來源丨鋅財經(jīng)（ID：xincaijing）
作者丨川川
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蟄伏四年的七鮮再次回到了鎂光燈下。

京東七鮮是京東在全渠道增長戰(zhàn)略的重要一子，從2017年年底的一家門店，到如今全國50家七鮮超市，16家七鮮生活。在線下，七鮮保持著穩(wěn)定的步調(diào)，但此前，七鮮公開對外披露的信息，屈指可數(shù)。

在2021年12月底，一場溝通會上，蟄伏四年的京東七鮮發(fā)布了新的戰(zhàn)略目標：7年內(nèi)，要躋身中國連鎖零售行業(yè)的第一陣營。

在會上，七鮮總裁鄭鋒也給七鮮定下了明年必須要贏的三場戰(zhàn)役：服務體驗升級戰(zhàn)；品質(zhì)心智進攻戰(zhàn)；模式創(chuàng)新突圍戰(zhàn)。

相應的，對打贏這三場仗，七鮮已經(jīng)也相應調(diào)整了戰(zhàn)略重心：一是扎根京津冀，守好大本營，爭取成為北京地區(qū)市民最愛的全渠道超市；二是發(fā)力大灣區(qū)，以大灣區(qū)為南方重心，輻射南方省份。

“我們在過去幾年所積累的經(jīng)驗之上，對用戶做了進一步的聚焦?！编嶄h在接受媒體采訪時表示。

采訪中，鄭鋒透露出了一個尤為重要的信號——在未來兩三年中，京津冀門店的鋪開速度，或許會比大灣區(qū)更為快速。

可以說，此番戰(zhàn)略調(diào)整中，又以北京地區(qū)為核心輻射點向外擴張，重點開展供應鏈建設、效率提升和團隊能力提升等舉措。

在商超這條賽道上，在經(jīng)過黃金時期之后，永輝、沃爾瑪、家樂福為代表的傳統(tǒng)商超都陷入了發(fā)展的瓶頸。在疫情成為常態(tài)的時代背景下，對超市零售場景，以及“人貨場”有新的定義。

那么，七鮮為什么要持續(xù)發(fā)力京津冀、拓展大灣區(qū)？揮軍之后，七鮮又要打怎樣的三場仗？

持續(xù)發(fā)力京津冀

“今年6月，七鮮超市GMV同比增長超過40%，8月同比增長超過34%。七鮮超市運營超過1年的門店，同期可比實現(xiàn)六連漲，到今年9月同比增長高達48%?！?2月的發(fā)布會上，鄭鋒對外透露了幾個數(shù)據(jù)。

幾個關(guān)鍵的指標，意味著七鮮正在進入快速發(fā)展期。上線四年，京東七鮮現(xiàn)在已經(jīng)有50家七鮮超市、16家七鮮生活，覆蓋的城市有13個。

在過去的一年里，七鮮有了顯著的提速，這樣的提速，來源于過去幾年在京津冀地區(qū)打下的基礎(chǔ)。

2017年12月底，七鮮首家門店在北京亦莊開業(yè)，在接下來的時間里，七鮮的擴張也基本是以北京為核心，向外發(fā)散。可以說，京津冀地區(qū)算得上是七鮮扎根的大本營。今年，七鮮更是在北京和深圳分別建立了商品中心。

京津冀地區(qū)的用戶人群，與七鮮的目標用戶存在天然的契合，主要定位在26-55歲之間的中高收入群體。

旺盛的需求吸引了大量的玩家，在競爭激烈的生鮮賽道中，七鮮如何在京津冀率先搶占用戶心智？鄭鋒將秘訣概括為“聚焦”與“鏈接”。

“聚焦”指的是聚集用戶。“區(qū)別于傳統(tǒng)零售面向泛人群，我們更應該做的是聚焦用戶的需求，甚至是引導客戶的需求?！编嶄h進一步解釋，聚焦的含義，指的是選擇什么樣的用戶，向這樣的用戶輸送什么樣的產(chǎn)品。

例如，買黑豬肉的用戶，希望買到什么樣的蔬菜？在七鮮的觀察中，大部分用戶的答案是有機蔬菜，甚至是一些經(jīng)過經(jīng)加工包裝的凈菜以及水培蔬菜。

這部分消費者想要的，更多的是品質(zhì)。明確聚焦于用戶之后，七鮮開始進行商品調(diào)整，把商品跟用戶做更強的鏈接，從規(guī)格、渠道營銷等方面做升級，去提升購物體驗。

在京津冀現(xiàn)有的門店中，七鮮已經(jīng)有了對于未來發(fā)展極具參考價值的示范店、標桿店。

在此基礎(chǔ)上，七鮮提出了聚焦京津冀、大灣區(qū)的戰(zhàn)略動作，以及定下了未來7年要躋身中國連鎖零售行業(yè)第一陣營的戰(zhàn)略目標。

之所以重點打造京津冀和粵港澳大灣區(qū)兩大增長極，七鮮也有自己的考量。七鮮的總部就在北京，供應鏈基礎(chǔ)好，團隊能力強，在該地區(qū)七鮮更具先發(fā)優(yōu)勢，未來有望成為其發(fā)展最快的部分；另一方面，無論是消費能力、消費理念、還是整個供應鏈的條件，粵港澳大灣區(qū)或許能成為七鮮的第二增長級。

據(jù)介紹，在門店選址方面，七鮮以周邊顧客消費能力和知名購物中心為重要參考，提升門店選址精準度。在北京、天津、廣州等城市，將打造以七鮮超市為主力，七鮮生活為衛(wèi)星店的“環(huán)宇模式”，滿足消費者的需求。

效率最優(yōu)化

除了聚焦于目標地區(qū)，在過去幾年，七鮮諸多的探索，大多是圍繞著效率的提升。

在零售商超這個賽道，零售業(yè)的更新迭代始終圍繞著的是效率的提升。早在2016年，很多本土品牌就已經(jīng)開始思考：怎么去把零售的效率做到最好這個問題。

在七鮮的理解里，是把“效率”拆成了“效”和“率”?！靶А庇腥诵?、坪效、品效等；“率”有周轉(zhuǎn)率、增長率、好評率等。

對七鮮來說，想要快并不是難事，畢竟有京東提供基礎(chǔ)支持。但是，對未來十年的零售商超來講，能做到效率的提升才是關(guān)鍵。

圍繞這兩個關(guān)鍵字，七鮮做了諸多的優(yōu)化和創(chuàng)新。在線上，七鮮聚焦于用戶體驗的極致化，進行“倉店一體化”的創(chuàng)新。

何為“倉店一體化”？在過去，七鮮的線上訂單采用的是在賣場內(nèi)揀貨，通過懸掛鏈傳送到后場，最后分配到配送箱里由配送員配送。但當一些門店單量出現(xiàn)快速增長的時候，懸掛鏈并不能滿足需求，因此七鮮在部分門店開始嘗試“店倉一體化”。

具體的做法是通過對用戶購買行為的研究以及大數(shù)據(jù)算法，重新梳理和設計了揀貨流程和揀貨環(huán)境，在超市后場開拓出一片區(qū)域用來存放用戶高頻消費的商品，30米的通道內(nèi)就可以實現(xiàn)60%-70%訂單量的揀貨，極大縮短了揀貨員的動線。

其次，七鮮還推出了店中店的嘗試。眾所周知，七鮮的主營品類是生鮮+美食，3000平方米左右的面積做精選SKU，但用戶免不了有一些超出現(xiàn)有品類的購物需求。因此，七鮮在提升坪效和人效的大前提下，開設了店中店，比如母嬰和京東旗下自有家居品牌京東京造。

除了在品類的寬度、服務的深度上繼續(xù)做延伸，七鮮還跳脫出商超的維度，進行了異業(yè)合作、提案式美食生鮮超市、下午茶的解決方案等嘗試。

在2021的11.11當天，經(jīng)過了接近一年時間的籌備，七鮮和MUJI無印良品的合作門店在上海開業(yè)。MUJI的清冷風格和七鮮的煙火氣息形成了鮮明的對比和互補，開業(yè)之后生意十分火爆。

對效率的重構(gòu)，是七鮮去拿下三場戰(zhàn)役的關(guān)鍵彈藥。

七鮮的護城河

七鮮能不能打贏三場戰(zhàn)役，實現(xiàn)7年躋身零售行業(yè)第一陣營的目標？我們并不能馬上定論，但不可否認的是，相比同行，七鮮超市有一個先天優(yōu)勢——背靠京東和其積累多年的強大供應鏈，七鮮有著天然的優(yōu)勢。

背靠京東，七鮮超市還能為自己的會員提供更多權(quán)益。2021年9月，七鮮超市推出會員體系。3個月后，2022年1月1日七鮮付費會員體系與京東Plus會員權(quán)益全面打通。

根據(jù)去年10月數(shù)據(jù)，京東Plus會員已突破2000萬。七鮮會員和京東Plus的打通，意味著七鮮超市擁有了更大和更優(yōu)質(zhì)的會員池。

此外，在商超領(lǐng)域，先跑馬圈地，占地為王；再精細治理，這一套玩不轉(zhuǎn)。后臺供應鏈、前臺的運營都決定生死。

全渠道零售，是對平臺綜合供應鏈能力的考驗，依托京東強大的供應鏈優(yōu)勢。一方面，七鮮以大品供應鏈營造高效、高性價比的標準化，以小品供應鏈營造產(chǎn)品的差異化和顧客的新鮮感；另一方面，七鮮通過打造“積木化”組織，打造多模式的本地零售體驗場，滿足不同消費群體多樣化的購物需求。

作為京東生態(tài)的一員，七鮮也繼承了京東的理念：品質(zhì)、安全。

在品控方面，七鮮采用“6S品質(zhì)零售體系”。在采購、物流、門店管理、配送四大關(guān)鍵環(huán)節(jié)層層把關(guān)，按照6S品質(zhì)零售體系中的“食品安全第一、以品質(zhì)為第一的精選商品”原則，堅持十項舉措保證商品品質(zhì)，嚴格執(zhí)行“總部、第三方、門店”三級品控聯(lián)動、多方協(xié)同品質(zhì)監(jiān)管機制，打造出了生鮮零售行業(yè)領(lǐng)先的品控方法論。

高品質(zhì)的商品以及服務下，即便是開店數(shù)量不多，七鮮也已經(jīng)圈定了足夠優(yōu)質(zhì)的用戶群體，甚至可以說預先搶占了年輕用戶成長為家庭用戶后的消費心智。

多重的核心優(yōu)勢之下，對七鮮來說，擴張以及高速發(fā)展并不是一件難事。

正如鄭鋒所說，過去幾年，七鮮一直在保持“蹲下”的姿勢積累勢能，儲備彈藥。打贏三場戰(zhàn)役、7年躋身零售行業(yè)一線梯隊，對七鮮來說，勢在必行。

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