來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨伊泰·塔爾格瑪
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21世紀(jì)著名的指揮大師卡洛斯·克萊伯是充分賦權(quán)的過程型領(lǐng)導(dǎo)者的典范，他在指揮時邀請樂手們參與詮釋和創(chuàng)作，同時，給予挑戰(zhàn)，使他們投入其中，并且讓每個人有自主貢獻(xiàn)的空間。

“哇！這位指揮在跳舞呢！”一位女士帶著燦爛的笑容說。的確，很多人都看到他在跳舞，只是說這句話的女士是一位盲人。她可以聽到克萊伯跳舞的聲音。因為他豐富的肢體語言轉(zhuǎn)化成讓人能聽到的舞步。

克萊伯的指揮大氣磅礴，他彎著腰，面帶喜悅的笑容，長長的胳膊輕盈地舞動，身體也隨之搖擺著。他也可以走極簡風(fēng)格，只用指尖指揮，還可以身體后仰，靜靜地傾聽，幾乎一動不動。他的指揮棒就像木偶大師手中活生生的“人物”，似乎在和他一起跳舞。簡而言之，克萊伯是“運(yùn)動的大師”。

1、分享和創(chuàng)造喜悅的領(lǐng)導(dǎo)者

在克萊伯的指揮中，舞蹈通常是人們注意到的第二件事情，他們首先注意到的是極具感染力的喜悅，一種即時的快樂。跳舞是他分享和創(chuàng)造快樂的方式：他是邀請你加入一個運(yùn)動的過程，換句話說，他在創(chuàng)造“形式”。

克萊伯對于形式有著清晰的認(rèn)識，所以他領(lǐng)導(dǎo)了這個“運(yùn)動”，只是他跳得更像探戈舞者，要求樂手持續(xù)參與到對音樂的詮釋中。他用自己的力量打開了差距。

有時候他會完全停住指揮的動作，只是站著傾聽，有時他的手勢清晰地表示出他想要的效果——比如輕盈或強(qiáng)烈的聲音，但是他不會作出詳細(xì)的手勢指令。

不過，樂手不會感覺身處云山霧罩之中，因為這些差距在他們逐漸理解和分享的過程中被打開了。在這個過程的引導(dǎo)下，他們能夠?qū)崟r創(chuàng)造出自己的詮釋。

克萊伯把控制樂手轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂七^程，建立了獨一無二的控制模式。他賦予樂手更多的權(quán)利，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任。

2、專注傾聽，充分賦權(quán)，給予挑戰(zhàn)和正向激勵

音樂家們普遍認(rèn)為“和克萊伯一起演奏就像坐過山車”。“過山車”意味著一種由形式引導(dǎo)的過程運(yùn)動，所有參與者都能共享和理解其中的邏輯。

對任何組織來說，讓人們參與過程的一個直接的影響是人們會產(chǎn)生對錯誤的恐懼。但事實是，許多失誤并不會帶領(lǐng)組織鉆進(jìn)死胡同，錯誤被當(dāng)作動態(tài)連續(xù)體的一部分來處理，是一種可以輕松修正的暫時偏差，甚至以創(chuàng)新的精神來闡釋。

過山車的比喻也反映出領(lǐng)導(dǎo)者的另外兩個方面。

首先，是提供啟動過程所需的能量來持續(xù)對抗重力和摩擦。這是一種積極的意志，象征著領(lǐng)導(dǎo)者克服固有的陳腐。

其次，是提供至關(guān)重要的安全網(wǎng)。有些領(lǐng)導(dǎo)者或許會在某些時刻放松對流程的把控，使組織陷入困境。實際上，樂手們是在一邊坐過山車，一邊修建軌道（即搭建結(jié)構(gòu)）。在組織中，所有個人的貢獻(xiàn)都會互相作用、彼此影響，從而將偏離既定結(jié)構(gòu)的差距轉(zhuǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會。

顯然，克萊伯對樂手的要求是深遠(yuǎn)的，面對這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須時刻保持獨立思考，否則就會失去控制。

樂手能夠滿足這樣的要求必須得到獎勵，克萊伯通過不斷地肯定樂手的成就來實現(xiàn)對其的獎勵。他以傳遞喜悅的方式傾聽他們的演奏，表達(dá)出對他們極大的贊賞。他們的演奏顯然為他注入了能量，這種能量轉(zhuǎn)化成他的舞蹈。

信任是傳達(dá)認(rèn)可的有力信號，克萊伯通過不干涉樂手的表演來展現(xiàn)他的信任。有時，他會在演奏到最復(fù)雜的部分且需要完美合奏時靜止不動，把自己變成基調(diào)傾聽者：他安靜地（也就是站著不動、不做任何手勢）聽他們傾聽自己的聲音。這創(chuàng)造了極大的專注力，也讓樂手獲得解放，去仔細(xì)傾聽同事們的聲音。

這種傾聽比任何基調(diào)演講者、指揮家更能達(dá)到最佳效果。

因此，相互傾聽的能力尤其需要培養(yǎng)。克萊伯不僅僅是在傾聽已經(jīng)演奏的聲音，也在期待即將演奏的聲音，他成為基調(diào)傾聽者，通過傾聽來發(fā)揮他的影響力。

這讓我們思考更深刻的問題：克萊伯對“控制”這個概念的想法為什么如此獨特？他的領(lǐng)導(dǎo)方式如何發(fā)揮作用？

在日常生活中，如果我們要控制現(xiàn)實環(huán)境，就要以某種方式直接對物體施加壓力：通過操作各類機(jī)器來幫助我們施加壓力，甚至給對方口頭指令。

當(dāng)人們以發(fā)號施令來控制其他人時，他們實際上用的是目標(biāo)控制，而忽略了內(nèi)在差距的存在。被控制的人可以選擇不服從。在這種情況下，必要的獎懲機(jī)制會應(yīng)用在所有組織中，并以不同方式混合，確保目標(biāo)控制能有效地應(yīng)用在員工身上。

克萊伯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來源于他的音樂理念“音樂是流動的”，合作對象也是流動的。他目標(biāo)是保持音樂過程的充分流動，不損失任何潛在的能量，并且仍在控制之中，這一點要如何做到呢？

一個人如何控制一條大河的流向呢？沒有具體的“目標(biāo)”能夠控制，只有不斷地變化。我曾聽過一種非常極端的設(shè)想，提出它的人應(yīng)該是一位工程師，他說可以冰凍河流，這樣就能夠把冰切成塊，然后完全掌控它們。

多棒的歸謬法，不過，克萊伯選擇了完全不同的做法：水即過程，如果想影響河流的方向，唯一的方法是改變它流經(jīng)的地形——修建水壩或開鑿運(yùn)河，讓水依照自己的特質(zhì)不停地流動，但這條流經(jīng)的新路徑由你來決定。

就像樂手演奏的音樂流一樣，克萊伯不把樂手當(dāng)作目標(biāo)，而是一個過程。這就是為什么他領(lǐng)導(dǎo)的樂團(tuán)成員有先天的、完全的自主性與自我控制能力，因此他們在工作中投入、負(fù)責(zé)、積極詮釋、獲得肯定并以自己的工作為榮。

著名的日本汽車制造商的成功故事也證明了自主權(quán)的重要性。

舉例來說，日本豐田汽車摒棄了自上而下的管理模式，要求每一位員工都參與到產(chǎn)品的質(zhì)量管控中，當(dāng)他們認(rèn)為有問題時有權(quán)利和責(zé)任停止生產(chǎn)。自我控制型團(tuán)隊（self-governing teams）對日常的工作和成果非常自豪，這是促成豐田汽車取得成功的決定性因素。

然而，底特律的汽車廠則本末倒置，忽略了過程和傳統(tǒng)的等級制度，把重心放在機(jī)械的改良和進(jìn)步上，企圖以此與競爭對手匹敵。實際上，如果不改變工作關(guān)系，不能讓人人都有責(zé)任感，就不可能達(dá)到豐田汽車那樣的成功。

后來，通用汽車因零件質(zhì)量問題造成多起悲劇事故，最終導(dǎo)致大規(guī)模召回。此事件更加證實了這一點。截至2014年，該質(zhì)量問題已造成13起高速公路上發(fā)生的重大傷亡事故。其實早在2001年，公司內(nèi)部就有工程師發(fā)現(xiàn)了這個問題。直到多年以后，高層主管才意識到這對質(zhì)量控制、公司聲譽(yù)以及盈利能力造成的重大威脅。

“自上而下的嚴(yán)謹(jǐn)程序”和“鼓勵開放、每個聲音都能被聽到的流程”之間原來有如此大的差距。

3、流程不是終點，是通向終點的路徑

我經(jīng)常聽到員工和管理者們用略帶厭惡的口氣說出“流程”這個詞。

在與全球頂級的制藥公司（默克制藥）的聰明絕頂?shù)墓芾碚邥鏁r，我聽到了以下說法：“在默克，我們談?wù)摰氖侨绾卧诹鞒讨泄ぷ鳎珜ξ覀儊碚f，這些流程根本是場噩夢。如果高級管理者想改變流程里的一件事情，不能想做就做，要嘗試一個新想法，必須經(jīng)過15個不同層級管理者的同意?！?/span>

他們所謂的流程其實是一系列里程碑，就像孩子的畫冊中的那樣，你要把點連成線才能畫出完整的圖畫?？墒窃谀说陌咐?，沉重的官僚制度阻礙了創(chuàng)新，因為它耗費(fèi)極大的精力才能獲得不同層級的同意，以至于項目還沒到最后的決策階段，人們的精力就已消耗殆盡了。

如此一來，對公司造成的長期損害是：員工開始認(rèn)為積極的改變是不可能實現(xiàn)的。事實上，如果進(jìn)步和改變與員工利益無關(guān)，無論員工多么有才能，都會變得死氣沉沉。

當(dāng)流程已經(jīng)全力前進(jìn)，卻仍需要通過多個層級的審批時，必然會阻礙進(jìn)展。此時，你試圖跳過一個差距，因為你無法停在半空中來評估自己在做什么，可偏偏管理層非要你這么做。

將流程分類成各種可評估的階段也很流行，這種做法的優(yōu)點是能讓管理層感覺獲得掌控權(quán)，但這可能導(dǎo)致整個公司將注意力轉(zhuǎn)移到評估和報告上，最終流程反而成為推卸責(zé)任的一種掩飾工具：即使與流程沒有明顯的關(guān)聯(lián)，有的人也會說“我們就是照著流程走的?。　?/span>

流程原本是作為通往目標(biāo)的路徑，但這個初衷已經(jīng)被眾人所遺忘，他們以為流程本身就是目標(biāo)。

現(xiàn)在，來聽我的好朋友賴瑞（Larry）講講真實版《第二十二條軍規(guī)》的戰(zhàn)地故事：
 

越南戰(zhàn)爭期間，我是美國陸軍的一名中尉，負(fù)責(zé)指揮食物供應(yīng)點，為大約30萬美軍士兵提供各種食物。后勤部許多越南勞工，會偷走罐頭食品、水果和任何能輕易揣走的東西拿到黑市上賣。我們必須想辦法解決這個問題。

西貢一些聰明的將軍設(shè)計出新的表格供我們每天、每周和每月填寫。在這場無法言喻的戰(zhàn)爭中，當(dāng)我們忙著清點可口可樂的數(shù)量時，一位貪婪的訪客用卡車運(yùn)走了院子里的香菇、糖果、阿司匹林和罐頭食品，沒有人知道這件事。

因為，新的統(tǒng)計系統(tǒng)無法追蹤它。軍隊最終把所有消耗過程都集中在了完全錯誤的方式和事情上——這比尋找正確的事情要容易，這需要更多的好奇心和獨立思考的能力，絲毫不能機(jī)械化。

如此看來，僅僅用程序來定義的流程是空洞的，在其過程中還白白浪費(fèi)了機(jī)會。管理者不能為了控制而把流程強(qiáng)加于人，它必須以一種利用所有參與者的智慧和經(jīng)驗的方式執(zhí)行。它一定要真誠，而不是機(jī)械化地例行公事。

4、滿足個人需求和各方利益，達(dá)成共贏

如果把克萊伯的傳奇經(jīng)歷真正轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)流程，所有人必須在一開始就參與進(jìn)來——從制定決策的高管到負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工。這一流程要利用全體利益相關(guān)者的能量來啟動，并通過共享所有權(quán)來實現(xiàn)承諾。

同樣的，任何組織在啟動流程之前的討論都需要聽取盡可能多的意見，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮基調(diào)傾聽和無知的能力，以避免忽略或否認(rèn)不同觀點之間的差距。
 

在啟動流程之后，各方必須不斷地進(jìn)行微調(diào)，以應(yīng)對計劃和執(zhí)行之間的巨大差距。這些差距不一定是負(fù)面的，它們可能很好地代表了任何級別的員工的改進(jìn)。

里程碑或許不再重要了。與其考慮實現(xiàn)固定的里程碑，不如思考如何持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，這需要在流程中實現(xiàn)高水平的信息共享、實時透明化和彼此信任，而這些都很難做到，甚至當(dāng)它們出現(xiàn)時都難以察覺。

這就是為什么克萊伯是默克高層管理者的典范。在所有組織中，管理者的主要角色都是“放大”這些價值，就像克萊伯，他相信合作者的實踐，通過在過程中給予挑戰(zhàn)來吸引他們投入其中，并為每個人開放自主貢獻(xiàn)的空間。

之所以提起這個小小的獲勝故事，是因為它沒有把每個人的動機(jī)理想化。人們改變自己的行為，不是因為突然看到了天堂之光并開始意識到什么是道德的或美麗的，而是因為每個參與者（包括我）的行為都是出于利己的角度，但最后的結(jié)果卻是皆大歡喜，對整個組織來說也是好的導(dǎo)向，這就是經(jīng)典的共贏。

當(dāng)你看到跳著舞的克萊伯、投入的樂手和愉悅的觀眾時，我敢打賭，這位已經(jīng)仙逝的作曲家的靈魂也會很快樂。你將意識到，真正的合作上的成功，是滿足個人需求和各方利益交織在一起的共贏。實際上，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的終級成就，克萊伯正是因為這一點而備受推崇。

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