來源丨劉潤（ID：runliu-pub）
作者丨劉潤
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最近，不少網(wǎng)紅的新國貨品牌遭遇到挑戰(zhàn)：虧損、關(guān)店、裁員……

有人問我，這些品牌原來發(fā)展得這么快，怎么感覺突然就出問題了？這些事你怎么看？

我說，之前是跑得很快。但是現(xiàn)在，也許這些網(wǎng)紅品牌們，該停下來認(rèn)真想想了。

想什么？

從網(wǎng)紅品牌，到長紅品牌的信任問題。

從機(jī)會驅(qū)動，到組織驅(qū)動的管理問題。

什么意思？

我和你分享一些我的思考和看法。

1、都在想“國貨為我做什么”，而不是“我為國貨做什么”

想要知道這些網(wǎng)紅的新國貨品牌為什么出問題，我們首先得知道，他們是怎么起來的。

只有這樣，我們才能看得更清楚。

一個非常重要的原因，是大家這兩年能明顯感覺到的趨勢，國貨崛起。

你可能發(fā)現(xiàn)，有很多新國貨品牌，直接沖到了品類的銷量第一，超越很多年霸榜的國際品牌。

但是，為什么？為什么國貨們這么厲害了？

因?yàn)槲覀冎袊?，越來越自信了。在這種文化自信下，我們越來越信任自己的產(chǎn)品。

從1978年改革開放開始，到2018年，我們的GDP連續(xù)40年平均增幅差不多是9.5%。我們已經(jīng)是全球第二大經(jīng)濟(jì)體了。

世界500強(qiáng)中間，中國公司的數(shù)量，已經(jīng)超過美國，全球第一了。

全球各個國家的購物中心，開始同步播報(bào)本國語言，英文，和中文了。

我們真真實(shí)實(shí)地強(qiáng)大了。這是我們的經(jīng)濟(jì)自信。

而且，不僅是經(jīng)濟(jì)自信，我們還有制度自信。

新冠疫情剛開始出現(xiàn)時，也許你還記得有人說，這要是在美國，早就治理好了。后來，疫情全球爆發(fā)，我們突然發(fā)現(xiàn)，美國治理得真是一言難盡。

而回過頭看，中國的防控是最好的。這種“舉國之力辦大事”的優(yōu)越性，也突顯了出來。

這就是制度自信。

所以，經(jīng)濟(jì)自信+制度自信=文化自信。

西方強(qiáng)大的時候，全世界喝咖啡。中國強(qiáng)大的時候，全世界都喝茶。大家也發(fā)現(xiàn)，原來中國的故宮，黃梅戲，漢服，都是很有味道的嘛。

文化自信，很快就具象化在了國貨上。突然之間，我們覺得自己的東西根本不比別人差。

我們比從前任何時候，都更相信自己。相信自己的文化，相信自己的產(chǎn)品，相信自己的品牌。

這是一種強(qiáng)大的“信任”基礎(chǔ)。這種基礎(chǔ)，墊在了所有國貨下面。

然后，趁著這樣的紅利，大量的國貨品牌，起來了。

但是，你也知道的，如果爭搶的人太多，紅利也就不是紅利了。

如果大家都在想“國貨為我做什么”，而不是“我為國貨做什么”時，競爭就會很激烈。

國家的勢能上升，攤薄在了許許多多的國貨上，“一下子”出現(xiàn)了很多網(wǎng)紅品牌。

但是，“一下子”之后呢？

比的就是品牌間的個體差異了。

這種差異，就是一開始提到的，信任問題，和組織問題。

我們一個個說。

2、品牌的生命力，就在于接受懲罰

網(wǎng)紅品牌，網(wǎng)紅品牌，之所以被叫作“網(wǎng)紅”，就是因?yàn)橛泻芏嗳酥?，甚至很多人喜歡。

有很多品牌名字，你甚至可以脫口而出。

知道，是一種“了解”。喜歡，是一種“偏好”。

但你有沒有想過，這種了解和偏好，是怎么來的？

了解，是幾乎靠錢買來的。

用錢來換取流量，觸達(dá)用戶。鋪天蓋地的營銷和廣告，每天循環(huán)播放，讓你知道我。

偏好，是幾乎靠情感換來的。

用品牌的主張，時代的精神作為標(biāo)榜，拉近和用戶的距離。每天滾動重復(fù)，讓你喜歡我。

這是網(wǎng)紅品牌的特質(zhì)。

但是，真正想從網(wǎng)紅品牌，變成長紅品牌，只有了解和偏好顯然是不夠的。還有一個更重要的東西——信任。

信任，是要靠時間堆出來的。

時間是一面照妖鏡，你能看出來一個品牌是不是真正值得信任，或者只是裝的。

尤其是此時此刻。當(dāng)遭遇問題，和面臨批評時。

什么意思？我給你講一個故事。

1982年，世界500強(qiáng)的強(qiáng)生公司，遭遇到歷史上可能最嚴(yán)重的危機(jī)：

美國芝加哥地區(qū)，發(fā)現(xiàn)有6個人因?yàn)榉脧?qiáng)生公司的產(chǎn)品“泰諾”止痛膠囊中毒死亡。

一個產(chǎn)品，竟然吃死人了？如果是你，怎么辦？

強(qiáng)生的應(yīng)對是，立刻組建包括董事長在內(nèi)的7人委員會，要求5天內(nèi)召回市場上價(jià)值近1億美元的藥品。

然后，花費(fèi)50萬美元通知醫(yī)院等渠道，在調(diào)查結(jié)果出來前停止使用泰諾。

以及，聲明會積極配合監(jiān)管和調(diào)查。

那么，調(diào)查的結(jié)果最后怎么樣？

最后，監(jiān)管部門和媒體在內(nèi)的機(jī)構(gòu)都確認(rèn)，是因?yàn)橛腥诵钜馄茐?。也就是說，強(qiáng)生是“無辜”的。

如果是你，此時會做什么？

長舒一口氣？還是慶幸自己真的是被冤枉的？又或者是控訴別人的蓄意破壞？

強(qiáng)生做的，是再次斥巨資，重新設(shè)計(jì)泰諾的包裝。新的包裝更難被破壞，因此也就更難被人為添加其他物質(zhì)。

在一系列改進(jìn)之后，強(qiáng)生才重新把泰諾投向市場。

今天，強(qiáng)生依然是世界500強(qiáng)。泰諾也依然是世界知名的止痛藥品牌。

看完這個故事，不知道你有什么樣的感受？

你能想象，強(qiáng)生和泰諾，一定是遭受到猛烈地批評和攻擊，但是這些負(fù)面消息，并沒有真正摧毀他們。

為什么？

我想很重要的，是他們面對問題時的態(tài)度和做法。向大家證明了，這依然是值得信任的品牌。

華與華的創(chuàng)始人，華杉和華楠老師，說過這樣的話：

世界上沒有不出事的人，也沒有不出事的企業(yè)。太陽那么偉大，還有日食的時候。對于一個企業(yè)來說，出事是必然的，只是時間的問題，是大事、小事的問題，出大事也是必然的，也是個時間問題。

品牌在發(fā)展的過程中，出現(xiàn)問題太正常了。只是這些網(wǎng)紅品牌，之前太順了，沒怎么遇到過。

但是，真正遇到問題，面臨批評時，這些網(wǎng)紅品牌們要如何面對？

逃避？對抗？還是勇敢地接受和改正？

華杉和華楠老師說，品牌的生命力，就在于接受懲罰。

那么，這些網(wǎng)紅品牌們，有勇氣接受懲罰嗎？能在更長的時間里建立真正的信任嗎？

也許，該仔細(xì)想想了。

3、能救命的，只有管理

剛剛說的，是從網(wǎng)紅品牌到長紅品牌的信任問題。這是對外。

那么對內(nèi)呢？

對內(nèi)，就是從機(jī)會驅(qū)動，到組織驅(qū)動的管理問題。

機(jī)會驅(qū)動，什么意思？

很多網(wǎng)紅品牌快速起來，經(jīng)常是因?yàn)樽プ×艘粋€機(jī)會。

這個機(jī)會，可能是碰巧開創(chuàng)了一個新品類，可能是起了一個好聽的名字，可能是競爭對手還比較少。

但是過了一段時間，其他人發(fā)現(xiàn)這個好賺錢，就沖了進(jìn)來。

然后，市場變飽和，產(chǎn)品被模仿，人才被搶奪。

產(chǎn)品不特別了，沒有辦法搞出太多新花樣了，怎么辦？

比渠道。比誰的門店多，比誰的地推強(qiáng)。

但是，都開了很多門店，都在搶地盤，又怎么辦？

比營銷。不僅是搶占地盤了，還要搶占心智。比誰的廣告狠，比誰的口號響。

我常說，任何一個行業(yè)，基本都會經(jīng)歷三個階段，從產(chǎn)品，到渠道，到營銷。

越到后面，競爭就越激烈。

那最后呢？如果都鋪天蓋地，狂轟濫炸，該怎么辦？

最后，很有可能就不可避免地進(jìn)入價(jià)格戰(zhàn)。不斷降價(jià)。

這種故事，我們見過太多了。

那么這種故事的結(jié)局是什么？

大家都很難賺錢。耗死別人為止?；蛘撸粍e人耗死。

而在這個時候，因?yàn)椴毁嶅X了，組織內(nèi)部的問題，就突然全都暴露出來了。

拉幫結(jié)派，內(nèi)卷內(nèi)耗，成本高企。

于是，就像我們看見的，爭吵，甚至裁員。

所以，這個時候，就必須要從機(jī)會驅(qū)動，變成組織驅(qū)動，打磨組織的效率。

打磨組織的效率，是什么意思？

我只舉一個簡單的例子，你可能就明白了。

你知道肯德基店內(nèi)廚房的員工制服，為什么是短袖的嗎？

因?yàn)樵诳系禄臉?biāo)準(zhǔn)里，洗手是要洗到手肘的。

而且，這并不是疫情期間的要求，這是一直以來的標(biāo)準(zhǔn)。

我不知道你感受到了什么？

如果說，連如何洗手都已經(jīng)寫進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)，甚至還專門制定了制服，你就知道，這是一種融于血液的標(biāo)準(zhǔn)化。

這種標(biāo)準(zhǔn)化，代表的是一種管理效率，一定會體現(xiàn)在組織的方方面面。

我曾經(jīng)去參訪百勝中國（旗下有肯德基，必勝客等等），CEO屈翠容（Joey）的分享，讓我印象深刻。

最讓我印象深刻的，就是疫情期間，她帶領(lǐng)百勝中國44萬名員工，走出疫情。

44萬員工，還是餐飲行業(yè)，想想就不容易。

我在想，靠的到底是什么？也許，就是扎實(shí)的管理。

因?yàn)橹挥泄芾?，才能在激烈的競爭，甚至在不可預(yù)知的災(zāi)難中，節(jié)省大量的成本，帶來足夠的現(xiàn)金流，度過危機(jī)。

用一句話總結(jié)吧，就是產(chǎn)品是“媽”，管理是“爸”。產(chǎn)品很性感，管理不性感。

但是，一夜爆紅之后的激勵競爭中，能救命的，只有管理。

最后的話

回到最開始的問題，不少網(wǎng)紅的新國貨品牌，遭遇到了挑戰(zhàn)。

其實(shí)，遭遇挑戰(zhàn)，很正常。

只是，要如何面對這些挑戰(zhàn)。

從網(wǎng)紅品牌，到長紅品牌的信任問題，有沒有做好準(zhǔn)備，用時間積累信任，有勇氣面對質(zhì)疑。

從機(jī)會驅(qū)動，到組織驅(qū)動的管理問題，有沒有做好準(zhǔn)備，打磨組織基本功，提高管理的效率。

這些品牌，可能之前跑得太快，沒有太多時間思考。

但是現(xiàn)在，也許這些網(wǎng)紅品牌們，該停下來認(rèn)真想想了。

希望在很長的時間之后，還依然能看見他們。祝福吧。

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