來源丨生鮮榜（ID：sxbgfwx）
作者丨郭驍
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1、哈啰惠選現(xiàn)狀堪憂？2、本地生活應否加碼？3、社區(qū)團購如何前行？

隨著政策監(jiān)管的到位，社區(qū)團購賽道終于得以脫離超額補貼的戰(zhàn)爭泥潭，眾多從業(yè)者不約而同地回歸商業(yè)模式本質(zhì)，精細化運營、高質(zhì)量供應鏈等核心能力再次成為業(yè)內(nèi)共同的至高追求。在全產(chǎn)業(yè)鏈亟待各平臺在商業(yè)方面有所創(chuàng)新的同時，經(jīng)歷資本催熟的市場也被眾多試圖跨行的企業(yè)爭搶，而這場無聲陣地爭奪戰(zhàn)早在社區(qū)團購風頭正盛時就已開啟。

哈啰惠選

作為共享單車第一股的哈啰早在2020年初，就在其App上線了本地生活服務入口：“吃喝玩樂”，在隨后數(shù)月的更新中，其服務項目逐漸包含了酒店、餐飲、線上跑腿等到店業(yè)務及同城配送業(yè)務。與此同時，哈啰也開始著手社區(qū)團購業(yè)務，線上推出“哈啰惠生活”試水，甚至在淄博桓臺縣開設了其首家線下生鮮店“哈先生”。

隨后各類關于哈啰將主打下沉市場并開展到店團購業(yè)務等相關訊息紛至沓來，還一度有過哈啰欲在珠海、沈陽、汕頭等地以低傭金搶奪市場的消息。但很遺憾，僅僅在半年后，哈啰惠生活便被默默放棄，再少見諸紙端。

2021年3月，沉寂近一年的哈啰惠生活認證為“哈啰惠選”，重新出現(xiàn)在社區(qū)團購賽道中，并活躍至今。目前來看，其線上小程序僅在山東省內(nèi)為濰坊、淄博、濟南、青島等八個城市提供服務，經(jīng)營情況與地方性社區(qū)團購類似。在國家監(jiān)管之下，其首頁主推低價商品僅有“新人專享低價好物”一項，且限購一份。

而在下方在商品分類中，則另設有“特價菜場”、“好貨拼團”等板塊。其中特價菜場設定為每日推出一款折扣蔬菜，領券后限量購買；至于拼團活動則尚未推出，活動主頁一片空白。不過值得注意的是，小程序中還設置有“爆款接龍”活動，定期推出僅針對單件商品的接龍活動，下單后自提拿取。相較而言，哈啰如今的小程序并無亮點，商品大多為次日提，SKU與全國性團購平臺難以相比自不必說，其在售商品也罕見地方特色。

至于拉新方面，雖設置有“推薦有禮”板塊，但“好友下單滿五元”的邀請成功門檻與售價普遍不超過五元的新人專享商品有所沖突，很難保證其拉新頻率。對新用戶有持續(xù)吸引力的重任，大概率要依靠其“哈羅平價菜市場”來完成，其中蔬菜及主食均有上架，品類尚可。

此外，哈啰惠選在其服務號內(nèi)還設置有名為“惠選批發(fā)”的團購批發(fā)商城，左上角的logo也顯示為“批發(fā)版”。其品類設置與小程序上架商品類似，但僅公開庫存而價格均不公開顯示。通過后續(xù)注冊程序也不難看出其主要服務對象也并非個人。

本地生活

哈啰作為國內(nèi)首屈一指的單車服務提供商，擁有著不小的野心，其由“哈啰單車”更名為“哈啰出行”后，便多次試水社區(qū)團購業(yè)務的行為無疑表明了其對本地生活服務的想法。業(yè)內(nèi)人士表示，從商業(yè)邏輯上來看，哈啰占據(jù)了出行的半壁江山，但其單車業(yè)務首席位置所蘊含的商業(yè)價值有限，雖然實現(xiàn)盈利但此后是否仍保有足夠上升余力值得觀望。

也正因如此，其試圖借助超過4億之巨的龐大用戶基數(shù)沖擊社區(qū)團購業(yè)務不足為奇。不過此舉最大的矛盾點在于，此前哈啰所倚重的共享經(jīng)濟，其商業(yè)重點在于業(yè)務，一切均以業(yè)務為中心。但要加入本地領域則必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹楹诵?，而這種轉(zhuǎn)變在實際操作層面上有著諸多痛點。首先，在線上方面，哈啰缺少足夠堅實的流量入口。

在共享單車競爭白熱化階段，哈啰通過支付寶芝麻信用分上線了全國免交押金騎車戰(zhàn)略，為其奠定勝利基礎。但同時，一方面支付寶更龐大的用戶數(shù)量在兩個月時間內(nèi)，為哈啰帶來了70%以上的用戶增長，但哈啰自有APP也因此變得“小眾”起來。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，僅2018年哈啰出行有近六成流量來自支付寶，這使得哈啰被牢牢捆綁在阿里的戰(zhàn)車上。隨著阿里對本地生活的逐步加碼，哈啰出行的存在更是成為幫助阿里串聯(lián)整個生態(tài)體系的一環(huán)。

因此不難看出，在阿里整合自身產(chǎn)業(yè)，強推淘菜菜的情況下，哈啰這個內(nèi)嵌于支付寶的入口已經(jīng)很難起到為其自身買菜業(yè)務引流的作用。其作為僅對用戶出行有幫助的平臺，工具屬性被大大強化，用戶打開時間有限，且打開目的性極強，很難大規(guī)模吸引用戶。如此一來，利用優(yōu)惠價格，從下沉市場開始進行地方性社區(qū)團購反而是尚有一線生機的打法。

此外，從目前其線上布局來看，哈啰進入本地生活領域的角度，更多地傾向于交易平臺的姿態(tài)。而這就意味著哈啰需要從零開始，建設起一套擁有用戶運營、商家管理、履約控制、售后服務等能力的組織架構(gòu)，甚至全新的管理體系。而且交易平臺的天然屬性與完全面向c端的出行業(yè)務所帶來的流量存在一定沖突，轉(zhuǎn)化率及用戶留存度也成了新的問題。

最后需要考慮的是，出行固然是與線下吃喝玩樂同樣高頻率的行為，但對絕大部分消費者來說，先決定吃喝玩樂再準備出行才符合正常的行為邏輯，這意味著，消費場景基本都被消費者默認保留在了出行以外的范圍內(nèi)，這種情況下，為哈啰留出的決策空白少之又少，幾乎很難影響到最終消費場景的選擇，更遑論擁有控制力了。當然，在流量入口，生態(tài)體系等問題背后，本地生活服務最核心的內(nèi)容仍然是生鮮零售，這也是如今眾多從業(yè)者所達成的共識。

社區(qū)團購

在如今監(jiān)管力度之下，社區(qū)團購頭部平臺不再惡性競爭，紛紛回歸生鮮零售本質(zhì)，從產(chǎn)業(yè)深層發(fā)力，這對行業(yè)整體的積極作用不言而喻。從本地生活服務領域著眼，行業(yè)內(nèi)很難出現(xiàn)一家獨大的局面。隨著頭部企業(yè)的多元化發(fā)展意圖，從出行到吃喝，再到娛樂及住宿等各個領域，均呈現(xiàn)相互糾纏，滲透并進的局面。

而在快遞、買菜以及出行三大業(yè)務都遭受資本風波后，眾多基層從業(yè)者的行業(yè)熱情被嚴重傷害，這種情況下僅靠團長來填補“最后一公里”的關鍵環(huán)節(jié)顯然不太足夠。與此同時，線下門店的重要程度也開始凸顯。一方面在疫情期間，各團購平臺均有相當一部分消費者抱怨過自提點位置不合理；另一方面隨著各頭部企業(yè)實行的去團長化，線下團長利潤空間被壓縮也使得團長人選不足，線下綜合性自提店成為了極為重要的環(huán)節(jié)。

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