GMV。

據(jù)專家介紹，2020年Q1，萬高把積木桌這一形態(tài)做火了以后，布魯可快速反應，從2020年Q2開始就切入該品類。作為第一家跟進的品牌，布魯可結(jié)合自有IP把客單價打到了近500元，天貓平臺Q4的銷售額沖到800萬元以上，反倒是引流潮流的萬高，被擠占了市場，單季度GMV只剩60萬元。

這種快速反應能力的背后，是布魯可對競爭情報的準確分析和把握。據(jù)我們了解，布魯可主要關(guān)注的競爭情報包括：新上架SKU分析、新品價格帶、新品主題要素分析、新品針對的人群是否發(fā)生遷移。

除了從競對那里獲得啟發(fā)之外，布魯可還注重內(nèi)部共創(chuàng)。

傳統(tǒng)積木市場上的產(chǎn)品大多是以拼好的產(chǎn)品造型來吸引消費者，例如拼好的車、拼好的城堡等，消費者對于積木碎塊本身的形態(tài)并不了解，這等于限制了用戶的想象力。

于是，2019年，布魯可推出了“積木桶”，它很好地體現(xiàn)了“百變”的屬性，讓小朋友根據(jù)自己的理解去發(fā)揮，體現(xiàn)出與其他品牌積木的差異。這個創(chuàng)意由布魯可電商部門提出，用戶研究部門提供用戶洞察支持，最后共同把它打造成了一款電商渠道專供的產(chǎn)品。

隨著電商的崛起和成熟，這些年電商數(shù)據(jù)賦能人群洞察逐漸成為選品的靈感之一。從目標人群行為出發(fā)找線索，在垂直品類中拓展年齡、拓展形態(tài)、拓展場景，同時還為之后的跨界營銷、整合營銷提供了方向。

基于積木桶的爆火，布魯可摸到了選品的竅門：先在數(shù)據(jù)銀行中做出已購用戶的人群畫像，包括用戶基本屬性、喜愛的玩具類目、其他喜愛的話題和標簽，然后會考慮進行項目開發(fā)，在產(chǎn)品開發(fā)中，包裝、命名、功能特點，主打具有特定標簽的人群。

爬爬墊就是一個典型案例。布魯可開發(fā)了低幼類積木桶后，對積木桶的購買人群畫像進行分析，發(fā)現(xiàn)這類人群中，除了積木玩具外，購買最多的就是爬爬墊。孩子在爬爬墊上，通常需要有玩具來持續(xù)吸引注意力，這些玩具和爬爬墊是割裂的，由不同品牌提供。

布魯可抓住這個機會，將積木與爬爬墊的功能整合，爬爬墊上的每個圖案，都對應著一個積木造型，充分利用積木顆粒度小的基礎(chǔ)形態(tài)優(yōu)勢，合理地融入場景。要素排列組合帶來的全新產(chǎn)品形態(tài)，配上適當?shù)臓I銷資源，使得爬爬墊在2021年4月在天貓平臺剛一上架，就收獲了386.6萬的月銷售額。

2、高投入高收益的IP賦能

講完了抓住用戶心智、拓展用戶范圍，接下來我們聊一聊打造IP和價值觀。

說起來，朱偉松對于IP的重視程度可不是一句空話，在經(jīng)營葡萄科技的時候，他就開始了動畫片的投資制作，截至2016年11月，葡萄科技的第一個動畫短片《Q淘小咖秀》僅在愛奇藝上的播放量已經(jīng)超過4000萬次，緊接著又推出了動畫片《哈嘍！葡星人》，在金鷹卡通頻道首播，繼而在央視與其他卡通衛(wèi)視及地方臺播出。這些文化IP還通過視頻網(wǎng)站、電視、科技館這些兒童觀看渠道呈現(xiàn)。

那么，讓朱偉松如此執(zhí)著的IP， 對品牌的作用到底體現(xiàn)在哪里呢？

中國的玩具為何難以暢銷全球？

先上結(jié)論：國內(nèi)積木品牌發(fā)展二十載，卻仍未擺脫“世界工廠”的角色，品牌溢價遠低于國外競品，原因正是吃了沒有優(yōu)質(zhì)IP的苦。

公開數(shù)據(jù)顯示，2020年，國內(nèi)市場玩具零售總額779.7億元，比上年增長2.6%，全年累計出口334.9億美元，比上年增長7.5%。近兩年，我國玩具相關(guān)企業(yè)出現(xiàn)了連續(xù)兩年增量超過120萬家。其中，2019年新增近122萬家，環(huán)比增長129%；2020年新增超125萬家，環(huán)比增長3%。

盡管看上去漲勢喜人，但存在的問題也很明顯：

行業(yè)集中度低、線上TOP10品牌的市場規(guī)模加起來占比還不足16%；

自有品牌市占率方面仍以中低端市場為主，高端市場則被國外品牌占據(jù)；

相關(guān)企業(yè)多從事代工生產(chǎn)，長期處于產(chǎn)業(yè)鏈下游，附加值低。

這些問題基本都可以歸結(jié)到同一點上——國產(chǎn)品牌品牌力量薄弱。對于玩具品牌來說，IP就等同于品牌力。中國是僅次于美國的全球第二大玩具消費市場，但相比芭比娃娃、高達等流行數(shù)十年的大IP，中國品牌在玩具IP領(lǐng)域卻長年空白。

近兩年開創(chuàng)了盲盒經(jīng)濟的泡泡瑪特，似乎帶領(lǐng)國產(chǎn)玩具向著塑造IP的方向邁進了一大步，金發(fā)碧眼的Molly一度炙手可熱備受追捧。2017-2019年，Molly分別為泡泡瑪特貢獻了26%、42%和27%的收益，幾乎成為了泡泡瑪特的搖錢樹，可見IP的魅力之大。

不過，Molly的風頭沒能維持太久，據(jù)泡泡瑪特2021年上半年財報顯示，Molly帶來的收入為2.03億元，占比僅有11.5%。

因為Molly不出自任何故事，單憑一個形象很難讓人長時間共情，后續(xù)的原創(chuàng)IP也再沒取得過如Molly這般耀眼的成績，沒有故事徒有IP的泡泡瑪特開始遭到資本的詬病。

因而，從2020年初開始，泡泡瑪特先后投資國產(chǎn)動畫電影《新神榜：哪吒重生》、《白蛇2:青蛇劫起》，布局國潮、國風品牌，還耗資1個億投資動漫創(chuàng)作公司，好讓IP鮮活飽滿起來。畢竟，米老鼠、唐老鴨、白雪公主、灰姑娘這些世界級IP都是因為故事才得以經(jīng)久不衰。

所以泡泡瑪特帶給我們的啟示是：如果一個IP徒有形象而沒有飽滿的故事賦予其生命力，很難長久地活在觀眾的心中，相應地，品牌也就很難通過這樣的IP長久地在消費者意識里扎根。

用“會講故事的IP”賦能品牌的先行者

但我們就真的從來沒有過好IP嗎？并不是。上個世紀海爾集團投資拍攝的著名動畫片海爾兄弟，就是很成功的案例。

據(jù)公開資料顯示，海爾兄弟制作歷時八年（1993—2001），于1996年正式上映，總投資6000萬元，海爾集團和東方紅葉動畫集團各投3000萬元。

肯定有很多人覺得，拍動畫片賣玩具，鏈路尚且比較直接，但拍動畫片賣冰箱，著實有些不可靠吧？

這需要結(jié)合市場環(huán)境來分析，當時的廣告對于大多數(shù)中國消費者意義只有一個，就是讓大家混個耳熟，由于廣告時長較短，傳播威力小，見效太慢，想要深入人心，必須持續(xù)砸錢。

與此同時，電視劇資源匱乏，一部制作質(zhì)量較好的電視劇傳播倒是效果驚人，動畫片這種劇作形式是家庭式分享型傳播，幾乎能夠做到對電視觀眾的全覆蓋。冰箱又屬于家庭消費，且作為當時家庭中的輕奢電器，目標客戶與電視用戶基本重疊。

更絕的是，不像廣告會指名道姓宣傳產(chǎn)品，200多集動畫片雖只字未提冰箱二字，但本著“好飯不怕晚”的道理，那些在童年時期被海爾兄弟深深擊中心智的兒童們，長大后大概率會對海爾的產(chǎn)品產(chǎn)生親切感和信任感，這為消費決策奠定了深厚的基礎(chǔ)。自2012年起，海爾連續(xù)年蟬聯(lián)天貓雙十一大家電行業(yè)冠軍。

也許你會說，這種IP投資無法實質(zhì)性量化給消費品本身帶來的收益，但有一個側(cè)面細節(jié)可以反映出IP的價值。在合作之初，曾商定動畫片的收益中東方紅葉應得70％，海爾集團應得30％，第二部以后，海爾集團就徹底放棄了自己的收益權(quán)，決定動畫片的經(jīng)濟收益全歸東方紅葉，不過海爾集團對東方紅葉的要求是，保證《海爾兄弟》能在電視臺播出。

不難推斷，IP效應給海爾的主營業(yè)務帶來的收益，遠遠大于動畫片本身的營收，對于消費品行業(yè)來說，長遠來看必定是得心智者得天下。從這個決策上，可以窺見創(chuàng)始人張瑞敏的深謀遠慮。

布魯可的IP之路

一個俏皮可愛的卡通形象背后，創(chuàng)造并鏈接的是強大的品牌力。阿童木和海爾兄弟尚且不是消費品行業(yè)中很多見的案例，而在玩具領(lǐng)域里，IP與品牌力的關(guān)系更加直接。

為了盡可能量化這種聯(lián)系，我們在2021年11月，對300名18-35歲，家里至少有一名孩子的家長進行了問卷調(diào)研，其中孩子年齡在1-5歲，符合布魯可目標用戶的樣本占69%?；厥战Y(jié)果顯示，超過94%的家庭至少有一定比例的玩具與動畫片形象相關(guān)，強相關(guān)的比例超過了50%。

布魯可自制的動畫片叫做《百變布魯可》，三個主角分別叫做布布、魯魯、可可，很符合低齡兒童的認知與喜好。

據(jù)專家透露，2017年，在布魯可品牌建立之初，第一季動畫片就已經(jīng)提前布局上線，那個時候布魯可還沒有任何其他渠道的品牌投放，因此我們可以認為當時的天貓品牌詞搜索絕大部分來源于動畫片的引流，對銷售額的拉動約為30%-40%。

我們查閱了《百變布魯可》的收視率，以2019年8月12日為例，在0700-1700收視時段內(nèi)，在北京卡酷少兒的排名第一，收視率為0.72%。但在晚間時段并未排片，這樣的排片效果和收視結(jié)果也與布魯可主打的0-6歲人群相符合。

收視是做到了，那聲量和口碑究竟有沒有真的作用在銷量上呢？根據(jù)我們的問卷調(diào)研結(jié)果顯示，熟悉的IP形象，在較大程度上會影響孩子希望購買的玩具產(chǎn)品。

與此同時，孩子的喜好會在極大程度上影響父母的購買決策，并且當孩子4-5歲時，家長購買玩具已經(jīng)基本上會考慮孩子的偏愛因素。（70%的家長選擇5分，很大程度上會影響孩子選擇；25.33%的家長選擇7分，完全會影響孩子選擇）

總的來說，孩子的對動畫片IP的喜好對最后的購買決策影響很大，根據(jù)我們的問卷調(diào)研結(jié)果顯示，44%的1-5歲小朋友喜歡《百變布魯可》，這波抓用戶看來十分成功。

更有意思的是，布布、魯魯、可可的形象是助人為樂，每次助人行動時會分別啟動自己的武器，這些武器的召喚場景正是一個積木拼搭場景。如此酷炫，大概是俘獲了小朋友們的童心。

為了給IP事業(yè)再添一把火，2021年布魯可積木與孩之寶達成戰(zhàn)略合作拿到了小豬佩奇的IP版權(quán)，不過由于時間較短，還沒法評估市場反應。

3、營銷廣撒網(wǎng)，運營多斂魚

前面講到，《百變布魯可》第一季上線時沒有進行任何其他渠道的品牌投放，就已經(jīng)為積木產(chǎn)品帶來可觀的銷售額增長。我們當然非常好奇，當布魯可的營銷火力全開之后，達成的效果又如何。

首先我們需要明確，兒童玩具的使用者和購買決策者一般情況下是不統(tǒng)一的，我們畫了一張雙決策全鏈路用戶旅程圖，來還原積木購買的流程。

所以，持續(xù)輸出優(yōu)質(zhì)自研動畫，可以完成對“潛在產(chǎn)品使用人群”的心智覆蓋，但這趟旅程只完成了一小半。后續(xù)針對家長的品牌曝光更加關(guān)鍵，只有從單一付費渠道升級為全渠道，才能有效增加“潛在購買決策人群”的滲透率。

奧飛娛樂曾經(jīng)就宣稱要走一條以IP為核心，集玩具、嬰童用品、動漫、游戲、影視等為一體的泛娛樂全產(chǎn)業(yè)鏈道路，從玩具生產(chǎn)到文化內(nèi)容制作，從動漫到電影、劇業(yè)、游戲，覆蓋K12乃至全年齡段。

奧飛的動畫IP傳播度并不低，但它錯在沒有完善鏈路的后半程，同時貿(mào)然進入太多的新領(lǐng)域，人才、市場開拓和管理跟不上，反而拖垮了自己。

從傳統(tǒng)廣告到社媒電商

傳統(tǒng)廣告渠道方面，2019年布魯可入選CCTV親子計劃，通過央視背書，讓品牌在消費者心中樹立起正面形象。

2018-2019年，布魯可依靠分眾傳媒的投放做品牌推廣，據(jù)專家透露，僅2019年在分眾環(huán)節(jié)投放成本上億，整體效果卻并不好，因為電梯廣告的優(yōu)勢在于見效快、覆蓋廣，投放后1-2個月內(nèi)對銷量的拉動效果明顯，但缺點是效果不持續(xù)、數(shù)據(jù)無沉淀、長尾流量無法收攏，一旦停止投放，銷售回落明顯。

社媒渠道方面，布魯可在抖音上設(shè)立了官方號“布魯可小隊”，這個號只放動畫片，完全不帶貨，很顯然是為孩子設(shè)立的。

而為家長設(shè)立的抖音號有兩個——“布魯可”和“布魯可官方旗艦店”。

“布魯可”中的視頻內(nèi)容同樣不帶貨，只有教育型、科普性內(nèi)容，基本保持了每日一更的頻率，每條視頻平均點贊超3000，評論超30條，互動熱度呈現(xiàn)穩(wěn)步提升的狀態(tài)。“布魯可官方旗艦店”的短視頻則直接宣傳產(chǎn)品，且每天開直播。

布魯可在抖音近三個月創(chuàng)造的GMV如下圖。

我們看一個品牌，不僅要看它做了什么，還要看它不做什么，為什么這個流量最大的抖音號不帶貨？因為要通過純粹的動畫內(nèi)容占領(lǐng)“潛在消費者”的心智。心智占得牢，轉(zhuǎn)化不是夢！

與天貓置換資源以撬動李佳琦

2021年初，布魯可推出“中國桶”，在天貓平臺獲得了大量的曝光資源。為什么天貓愿意與布魯可合作，布魯可付出了什么？

對于類目來說，天貓需要標桿showcase體現(xiàn)平臺打造、扶持新銳品牌的能力，同時也能滿足消費者不停迭代的購物需求，對新銳品牌自然會有一定的扶持：由天貓出設(shè)計師統(tǒng)一做宣發(fā)材料，材料上會帶有天貓的logo，在特定時間段，掛上手淘首頁的banner位或者天貓小黑盒上的banner位，點擊可以直接跳轉(zhuǎn)到商品詳情頁。

而作為品牌的布魯可，則需要展示自身的新品優(yōu)勢：給新品配備的營銷資源（包括簽約明星/達人等），以及預估銷售額等，且需要承諾單渠道首發(fā)，單品全部落地在天貓官方旗艦店。

同時，布魯可付費營銷資源向電商渠道，尤其是向天貓傾斜，據(jù)布魯可內(nèi)部人士透露，2020年全年過億的營銷費用中，40%花在電商渠道付費流量環(huán)節(jié)，這其中大頭在淘內(nèi)。

通過在天貓生態(tài)內(nèi)的資源互換，布魯可撬動了頭部主播的站內(nèi)帶貨資源。

2020年雙11期間，李佳琦帶貨布魯可的拳頭產(chǎn)品積木桶，上架第一秒就清空5000個庫存，經(jīng)過3輪補貨，一段十分鐘的直播賣出2萬多件。據(jù)布魯可內(nèi)部人士透露，這場直播甚至可以與營收成本打平。

除此之外，據(jù)專家透露，布魯可還會和不同品類的母嬰品牌進行合作，這類合作一般由也都天貓牽頭，每次匯聚3-4個不同品類的母嬰品牌，營銷方式通常是發(fā)行大禮包。

抱緊玩具反斗城的“大腿”

作為母嬰用品中典型的即時性沖動消費品類，嬰童玩具品牌對于渠道的依賴性是非常強的，尤其是能夠滿足即時體驗的線下店渠道，甚至比線上更為廣闊和關(guān)鍵。

對于如何在諸多線下店中脫穎而出，布魯可有一招是“快閃活動”。2021年5月，布魯可在發(fā)布新品液壓玩具時，請王子文作體驗官，在上海玩具反斗城旗艦店旁邊，搭建了快閃區(qū)域，有拼搭區(qū)供孩子現(xiàn)場體驗。

靠近玩具反斗城的選址既保證了客流量，又保證了精準的目標人群，可謂是一箭雙雕。同時，布魯可還邀請大量了媒體參加，捕捉到許多孩子玩積木的圖片、視頻素材，在各路媒體進行曝光。

事實上，布魯可本身就深度綁定了玩具反斗城，給了玩具反斗城非常有競爭力的渠道價格，一些玩具在玩具反斗城的售價甚至僅為電商渠道的7折。

布魯可還與玩具反斗城定期舉辦積木拼搭挑戰(zhàn)賽，線下店活動入口的LED大屏幕，輪播放映《百變布魯可》動畫短片，常常能夠吸引到一大批小朋友圍坐觀看。

這番操作使得布魯可在玩具品類最為聚焦的線下零售場中，獲得了最優(yōu)的曝光資源。效果也是十分明顯，在2021年3月玩具反斗城公布的熱銷數(shù)據(jù)中，布魯可力壓樂高等國際大牌，榮登單品銷量第一。

從布魯可這一系列策略中我們得出：占領(lǐng)孩子心智的好IP+曝光強的渠道=超高轉(zhuǎn)化率。

私域有方，復購大漲

廣撒網(wǎng)得來的新用戶們，一定需要一個方式進行深度服務和挖掘以延長用戶生命，布魯可選擇以微信私域為核心觸點，以孩子興趣為導向，以陪伴為目的，給低復購品類帶來用戶長期曝光機會，實現(xiàn)產(chǎn)品即內(nèi)容，為除引流款之外的品類建立了與用戶的緊密連結(jié)。

私域之所以能稱為“私”，是因為離用戶更近，那么，必然需要創(chuàng)造更高的客單價和更高的復購才有其存在的意義，才能使該渠道展現(xiàn)出區(qū)別于公域的優(yōu)勢來。

不過，具體的執(zhí)行卻并非一帆風順的。起初，布魯可自行運營私域約1年半，由于運營方式不夠適當，各項數(shù)據(jù)表現(xiàn)欠佳，吸粉掃碼率、復購率基本橫盤在個位數(shù)水平，社群運營也遭遇到了品牌方最頭疼的“逐步沉默”現(xiàn)象，活躍度逐漸走低。

困則生變，2021年開始，布魯可與頭部私域營銷技術(shù)服務商艾客聯(lián)手，復盤、梳理了公司私域運營的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，把私域運營的目標按照用戶旅程進行拆解，在私域引流、激活、日常觸達的每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)提升效果。

基于多年來服務品牌方累積的認知，針對布魯可私域運營提出了如下戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議：

首先，品牌私域工程的第一步必須是明確用戶畫像，具體方法有：

A、定性調(diào)研：通過1V1電話調(diào)研等方式，在產(chǎn)品使用者端搞清楚了孩子玩積木的習慣，包括能不能自己玩，多久會讓家長買新的玩具等，在購買決策者端搞清楚了是誰在買、誰喜歡復購、購買能力如何、復購契機又是什么，梳理出超級用戶畫像，了解共性。

B、通過艾客ADMP系統(tǒng)，實現(xiàn)私域新進流量自動化分層，一鍵區(qū)分高價值和普通用戶，為后續(xù)私域精準營銷做好數(shù)據(jù)準備。

在具體運營環(huán)節(jié)中，從優(yōu)化DM單，突出利益點、強化call to action 開始，持續(xù)提升公域用戶掃碼吸粉率，在企業(yè)微信端，統(tǒng)一使用動畫片中最受歡迎IP形象作為品牌形象，以免費送繪本、19.9元超低價引流款產(chǎn)品作為福利鉤子，促成用戶形成私域獲取信息、回流公域轉(zhuǎn)化的消費習慣。

其次，布魯可搭建了【早教訓練營】、【積木課福利群】、【布布拼音內(nèi)購福利群】等主題各異的社群，根據(jù)用戶標簽、用戶行為數(shù)據(jù)進行分類觸達，在社群內(nèi)實現(xiàn)欄目化內(nèi)容輸出，幫助用戶慢慢熟悉私域的特性，養(yǎng)成看群、輸出內(nèi)容、互動、成交等習慣，實現(xiàn)對用戶的日常陪伴。

最后，布魯可結(jié)合產(chǎn)品品類特征，拓寬私域產(chǎn)品邊界。用戶調(diào)研顯示，與日化消費品不同之處在于，積木玩具的復購周期比較長。換句話說，近期在天貓京東買了幾百塊錢玩具的用戶，很難馬上產(chǎn)生復購意愿。

因此，依照布魯可的產(chǎn)品特性，特地開發(fā)早教課程類產(chǎn)品在私域銷售，作為相關(guān)性補充。私域作為積木課的首發(fā)渠道，銷售情況相當理想，其中一部分社群，是圍繞課程試聽所創(chuàng)建的主題群，逐步引導客戶轉(zhuǎn)化為正課用戶。

這樣一來，雖然私域銷售中的積木玩具與天貓京東的價格持平，但銷售教育團隊出品的早教類課程產(chǎn)品有效拉高了用戶客單價。

總結(jié)一下這套系統(tǒng)性操作：圍繞核心目標重塑私域運營模型，從用戶分析開始，組建起圍繞“進量管理”-“會員福利體系”-“用戶分層”-“轉(zhuǎn)化成交”-“拉新裂變”等私域矩陣，把核心指標復購率與Arpu值提升，并圍繞優(yōu)化選品，不斷拉升GMV。

下圖展示了布魯可從內(nèi)容、觸點、數(shù)據(jù)三大工程角度出發(fā)的微信私域運營的可靠戰(zhàn)術(shù)。

那么一場真刀真槍干下來，效果如何呢？

據(jù)相關(guān)人士透露，經(jīng)過私域全流程重塑后的布魯可社群，在吸粉掃碼率、進群轉(zhuǎn)化率、社群活躍程度、30天復購率、客單價等核心指標上都實現(xiàn)數(shù)倍提升。

毫無疑問，私域運營對于人力的要求和分工十分精確，人力很大程度上直接確定了私域的表現(xiàn)，我們從專家那里了解到，在布魯可的私域運營中，課程顧問是最關(guān)鍵角色。

我們將課程顧問在社群里的互動內(nèi)容拆解如下：

經(jīng)過這番拆解研究，我們認為，布魯可運營私域的過程中最正確的一件事是，沒有將眼光和手法拘泥于銷售積木本身。

因為對于用戶來說，尤其是低齡兒童，對玩具的需求只是一個表象，其本質(zhì)是對陪伴的需求。玩具扮演了一個開端的角色，若想延長用戶生命周期，必須要牢牢把握住用戶的內(nèi)在需求，私域的互動就不能僅僅停留在“教孩子玩玩具”上。

布魯可將私域里的內(nèi)容打造為幫助孩子開發(fā)專注力、創(chuàng)造力等益智課程和知識，在滿足家長育兒理念的同時，更重要的是“通過玩具進行親子互動”，讓家長參與進來，讓產(chǎn)品變得有溫度。

結(jié)語

回顧全文中對布魯可的拆解，我們可以看到，從葡萄科技走到布魯可，朱偉松想要做兒童STEAM教育的初心似乎一直都在，只不過后者比前者具備了更好的施力點。

這說明，品牌的意義不能是空想主義，而是一定要緊貼產(chǎn)品形態(tài)和功能。

縱觀布魯可的起盤和成長，共有四大殺手锏：

產(chǎn)品：差異化、緊跟潮流

心智：用動畫片打造自有IP

營銷：傳統(tǒng)和新興渠道全覆蓋

運營：綁定線下店+深耕私域

光是做到細分品類的NO.1并非最終目標，早在2019年，布魯可就提出要在1-6歲兒童積木市場中達到60%的占有率，當下還在努力進發(fā)的路上。

那么， 布魯可的下一步是應該拓品類還是做滲透？

我們認為，一個行業(yè)或是一個細分賽道想要增加滲透率，不可能僅靠一個品牌來完成，因為如果賽道足夠大，必然需要有若干品牌都向該賽道的宣傳投入資源。

然而，目前適合低齡兒童的玩具積木生態(tài)中，除了布魯可之外，還沒出現(xiàn)其他主打“低齡兒童”的積木品牌。細分賽道的用戶教育任務依然道阻且長。

想要超高市占率固然沒有錯，但未來若出現(xiàn)下一個低齡兒童積木品牌強勢入局，對布魯可來說未見得是壞事，畢竟只有當賽道乃至行業(yè)壯大起來，品牌們才會越來越穩(wěn)固長久。

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