這兩年，阿里一直在加碼布局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經(jīng)初具規(guī)模。那么，他們到底是如何改造了超過10萬家智慧門店呢？我們來看看天貓新零售平臺事業(yè)部總經(jīng)理——葉國暉在天貓新零售公開課上的發(fā)言，可以從中看出他們的玩法和未來發(fā)展的方向。

消費側：創(chuàng)造極致的消費者體驗

新零售走到今天，還是回歸零售的本質——創(chuàng)造極致的消費者體驗，這是所有零售業(yè)的本質。

在今天的整個線下消費場景中，有大量的痛點沒有被很好地解決。消費者在過去十年電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。今天消費者在線下目的性的購物、實惠性的購物越來越少，探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。

今天一個消費者去商圈購物，不是奔著品牌去的，很多時候是因為親子、教育、看電影去的，場景化購物越來越多。而實體商業(yè)在這方面的布局能力并不是很強。

移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的消費者，對于整個購物過程的體驗、物流配送效率、個性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況，這是消費端的痛點。

我們希望未來的消費者體驗是什么樣的？希望消費者隨時隨地買得到，隨心所欲買得對，無憂無慮買得爽。

一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店購買到，并且做到比電商更快的同城即送；他買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發(fā)現(xiàn)的樂趣；而且購物過程中希望消費者無憂無慮買得爽，不管是退換貨、配送都非常透明。

商業(yè)側：創(chuàng)造極致的商業(yè)效率

商業(yè)側，我們希望看到極致的商業(yè)效率。零售要滿足用戶的極致體驗，只有用最高的商業(yè)效率，這個事才能持續(xù)。

在商業(yè)側有大量痛點，一個最典型的，商業(yè)流通雖然有供應鏈、渠道等很多環(huán)節(jié)，但核心是要創(chuàng)造和服務客戶。

舉一個例子，品牌門店不管是開在購物中心還是開在傳統(tǒng)百貨，普遍面臨客源下降的情況。為什么？

因為今天消費者被移動互聯(lián)網(wǎng)分流掉了。傳統(tǒng)的零售模型，流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費。移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展后，傳統(tǒng)商業(yè)設施普遍滿足不了品牌門店經(jīng)營的需要。

過去五年，我們發(fā)現(xiàn)大量的品牌都投巨資做CRM系統(tǒng)，希望做老客的復購。實際的情況是，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最后有4個人購買，2個人綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運營、消費運營，然而以今天的技術手段，最后真正能運營的只有綁卡的那2個人。

品牌少則幾十萬會員，多則幾千萬，但普遍面臨的問題是有大量會員數(shù)據(jù)和記錄，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎沒有；手握大量粉絲，卻沒轉化。這些都是由于商業(yè)側沒有對客流、獲客、消費者環(huán)節(jié)進行有效的數(shù)字化管理，由此帶來的困難和困擾。

同時，由于實體零售沒有和用戶端有效連接，導致流量下滑，另一個惡果是今天品牌門店導購在中國離職率高達30%～200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍。

然而，零售業(yè)的核心服務能力很大程度上正是由一線導購決定的。由于和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒法呈現(xiàn)，今天的商業(yè)就陷入了這樣一個惡性循環(huán)。

未來商業(yè)的3個關鍵點

未來的商業(yè)，我們概括為3個方面：

1.消費者資產

為什么提這個概念？今天的零售業(yè)，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的獲客模式。過去一百年，地段就是一切，我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。

整個客戶獲取、留存、經(jīng)營是在全域、全渠道進行的：獲得消費者的途徑是全渠道的，給予消費者體驗的途徑也是全渠道的，品牌與消費者的觸點絕對不只在進店、離店、是否成交這些環(huán)節(jié)，而是在每個環(huán)節(jié)。

從接觸品牌、發(fā)生興趣到購買，每個環(huán)節(jié)都可以被數(shù)字化度量和運營。這是我們的夢想，對消費者的運營是全域的，可以作為資產一樣去運營。

2.差異化商業(yè)內容供給

流量是什么？流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量？一定是我們在供給側發(fā)生變化，才能獲得持續(xù)的流量和復購。不改變供給側，沒法獲得持續(xù)優(yōu)質的流量。

在整個實體商業(yè)中有大量的環(huán)節(jié)可以優(yōu)化，供給側是優(yōu)化的重點。“供給”絕對不是貨品本身，而是消費者希望得到的完整的服務體驗。

舉個例子，消費者進到門店和導購建立關系，購買好商品后希望馬上能送到家，而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時達的物流配送？大部分門店沒有這樣的能力。

許多品牌有大量的會員權益，但消費者根本感知不到尊貴。所以，在供給側我們需要做一些深度商業(yè)重構，不改變就很難獲得持續(xù)的流量。

3.優(yōu)化內部的組織效率

我們推出了一系列商業(yè)產品和用戶產品，希望重新構建消費者體驗，重新提升商業(yè)效率。不管是直營店、加盟店，甚至是百貨和商超中的貨架，都可以全面數(shù)字化，變成智慧門店。

智慧門店的4個重新定義

智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務，整個智慧門店重新解構和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導購、運營。

1.重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產

目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質上會員數(shù)據(jù)是個死數(shù)據(jù)會員數(shù)據(jù)不應只在總部、市場部、CRM部，會員關系必須全部在線化，并且和具體的門店導購、服務設施結合起來，給予人格化服務和個性化權益，進行網(wǎng)格化運營。

2.重新定義門店體驗：從到店服務到服務到家

通過云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。

未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務、活動、權益可以呈現(xiàn)出來，未來也會增加一系列服務產品，這些都將承載到實體門店中。

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