來源丨浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
作者丨房家毅
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消費品牌和供應鏈出海，是今年初除消費科技外的一個熱門方向。伴隨著在全球中國地位的強勢崛起和國內(nèi)市場的紅海競爭，出海成為消費品尋找第二增長曲線的不二選擇。

雖然最近有投資人在年初展望時鼓動說，“不要怕遠，大膽地去海外創(chuàng)新”。但落到實際，出海一步步的打牌次序和升維路徑，卻需要品牌自己拎得非常清楚，不然在海外要遭遇的渠道、營銷乃至文化上的挫折，是會幾何上升的。

而針對品牌出海這個問題，中日零售專家房家毅在新出的專著《摸著日本過河》中，就有著系統(tǒng)前沿的思考和案例復盤。

房家毅畢業(yè)于日本早稻田大學，曾任職于京東投資部、日本摩根大通、野村綜合研究所，多年以來，一直專注于中日消費零售市場的深度研究。

經(jīng)授權，浪潮新消費選取了《摸著日本過河》關于“供應鏈出?！辈糠值膬?nèi)容，與品牌創(chuàng)業(yè)者共享，希望提供啟發(fā)借鑒！

后大眾消費時代是成熟的買方市場階段，國內(nèi)市場的相對飽和，產(chǎn)品差異化的過度開發(fā)，使得開拓海外市場成為大部分品牌/渠道在 1 到 10，10 到 100 階段的必走之路。

1、產(chǎn)業(yè)鏈出海順序思考

但出海并不是個一蹴而就的過程，因為海外市場擁有著屬于自己的人貨場，通常和國內(nèi)存在著一定的時間差，而差距的性質(zhì)往往決定了每個方面的切入順序。

如果是朝發(fā)展相對落后于本國階段的國家出海，相比從【人】和【場】，從【貨】端切入通常會更為容易一些。

因為從出海的能力圈角度來看，賣貨是最基礎的能力，地區(qū)和地區(qū)之間貿(mào)易的往來，一方面需要對當?shù)剡M行詳盡的資料信息收集，也需要對當?shù)氐闹邢掠钨Y源進行打通，我們通常稱之為貿(mào)易國際化。

這種形式的資源交換非常有利于初期雙邊關系的建立，雖然過程緩慢，但如果沒有這一步，后面利潤率更高的價值鏈就沒有被打開的可能。

400 年前歐洲人就開始走貿(mào)易國際化路線，18 世紀的時候，英國東印度公司就在全球貿(mào)易市場上占據(jù)了顯赫的份額：茶葉貿(mào)易占全球茶葉市場的 50%，絲綢貿(mào)易占全球絲綢市場的 60%。

日本在明治維新之后便開啟了貿(mào)易的國際化，由日本的各大綜合商社主導。在證明了自身品牌在當?shù)厥袌龅臒徜N后，下一步要做的便是研發(fā)和生產(chǎn)的國際化。

如果說貿(mào)易那一步是把原市場的貨以賣方市場的思維輸入，那這一步便是要完全基于當?shù)厥袌龅男枨筮M行產(chǎn)品開發(fā)。

所以如果當?shù)氐氖袌鲂枨笤谝云放戚斎雵难葑冞壿嬤M行演變，那么當?shù)氐墓溄M織形式就會以品牌輸入國的供應鏈組織形式的演變邏輯進行演變，那么輸入國的供應鏈設備和技術就可以相應地輸出給當?shù)毓虂砑铀偎鼈冝D(zhuǎn)型升級。

日本的消費品企業(yè)在這個方面已經(jīng)做得相當成熟，比如無印良品對于中國本地供應鏈的市場趨勢培訓，資生堂以技術和設備作價對中國當?shù)毓痰娜牍傻取?/span>

研發(fā)和生產(chǎn)的國際化的下一個階段是渠道和營銷國際化，這對于在當?shù)亟⒆约旱钠放普J知相當關鍵，也是最難的一步。

此時單純的賣貨邏輯行不通，而是需要對自身品牌定位有清晰的認知，以及對于當?shù)厥袌龊?a href="http://www.slzrb.cn/news/zhikubaogao">行業(yè)趨勢有全面的了解。

在完成了第一步對于當?shù)夭少徤毯痛砩痰慕壎ê?，向目的地派駐大量公司的骨干營銷團隊，把以前當?shù)睾献魃滔旅娴牧闶凵倘恐苯幼兂勺约旱目蛻?，甚至是自建渠道?/span>

因為考慮到當?shù)厍郎毯蜕舷掠沃g，和地產(chǎn)商甚至是政府之間都有著錯綜復雜的利益綁定關系，所以如果沒有前兩步的鋪墊，基本是九死一生。

日本企業(yè)開始做渠道和營銷的出海主要是在1980 年代之后，比如服裝，優(yōu)衣庫在早年扶植了中國大批供應商的前提下，把日本的 SPA 模式復制到中國自擴渠道，銷售規(guī)模超過海瀾之家，目前處于中國服裝市場份額排名第二的位置，而目前大部分中國消費品企業(yè)還停留在貿(mào)易國際化向研發(fā)和生產(chǎn)的國際化過渡的階段。

伴隨著渠道和營銷國際化的是文化、人才、金融等方面的國際化。當然 S2B2C模式也可以被應用到出海模式中，比如抱團出海，共享雙邊的市場和物流供應鏈基礎設施等。

2、文化對于企業(yè)出海的影響

從現(xiàn)狀來看，中國企業(yè)的出海案例大多并不一帆風順，尤其是到了渠道和營銷能力出海階段。拋開戰(zhàn)略因素，背后的文化因素影響往往更大。

這從目前中國企業(yè)對海外企業(yè)的并購案例中便可知曉，比如 2010 年中國紡織業(yè)巨頭山東如意集團收購日本服裝品牌 Renown，Renown 為日本百年紡織集團，旗下有 Arnold Palmer， Hiroko Koshino 等30多個品牌。

簽約當天 Renown 的股價在東京交易所漲停，借助該收購案，山東如意獲得了覆蓋日本高端市場的分銷網(wǎng)絡，并優(yōu)化了自身作為紡織加工企業(yè)在服裝設計研發(fā)，品牌運營，零售等方面的短板。

但好景不長，因企業(yè)文化，思維和行動方式，以及中日老板對市場戰(zhàn)略的不同理解，比如兩國對于開會“守時”概念就有不同認知，在中國“守時”可能會與做事死板掛鉤，但在日本“守時”卻代表著社會誠信，所以往往在開會談正事之前兩邊就已經(jīng)有了價值觀上的分歧。

同時相比日本，中國市場規(guī)則的混亂要求企業(yè)對市場變化的應變能力要強于長期規(guī)劃能力，這最終使得兩家公司的結合很不順利——如意集團想要 Renown 大力開拓中國市場 3 年 300 家店，10 年 2000 家店的計劃以失敗而告終。

此外還有阿里巴巴對東南亞電商巨頭 Lazada 的收購案例，Lazada 在經(jīng)歷了本地管理層被全部換血的陣痛后依然還在虧損狀態(tài)中。從更根本的角度來講，這和中國的“家”文化有著必然聯(lián)系。

對于祖宗的重視和對于子嗣的關注，是傳統(tǒng)中國一個極為重要的概念，甚至成為了中國思想在價值判斷上的一個來源。

這種自古以來對血緣親情的重視與忠誠，直接影響了幾千年來中國人的家庭倫理和政治觀念，也很大程度上影響了現(xiàn)代中國的社會心理和企業(yè)組織行為，中國企業(yè)中只有成為“一家人”才能達成真正的團結。

而日本并非如此，歷史上雖然日本深受中國文化的影響，但他們的“拿來主義”并不盲目，即便是在日本全面學習中國的時代，他們也對不適合日本國情的一些中國要素做了修正，其中就包括中國傳統(tǒng)上對于血緣的過分重視。

與中國人相比，日本家庭更重視家業(yè)和家名而不是血緣的純正，尤其在選拔家族未來領導者時，更加重視接班人的能力而不是血緣和長幼，相比“家”和“孝”，日本更重視“忠”。

當然這里并非在探討制度的優(yōu)劣，但放在出海和當?shù)仄髽I(yè)的融合中，日本和西方企業(yè)的理念會讓磨合更容易一些。

其實在中國新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的身上已經(jīng)比較難看到傳統(tǒng)中國企業(yè)的影子，比如字節(jié)跳動，作為中國出海最為成功的企業(yè)之一，它的企業(yè)文化和管理制度更為尊重包容和強調(diào)競爭的公平性，比如管理的現(xiàn)地化，因此更容易迅速在全球打開市場。

3、案例思考：大創(chuàng)10到100，以破竹之勢出海，直嘗中國戰(zhàn)場一敗

雖然在日本大創(chuàng)是一枝獨秀，但出海之后卻并不一帆風順。大創(chuàng)的出海故事和當年的日軍有點像。掃蕩東南亞幾乎看不到對手，一到中國就崴了泥了。

2000 年初，日本依然在經(jīng)濟蕭條中徘徊，百元店行業(yè)的市場爭奪也接近尾聲。從市場格局來看，前四名是大創(chuàng)、Seria、Can do、Watts，其中大創(chuàng)以接近 60%的市場份額取得壓倒性勝利。

和名創(chuàng)不同，大創(chuàng)并沒有早早開啟出海戰(zhàn)略。矢野很久之前就并沒有把擴大公司規(guī)模作為發(fā)展的主要目標，所以也壓根沒想過出海。

最終決定做，是在一名臺灣的名叫邱永漢的企業(yè)家的強烈建議下，又考慮到日本島國市場的市場容量局限，后面容易過度競爭的問題，所以決定出海。所以大創(chuàng)的出海第一站便是臺灣。

矢野和邱永漢兩人成立合資公司。當時臺灣經(jīng)濟跟隨日本腳步陷入了大衰退趨勢中，第一家店開起來后業(yè)績飛速增長。

定價上，考慮大創(chuàng)在性價比上可以碾壓當?shù)赝瑯I(yè)競爭者，且當時臺灣日本生活水準差距不大，所以臺灣大創(chuàng)店的價格設定為 50 臺幣/件（11 元 RMB），比日本當?shù)貎r格更高。一經(jīng)推出便在臺灣銷售火爆。

臺灣市場的勝利，讓矢野認識到百元店業(yè)態(tài)因其強逆周期性，是一個可以無視地域發(fā)展差異而生存的業(yè)態(tài)。所以在全球市場的布局上，升維和降維布局策略同時展開。

和大部分跑到海外鍍了一層金再回國的品牌/渠道品牌不同，大創(chuàng)是真刀真槍跑到當?shù)睾偷仡^蛇干一把。

如新加坡，大創(chuàng)在定價是競爭對手兩倍的前提下，用了一年半的時間干掉了當?shù)負碛?40 家店鋪的“199Shop”；在加拿大，矢野使用了 同樣的策略獲得了成功，因為他發(fā)現(xiàn)當?shù)氐?1 加元店商品粗制濫造居多，門店裝 修調(diào)性一般，燈光昏暗。

直到來了中國大陸市場，大創(chuàng)的連勝戰(zhàn)績戛然而止。連勝終結者為上?；春Ｖ新贩繓|。

2012 年大創(chuàng)內(nèi)部管出海中國業(yè)務的負責人大原把大創(chuàng)中國一號店放在了廣州的中華廣場，二號店則選在了上海銀座——淮海中路。選淮海中路是因為當時一家日本企業(yè)作為中介把店鋪以極低的價格推薦給了大創(chuàng)。

但正當他覺得店已經(jīng)很穩(wěn)地開起來的時候，釣魚島事件爆發(fā)，中日關系惡化。門店房東無視之前所簽的 5 年期租約合同，強行要求大創(chuàng)搬走?；春Ｖ新返暝陂_業(yè)第二年非正常死亡。

大創(chuàng)中國的第三、第四家門店，選擇開在上海市郊，理由是為了靠近當?shù)赜懈呦M能力的別墅區(qū)人群，大原認為這里的別墅類似于日本的一戶建式建筑，大件塑料制的生活用品在這兒一定可以賣的很好，結果判斷再次出現(xiàn)失誤。

此后，大原并沒有吸取此前失敗的教訓，而把日本的選址模型拿來，照著接二連三的嘗試，以低成本運營為核心，有把店開在地下停車場，有把店開在百貨商超的 4、5 層。

但和日本不同的是，中國不是一個貨再好不做營銷也能做好生意的地方。

處于供給過剩階段的中國“酒香也怕巷子深”，店的位置如果很偏，你再一句話不喊，可能真的就不會有人知道店的存在?；蛘呒词棺屓寺牭搅?，別人也只會認為你的店和你選的位置一樣，也就這樣了。

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