來(lái)源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
 

時(shí)隔近兩年，瑞幸“滿(mǎn)血復(fù)活”了。

3月24日，瑞幸咖啡發(fā)布了2021年Q4及2021財(cái)年未經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告。其中兩組數(shù)據(jù)很亮眼。

首先是增長(zhǎng)，瑞幸Q4凈收入24.327億元，同比增長(zhǎng)80.7%；2021財(cái)年凈收入79.65億元，同比增長(zhǎng)97.5%。

其次是門(mén)店數(shù)，經(jīng)過(guò)2021年的門(mén)店調(diào)整和第四季度的提速擴(kuò)張，截至2021年底，瑞幸門(mén)店總數(shù)達(dá)到6024家（星巴克截至2021年1月，在中國(guó)門(mén)店數(shù)為5557家）。

不知道成立51年的星巴克看到這份數(shù)據(jù)會(huì)不會(huì)緊張，瑞幸無(wú)疑是中國(guó)市場(chǎng)最有威脅的對(duì)手，但在經(jīng)歷了 “瀕臨死亡”到“災(zāi)后重建”，瑞幸非但沒(méi)有垮，反而變得更加強(qiáng)勢(shì)和穩(wěn)健。

我們難免感到好奇：

瑞幸靠什么實(shí)現(xiàn)了東山再起？

給困境中的企業(yè)帶來(lái)哪些啟發(fā)？

    困境之下，如何保持軍心不動(dòng)搖？

2020年4月，瑞幸遭遇“財(cái)務(wù)暴雷”：股價(jià)閃崩，納斯達(dá)克停牌（后恢復(fù)交易），輿論一片嘩然。

此前瑞幸保持飛速增長(zhǎng)：17個(gè)月從成立到上市，成為星巴克中國(guó)市場(chǎng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但一場(chǎng)危機(jī)讓狂奔的瑞幸迅速跌入“至暗時(shí)刻”。

在財(cái)務(wù)造假案爆出后，瑞幸上下壓力很大，高管們每天都會(huì)接到調(diào)查或采訪邀約，幾乎每個(gè)高管的手機(jī)都會(huì)“信息爆倉(cāng)”，在2020年一次全國(guó)會(huì)議上，有高管甚至淚灑當(dāng)場(chǎng)。

基層員工同樣壓力巨大，一個(gè)女員工接到“你是不是供職于那家騙子公司”的信息后哭了一整晚，有員工甚至直接給高層寫(xiě)信，詢(xún)問(wèn)“公司是否還能續(xù)存”。

在2020年下半年至2021年，瑞幸大批人員陸續(xù)離職，而那些留下的人，無(wú)異于選擇了榮辱與共，置之死地而后生。

為了挽救瑞幸的聲譽(yù)和內(nèi)部軍心 ，在危機(jī)發(fā)生后，瑞幸快速迎來(lái)了一次“三灣改編”。

首先是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：郭謹(jǐn)一臨危受命，成為瑞幸的新掌門(mén)人，創(chuàng)始人陸正耀淡出瑞幸管理層。相比陸正耀大膽張揚(yáng)的風(fēng)格，郭謹(jǐn)一更穩(wěn)健，喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打。

更重要的是，瑞幸通過(guò)調(diào)整，重新建立了健康的組織結(jié)構(gòu)和健康的決策機(jī)制。這是瑞幸實(shí)現(xiàn)“重生”的基礎(chǔ)。

其次是戰(zhàn)略層面：瑞幸危機(jī)的另一大原因是，外界對(duì)其“瘋狂開(kāi)店+高額補(bǔ)貼”商業(yè)模式產(chǎn)生質(zhì)疑。瑞幸需要由粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

第三是經(jīng)營(yíng)打法的改變：瑞幸開(kāi)始收縮規(guī)模并大力發(fā)展加盟業(yè)務(wù)。郭謹(jǐn)一領(lǐng)導(dǎo)下的瑞幸對(duì)門(mén)店要求更高，首先要關(guān)閉不盈利的門(mén)店，同時(shí)管理層對(duì)所有門(mén)店提出了“當(dāng)月盈利”的指標(biāo)要求。

第四是產(chǎn)品模式的調(diào)整：相比之前低價(jià)優(yōu)惠的策略，瑞幸此時(shí)開(kāi)始追求更高客單價(jià)的爆款產(chǎn)品，瑞幸稱(chēng)為“精品化轉(zhuǎn)型”。隨著“生椰拿鐵”等爆品的問(wèn)世，這一策略收到成效，也意味著瑞幸依靠補(bǔ)貼的低價(jià)策略成為過(guò)去式。

幾項(xiàng)措施看似收縮保守，卻從根本上改變了之前激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方針，從最初的只有規(guī)模目標(biāo)，升維到利潤(rùn)目標(biāo)+規(guī)模目標(biāo)，保證了規(guī)模和利潤(rùn)均得到提高。

這樣的改變讓瑞幸發(fā)展變得更穩(wěn)健，在2021年5月， 瑞幸迎來(lái)“至暗時(shí)刻”后的第一個(gè)“驚喜時(shí)刻”，這個(gè)月的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)首次實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)層面的利潤(rùn)轉(zhuǎn)正，這比管理層的預(yù)期提前了4個(gè)月。

    瑞幸的成功，在于堅(jiān)持長(zhǎng)期主義

危亡時(shí)刻，逆風(fēng)而上還是原地消亡？瑞幸的困局，是所有組織在極端困境下的一個(gè)縮影。

1927年大革命失敗，毛澤東帶領(lǐng)跟著他的“殘兵敗將”在江西永新縣進(jìn)行了“三灣改編”，隨后，重獲士氣的紅軍開(kāi)啟了井岡山革命根據(jù)地的建設(shè)時(shí)期。

那時(shí)的紅軍同樣處在生死存亡階段，黨內(nèi)有人仍幻想以大城市為中心發(fā)動(dòng)武裝起義，也有人懷疑革命根據(jù)地的發(fā)展前途，提出“紅旗到底能打多久”的疑問(wèn)。

針對(duì)這些悲觀思想， 毛澤東在1930年發(fā)表了《星星之火，可以燎原》一文，分析了國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)和敵我力量對(duì)比，并且認(rèn)定，這支小小的力量未來(lái)一定會(huì)得到大的發(fā)展。

多數(shù)人因?yàn)榭匆?jiàn)而相信，少數(shù)人因?yàn)橄嘈哦匆?jiàn)。毛澤東的偉大在于，能夠通過(guò)分析看到更遠(yuǎn)的未來(lái)，他的堅(jiān)定，也給困難中的組織帶來(lái)了信心。

所以，越是困難，就越要找到“星星之火”。什么是瑞幸的“星星之火”？或許就是在極端困難期，還能保持對(duì)“做出一杯好咖啡”的堅(jiān)定。

瑞幸之前出問(wèn)題，本質(zhì)上是瑞幸的組織頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)出了問(wèn)題，隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這一問(wèn)題得到了解決。
 

除此之外，瑞幸有幾件事也是非常值得肯定的。

首先，即便在最混亂時(shí)期，瑞幸內(nèi)部依然可以保持兩周一次的新品開(kāi)發(fā)速度。在產(chǎn)品端的堅(jiān)持發(fā)力，瑞幸打造出了“生椰拿鐵”這一爆品。

另外，瑞幸旗下仍有近4000家自營(yíng)門(mén)店，這一體量?jī)?yōu)勢(shì)仍是很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法企及的，這也構(gòu)成了瑞幸渠道運(yùn)營(yíng)的“基本盤(pán)”。

第三，咖啡行業(yè)存在“季節(jié)性原材料采購(gòu)周期”，加上疫情影響，行業(yè)中很多企業(yè)出現(xiàn)原料斷供的情況。而瑞幸前期對(duì)咖啡供應(yīng)鏈的深耕，使其在動(dòng)蕩環(huán)境下，還能保證咖啡豆等原材料的供應(yīng)。

最關(guān)鍵的是，“財(cái)務(wù)造假案”并未影響消費(fèi)者對(duì)瑞幸產(chǎn)品質(zhì)量的評(píng)價(jià)，中國(guó)市場(chǎng)依舊需要“一杯好咖啡”，重整之后的瑞幸也正在這個(gè)目標(biāo)上不斷努力。

    危機(jī)時(shí)刻，我們應(yīng)該做什么？

經(jīng)營(yíng)企業(yè)，大都要經(jīng)歷“至暗時(shí)刻”，瑞幸在壓力之下，能夠做到及時(shí)調(diào)整，從容應(yīng)對(duì)，同時(shí)保持“正常運(yùn)轉(zhuǎn)”，這很難得。

偉大的組織發(fā)展過(guò)程不會(huì)一帆風(fēng)順，重要的不是不犯錯(cuò)、少犯錯(cuò)，而是犯錯(cuò)之后如何反思應(yīng)對(duì)。

那么，如何在困難中迎接曙光？至少?gòu)娜鹦疑砩希覀兛梢越梃b以下幾點(diǎn)：

①堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，保持策略靈活

越是困難的時(shí)候，越要相信自己做的事業(yè)。不論組織還是個(gè)人，長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光可以幫你抵御挫折和誘惑。歷史經(jīng)驗(yàn)證明，所有短視、投機(jī)行為都沒(méi)辦法讓組織走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

但堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的另一面是，要避免對(duì)方向的堅(jiān)定演變成戰(zhàn)略和策略的僵化。長(zhǎng)期主義和靈活的策略并不矛盾，教條地理解使命、愿景，反而會(huì)令組織變僵化，沒(méi)辦法靈活運(yùn)用策略去打勝仗。

②困境保持韌性，順境尋求挑戰(zhàn)

企業(yè)發(fā)展不會(huì)一帆風(fēng)順，學(xué)會(huì)與困境相伴。偉大的組織不會(huì)追求一帆風(fēng)順，而是要在“屢敗屢戰(zhàn)”中，建立組織不服輸?shù)木?，和不斷?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。

這背后的邏輯是，失敗并不可怕，可怕的是組織意志渙散。越是極端環(huán)境下，人或組織的意志力才會(huì)得到體現(xiàn)，風(fēng)平浪靜的環(huán)境下是看不出來(lái)的。

所以困難不但能讓你練出環(huán)境適應(yīng)能力，還能幫你“大浪淘沙”出真正能打勝仗的團(tuán)隊(duì)。

③知彼知己，才能百戰(zhàn)不殆

人性都有一個(gè)特點(diǎn)，就是容易高估自己低估對(duì)手，組織也是一樣，如果不看對(duì)手，我們會(huì)覺(jué)得自己還不錯(cuò)。我們今天的商業(yè)環(huán)境，很多時(shí)候都是狹路相逢的零和博弈，這種情況下，你認(rèn)為的優(yōu)勢(shì)或許就是你的劣勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)是個(gè)跟對(duì)手比較中才會(huì)出現(xiàn)的概念，前提是你要清楚了解對(duì)手的情況。從企業(yè)角度來(lái)講，你的客戶(hù)、消費(fèi)心理、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、外部趨勢(shì)，都是“知彼”，它們能幫助你做清晰的定位和決策，也會(huì)讓你在困境中找到逆勢(shì)翻盤(pán)的機(jī)會(huì)。

尼采說(shuō)，“凡是殺不死我的，必將使我更強(qiáng)大”。偉大的組織都是在一次次敗仗中一步步成熟、一步步脫胎換骨。失敗和挫折是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮，想要打勝仗，組織必將經(jīng)受失敗的考驗(yàn)。

而已經(jīng)歷了“至暗時(shí)刻”的瑞幸，正在進(jìn)入全新的發(fā)展期，未來(lái)等待他或許還有無(wú)數(shù)硬仗，但瑞幸此時(shí)也已變得更加成熟穩(wěn)健。

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