來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨伊泰·塔爾格瑪
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21世紀(jì)著名的指揮大師卡洛斯·克萊伯是充分賦權(quán)的過(guò)程型領(lǐng)導(dǎo)者的典范，他在指揮時(shí)邀請(qǐng)樂(lè)手們參與詮釋和創(chuàng)作，同時(shí)，給予挑戰(zhàn)，使他們投入其中，并且讓每個(gè)人有自主貢獻(xiàn)的空間。

“哇！這位指揮在跳舞呢！”一位女士帶著燦爛的笑容說(shuō)。的確，很多人都看到他在跳舞，只是說(shuō)這句話的女士是一位盲人。她可以聽(tīng)到克萊伯跳舞的聲音。因?yàn)樗S富的肢體語(yǔ)言轉(zhuǎn)化成讓人能聽(tīng)到的舞步。

克萊伯的指揮大氣磅礴，他彎著腰，面帶喜悅的笑容，長(zhǎng)長(zhǎng)的胳膊輕盈地舞動(dòng)，身體也隨之搖擺著。他也可以走極簡(jiǎn)風(fēng)格，只用指尖指揮，還可以身體后仰，靜靜地傾聽(tīng)，幾乎一動(dòng)不動(dòng)。他的指揮棒就像木偶大師手中活生生的“人物”，似乎在和他一起跳舞。簡(jiǎn)而言之，克萊伯是“運(yùn)動(dòng)的大師”。

1、分享和創(chuàng)造喜悅的領(lǐng)導(dǎo)者

在克萊伯的指揮中，舞蹈通常是人們注意到的第二件事情，他們首先注意到的是極具感染力的喜悅，一種即時(shí)的快樂(lè)。跳舞是他分享和創(chuàng)造快樂(lè)的方式：他是邀請(qǐng)你加入一個(gè)運(yùn)動(dòng)的過(guò)程，換句話說(shuō)，他在創(chuàng)造“形式”。

克萊伯對(duì)于形式有著清晰的認(rèn)識(shí)，所以他領(lǐng)導(dǎo)了這個(gè)“運(yùn)動(dòng)”，只是他跳得更像探戈舞者，要求樂(lè)手持續(xù)參與到對(duì)音樂(lè)的詮釋中。他用自己的力量打開(kāi)了差距。

有時(shí)候他會(huì)完全停住指揮的動(dòng)作，只是站著傾聽(tīng)，有時(shí)他的手勢(shì)清晰地表示出他想要的效果——比如輕盈或強(qiáng)烈的聲音，但是他不會(huì)作出詳細(xì)的手勢(shì)指令。

不過(guò)，樂(lè)手不會(huì)感覺(jué)身處云山霧罩之中，因?yàn)檫@些差距在他們逐漸理解和分享的過(guò)程中被打開(kāi)了。在這個(gè)過(guò)程的引導(dǎo)下，他們能夠?qū)崟r(shí)創(chuàng)造出自己的詮釋。

克萊伯把控制樂(lè)手轉(zhuǎn)變?yōu)榭刂七^(guò)程，建立了獨(dú)一無(wú)二的控制模式。他賦予樂(lè)手更多的權(quán)利，讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任。

2、專注傾聽(tīng)，充分賦權(quán)，給予挑戰(zhàn)和正向激勵(lì)

音樂(lè)家們普遍認(rèn)為“和克萊伯一起演奏就像坐過(guò)山車”。“過(guò)山車”意味著一種由形式引導(dǎo)的過(guò)程運(yùn)動(dòng)，所有參與者都能共享和理解其中的邏輯。

對(duì)任何組織來(lái)說(shuō)，讓人們參與過(guò)程的一個(gè)直接的影響是人們會(huì)產(chǎn)生對(duì)錯(cuò)誤的恐懼。但事實(shí)是，許多失誤并不會(huì)帶領(lǐng)組織鉆進(jìn)死胡同，錯(cuò)誤被當(dāng)作動(dòng)態(tài)連續(xù)體的一部分來(lái)處理，是一種可以輕松修正的暫時(shí)偏差，甚至以創(chuàng)新的精神來(lái)闡釋。

過(guò)山車的比喻也反映出領(lǐng)導(dǎo)者的另外兩個(gè)方面。

首先，是提供啟動(dòng)過(guò)程所需的能量來(lái)持續(xù)對(duì)抗重力和摩擦。這是一種積極的意志，象征著領(lǐng)導(dǎo)者克服固有的陳腐。

其次，是提供至關(guān)重要的安全網(wǎng)。有些領(lǐng)導(dǎo)者或許會(huì)在某些時(shí)刻放松對(duì)流程的把控，使組織陷入困境。實(shí)際上，樂(lè)手們是在一邊坐過(guò)山車，一邊修建軌道（即搭建結(jié)構(gòu)）。在組織中，所有個(gè)人的貢獻(xiàn)都會(huì)互相作用、彼此影響，從而將偏離既定結(jié)構(gòu)的差距轉(zhuǎn)變?yōu)楦倪M(jìn)和創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

顯然，克萊伯對(duì)樂(lè)手的要求是深遠(yuǎn)的，面對(duì)這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須時(shí)刻保持獨(dú)立思考，否則就會(huì)失去控制。

樂(lè)手能夠滿足這樣的要求必須得到獎(jiǎng)勵(lì)，克萊伯通過(guò)不斷地肯定樂(lè)手的成就來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)。他以傳遞喜悅的方式傾聽(tīng)他們的演奏，表達(dá)出對(duì)他們極大的贊賞。他們的演奏顯然為他注入了能量，這種能量轉(zhuǎn)化成他的舞蹈。

信任是傳達(dá)認(rèn)可的有力信號(hào)，克萊伯通過(guò)不干涉樂(lè)手的表演來(lái)展現(xiàn)他的信任。有時(shí)，他會(huì)在演奏到最復(fù)雜的部分且需要完美合奏時(shí)靜止不動(dòng)，把自己變成基調(diào)傾聽(tīng)者：他安靜地（也就是站著不動(dòng)、不做任何手勢(shì)）聽(tīng)他們傾聽(tīng)自己的聲音。這創(chuàng)造了極大的專注力，也讓樂(lè)手獲得解放，去仔細(xì)傾聽(tīng)同事們的聲音。

這種傾聽(tīng)比任何基調(diào)演講者、指揮家更能達(dá)到最佳效果。

因此，相互傾聽(tīng)的能力尤其需要培養(yǎng)?？巳R伯不僅僅是在傾聽(tīng)已經(jīng)演奏的聲音，也在期待即將演奏的聲音，他成為基調(diào)傾聽(tīng)者，通過(guò)傾聽(tīng)來(lái)發(fā)揮他的影響力。

這讓我們思考更深刻的問(wèn)題：克萊伯對(duì)“控制”這個(gè)概念的想法為什么如此獨(dú)特？他的領(lǐng)導(dǎo)方式如何發(fā)揮作用？

在日常生活中，如果我們要控制現(xiàn)實(shí)環(huán)境，就要以某種方式直接對(duì)物體施加壓力：通過(guò)操作各類機(jī)器來(lái)幫助我們施加壓力，甚至給對(duì)方口頭指令。

當(dāng)人們以發(fā)號(hào)施令來(lái)控制其他人時(shí)，他們實(shí)際上用的是目標(biāo)控制，而忽略了內(nèi)在差距的存在。被控制的人可以選擇不服從。在這種情況下，必要的獎(jiǎng)懲機(jī)制會(huì)應(yīng)用在所有組織中，并以不同方式混合，確保目標(biāo)控制能有效地應(yīng)用在員工身上。

克萊伯的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)源于他的音樂(lè)理念“音樂(lè)是流動(dòng)的”，合作對(duì)象也是流動(dòng)的。他目標(biāo)是保持音樂(lè)過(guò)程的充分流動(dòng)，不損失任何潛在的能量，并且仍在控制之中，這一點(diǎn)要如何做到呢？

一個(gè)人如何控制一條大河的流向呢？沒(méi)有具體的“目標(biāo)”能夠控制，只有不斷地變化。我曾聽(tīng)過(guò)一種非常極端的設(shè)想，提出它的人應(yīng)該是一位工程師，他說(shuō)可以冰凍河流，這樣就能夠把冰切成塊，然后完全掌控它們。

多棒的歸謬法，不過(guò)，克萊伯選擇了完全不同的做法：水即過(guò)程，如果想影響河流的方向，唯一的方法是改變它流經(jīng)的地形——修建水壩或開(kāi)鑿運(yùn)河，讓水依照自己的特質(zhì)不停地流動(dòng)，但這條流經(jīng)的新路徑由你來(lái)決定。

就像樂(lè)手演奏的音樂(lè)流一樣，克萊伯不把樂(lè)手當(dāng)作目標(biāo)，而是一個(gè)過(guò)程。這就是為什么他領(lǐng)導(dǎo)的樂(lè)團(tuán)成員有先天的、完全的自主性與自我控制能力，因此他們?cè)诠ぷ髦型度搿⒇?fù)責(zé)、積極詮釋、獲得肯定并以自己的工作為榮。

著名的日本汽車制造商的成功故事也證明了自主權(quán)的重要性。

舉例來(lái)說(shuō)，日本豐田汽車摒棄了自上而下的管理模式，要求每一位員工都參與到產(chǎn)品的質(zhì)量管控中，當(dāng)他們認(rèn)為有問(wèn)題時(shí)有權(quán)利和責(zé)任停止生產(chǎn)。自我控制型團(tuán)隊(duì)（self-governing teams）對(duì)日常的工作和成果非常自豪，這是促成豐田汽車取得成功的決定性因素。

然而，底特律的汽車廠則本末倒置，忽略了過(guò)程和傳統(tǒng)的等級(jí)制度，把重心放在機(jī)械的改良和進(jìn)步上，企圖以此與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手匹敵。實(shí)際上，如果不改變工作關(guān)系，不能讓人人都有責(zé)任感，就不可能達(dá)到豐田汽車那樣的成功。

后來(lái)，通用汽車因零件質(zhì)量問(wèn)題造成多起悲劇事故，最終導(dǎo)致大規(guī)模召回。此事件更加證實(shí)了這一點(diǎn)。截至2014年，該質(zhì)量問(wèn)題已造成13起高速公路上發(fā)生的重大傷亡事故。其實(shí)早在2001年，公司內(nèi)部就有工程師發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題。直到多年以后，高層主管才意識(shí)到這對(duì)質(zhì)量控制、公司聲譽(yù)以及盈利能力造成的重大威脅。

“自上而下的嚴(yán)謹(jǐn)程序”和“鼓勵(lì)開(kāi)放、每個(gè)聲音都能被聽(tīng)到的流程”之間原來(lái)有如此大的差距。

3、流程不是終點(diǎn)，是通向終點(diǎn)的路徑

我經(jīng)常聽(tīng)到員工和管理者們用略帶厭惡的口氣說(shuō)出“流程”這個(gè)詞。

在與全球頂級(jí)的制藥公司（默克制藥）的聰明絕頂?shù)墓芾碚邥?huì)面時(shí)，我聽(tīng)到了以下說(shuō)法：“在默克，我們談?wù)摰氖侨绾卧诹鞒讨泄ぷ?，但?duì)我們來(lái)說(shuō)，這些流程根本是場(chǎng)噩夢(mèng)。如果高級(jí)管理者想改變流程里的一件事情，不能想做就做，要嘗試一個(gè)新想法，必須經(jīng)過(guò)15個(gè)不同層級(jí)管理者的同意?！?/span>

他們所謂的流程其實(shí)是一系列里程碑，就像孩子的畫冊(cè)中的那樣，你要把點(diǎn)連成線才能畫出完整的圖畫?？墒窃谀说陌咐?，沉重的官僚制度阻礙了創(chuàng)新，因?yàn)樗馁M(fèi)極大的精力才能獲得不同層級(jí)的同意，以至于項(xiàng)目還沒(méi)到最后的決策階段，人們的精力就已消耗殆盡了。

如此一來(lái)，對(duì)公司造成的長(zhǎng)期損害是：?jiǎn)T工開(kāi)始認(rèn)為積極的改變是不可能實(shí)現(xiàn)的。事實(shí)上，如果進(jìn)步和改變與員工利益無(wú)關(guān)，無(wú)論員工多么有才能，都會(huì)變得死氣沉沉。

當(dāng)流程已經(jīng)全力前進(jìn)，卻仍需要通過(guò)多個(gè)層級(jí)的審批時(shí)，必然會(huì)阻礙進(jìn)展。此時(shí)，你試圖跳過(guò)一個(gè)差距，因?yàn)槟銦o(wú)法停在半空中來(lái)評(píng)估自己在做什么，可偏偏管理層非要你這么做。

將流程分類成各種可評(píng)估的階段也很流行，這種做法的優(yōu)點(diǎn)是能讓管理層感覺(jué)獲得掌控權(quán)，但這可能導(dǎo)致整個(gè)公司將注意力轉(zhuǎn)移到評(píng)估和報(bào)告上，最終流程反而成為推卸責(zé)任的一種掩飾工具：即使與流程沒(méi)有明顯的關(guān)聯(lián)，有的人也會(huì)說(shuō)“我們就是照著流程走的?。　?/span>

流程原本是作為通往目標(biāo)的路徑，但這個(gè)初衷已經(jīng)被眾人所遺忘，他們以為流程本身就是目標(biāo)。

現(xiàn)在，來(lái)聽(tīng)我的好朋友賴瑞（Larry）講講真實(shí)版《第二十二條軍規(guī)》的戰(zhàn)地故事：
 

越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間，我是美國(guó)陸軍的一名中尉，負(fù)責(zé)指揮食物供應(yīng)點(diǎn)，為大約30萬(wàn)美軍士兵提供各種食物。后勤部許多越南勞工，會(huì)偷走罐頭食品、水果和任何能輕易揣走的東西拿到黑市上賣。我們必須想辦法解決這個(gè)問(wèn)題。

西貢一些聰明的將軍設(shè)計(jì)出新的表格供我們每天、每周和每月填寫。在這場(chǎng)無(wú)法言喻的戰(zhàn)爭(zhēng)中，當(dāng)我們忙著清點(diǎn)可口可樂(lè)的數(shù)量時(shí)，一位貪婪的訪客用卡車運(yùn)走了院子里的香菇、糖果、阿司匹林和罐頭食品，沒(méi)有人知道這件事。

因?yàn)?，新的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)無(wú)法追蹤它。軍隊(duì)最終把所有消耗過(guò)程都集中在了完全錯(cuò)誤的方式和事情上——這比尋找正確的事情要容易，這需要更多的好奇心和獨(dú)立思考的能力，絲毫不能機(jī)械化。

如此看來(lái)，僅僅用程序來(lái)定義的流程是空洞的，在其過(guò)程中還白白浪費(fèi)了機(jī)會(huì)。管理者不能為了控制而把流程強(qiáng)加于人，它必須以一種利用所有參與者的智慧和經(jīng)驗(yàn)的方式執(zhí)行。它一定要真誠(chéng)，而不是機(jī)械化地例行公事。

4、滿足個(gè)人需求和各方利益，達(dá)成共贏

如果把克萊伯的傳奇經(jīng)歷真正轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)流程，所有人必須在一開(kāi)始就參與進(jìn)來(lái)——從制定決策的高管到負(fù)責(zé)執(zhí)行的員工。這一流程要利用全體利益相關(guān)者的能量來(lái)啟動(dòng)，并通過(guò)共享所有權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)承諾。

同樣的，任何組織在啟動(dòng)流程之前的討論都需要聽(tīng)取盡可能多的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮基調(diào)傾聽(tīng)和無(wú)知的能力，以避免忽略或否認(rèn)不同觀點(diǎn)之間的差距。
 

在啟動(dòng)流程之后，各方必須不斷地進(jìn)行微調(diào)，以應(yīng)對(duì)計(jì)劃和執(zhí)行之間的巨大差距。這些差距不一定是負(fù)面的，它們可能很好地代表了任何級(jí)別的員工的改進(jìn)。

里程碑或許不再重要了。與其考慮實(shí)現(xiàn)固定的里程碑，不如思考如何持續(xù)改進(jìn)。當(dāng)然，這需要在流程中實(shí)現(xiàn)高水平的信息共享、實(shí)時(shí)透明化和彼此信任，而這些都很難做到，甚至當(dāng)它們出現(xiàn)時(shí)都難以察覺(jué)。

這就是為什么克萊伯是默克高層管理者的典范。在所有組織中，管理者的主要角色都是“放大”這些價(jià)值，就像克萊伯，他相信合作者的實(shí)踐，通過(guò)在過(guò)程中給予挑戰(zhàn)來(lái)吸引他們投入其中，并為每個(gè)人開(kāi)放自主貢獻(xiàn)的空間。

之所以提起這個(gè)小小的獲勝故事，是因?yàn)樗鼪](méi)有把每個(gè)人的動(dòng)機(jī)理想化。人們改變自己的行為，不是因?yàn)橥蝗豢吹搅颂焯弥獠㈤_(kāi)始意識(shí)到什么是道德的或美麗的，而是因?yàn)槊總€(gè)參與者（包括我）的行為都是出于利己的角度，但最后的結(jié)果卻是皆大歡喜，對(duì)整個(gè)組織來(lái)說(shuō)也是好的導(dǎo)向，這就是經(jīng)典的共贏。

當(dāng)你看到跳著舞的克萊伯、投入的樂(lè)手和愉悅的觀眾時(shí)，我敢打賭，這位已經(jīng)仙逝的作曲家的靈魂也會(huì)很快樂(lè)。你將意識(shí)到，真正的合作上的成功，是滿足個(gè)人需求和各方利益交織在一起的共贏。實(shí)際上，這也是領(lǐng)導(dǎo)者的終級(jí)成就，克萊伯正是因?yàn)檫@一點(diǎn)而備受推崇。

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