來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨酵研院
 

時隔近兩年，瑞幸“滿血復(fù)活”了。

3月24日，瑞幸咖啡發(fā)布了2021年Q4及2021財年未經(jīng)審計的財務(wù)報告。其中兩組數(shù)據(jù)很亮眼。

首先是增長，瑞幸Q4凈收入24.327億元，同比增長80.7%；2021財年凈收入79.65億元，同比增長97.5%。

其次是門店數(shù)，經(jīng)過2021年的門店調(diào)整和第四季度的提速擴張，截至2021年底，瑞幸門店總數(shù)達到6024家（星巴克截至2021年1月，在中國門店數(shù)為5557家）。

不知道成立51年的星巴克看到這份數(shù)據(jù)會不會緊張，瑞幸無疑是中國市場最有威脅的對手，但在經(jīng)歷了 “瀕臨死亡”到“災(zāi)后重建”，瑞幸非但沒有垮，反而變得更加強勢和穩(wěn)健。

我們難免感到好奇：

瑞幸靠什么實現(xiàn)了東山再起？

給困境中的企業(yè)帶來哪些啟發(fā)？

    困境之下，如何保持軍心不動搖？

2020年4月，瑞幸遭遇“財務(wù)暴雷”：股價閃崩，納斯達克停牌（后恢復(fù)交易），輿論一片嘩然。

此前瑞幸保持飛速增長：17個月從成立到上市，成為星巴克中國市場最大的競爭對手。

但一場危機讓狂奔的瑞幸迅速跌入“至暗時刻”。

在財務(wù)造假案爆出后，瑞幸上下壓力很大，高管們每天都會接到調(diào)查或采訪邀約，幾乎每個高管的手機都會“信息爆倉”，在2020年一次全國會議上，有高管甚至淚灑當場。

基層員工同樣壓力巨大，一個女員工接到“你是不是供職于那家騙子公司”的信息后哭了一整晚，有員工甚至直接給高層寫信，詢問“公司是否還能續(xù)存”。

在2020年下半年至2021年，瑞幸大批人員陸續(xù)離職，而那些留下的人，無異于選擇了榮辱與共，置之死地而后生。

為了挽救瑞幸的聲譽和內(nèi)部軍心 ，在危機發(fā)生后，瑞幸快速迎來了一次“三灣改編”。

首先是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：郭謹一臨危受命，成為瑞幸的新掌門人，創(chuàng)始人陸正耀淡出瑞幸管理層。相比陸正耀大膽張揚的風(fēng)格，郭謹一更穩(wěn)健，喜歡穩(wěn)扎穩(wěn)打。

更重要的是，瑞幸通過調(diào)整，重新建立了健康的組織結(jié)構(gòu)和健康的決策機制。這是瑞幸實現(xiàn)“重生”的基礎(chǔ)。

其次是戰(zhàn)略層面：瑞幸危機的另一大原因是，外界對其“瘋狂開店+高額補貼”商業(yè)模式產(chǎn)生質(zhì)疑。瑞幸需要由粗放式發(fā)展轉(zhuǎn)向精細化運營。

第三是經(jīng)營打法的改變：瑞幸開始收縮規(guī)模并大力發(fā)展加盟業(yè)務(wù)。郭謹一領(lǐng)導(dǎo)下的瑞幸對門店要求更高，首先要關(guān)閉不盈利的門店，同時管理層對所有門店提出了“當月盈利”的指標要求。

第四是產(chǎn)品模式的調(diào)整：相比之前低價優(yōu)惠的策略，瑞幸此時開始追求更高客單價的爆款產(chǎn)品，瑞幸稱為“精品化轉(zhuǎn)型”。隨著“生椰拿鐵”等爆品的問世，這一策略收到成效，也意味著瑞幸依靠補貼的低價策略成為過去式。

幾項措施看似收縮保守，卻從根本上改變了之前激進的經(jīng)營方針，從最初的只有規(guī)模目標，升維到利潤目標+規(guī)模目標，保證了規(guī)模和利潤均得到提高。

這樣的改變讓瑞幸發(fā)展變得更穩(wěn)健，在2021年5月， 瑞幸迎來“至暗時刻”后的第一個“驚喜時刻”，這個月的財務(wù)數(shù)據(jù)首次實現(xiàn)經(jīng)營層面的利潤轉(zhuǎn)正，這比管理層的預(yù)期提前了4個月。

    瑞幸的成功，在于堅持長期主義

危亡時刻，逆風(fēng)而上還是原地消亡？瑞幸的困局，是所有組織在極端困境下的一個縮影。

1927年大革命失敗，毛澤東帶領(lǐng)跟著他的“殘兵敗將”在江西永新縣進行了“三灣改編”，隨后，重獲士氣的紅軍開啟了井岡山革命根據(jù)地的建設(shè)時期。

那時的紅軍同樣處在生死存亡階段，黨內(nèi)有人仍幻想以大城市為中心發(fā)動武裝起義，也有人懷疑革命根據(jù)地的發(fā)展前途，提出“紅旗到底能打多久”的疑問。

針對這些悲觀思想， 毛澤東在1930年發(fā)表了《星星之火，可以燎原》一文，分析了國內(nèi)政治形勢和敵我力量對比，并且認定，這支小小的力量未來一定會得到大的發(fā)展。

多數(shù)人因為看見而相信，少數(shù)人因為相信而看見。毛澤東的偉大在于，能夠通過分析看到更遠的未來，他的堅定，也給困難中的組織帶來了信心。

所以，越是困難，就越要找到“星星之火”。什么是瑞幸的“星星之火”？或許就是在極端困難期，還能保持對“做出一杯好咖啡”的堅定。

瑞幸之前出問題，本質(zhì)上是瑞幸的組織頂層架構(gòu)設(shè)計出了問題，隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，這一問題得到了解決。
 

除此之外，瑞幸有幾件事也是非常值得肯定的。

首先，即便在最混亂時期，瑞幸內(nèi)部依然可以保持兩周一次的新品開發(fā)速度。在產(chǎn)品端的堅持發(fā)力，瑞幸打造出了“生椰拿鐵”這一爆品。

另外，瑞幸旗下仍有近4000家自營門店，這一體量優(yōu)勢仍是很多競爭對手無法企及的，這也構(gòu)成了瑞幸渠道運營的“基本盤”。

第三，咖啡行業(yè)存在“季節(jié)性原材料采購周期”，加上疫情影響，行業(yè)中很多企業(yè)出現(xiàn)原料斷供的情況。而瑞幸前期對咖啡供應(yīng)鏈的深耕，使其在動蕩環(huán)境下，還能保證咖啡豆等原材料的供應(yīng)。

最關(guān)鍵的是，“財務(wù)造假案”并未影響消費者對瑞幸產(chǎn)品質(zhì)量的評價，中國市場依舊需要“一杯好咖啡”，重整之后的瑞幸也正在這個目標上不斷努力。

    危機時刻，我們應(yīng)該做什么？

經(jīng)營企業(yè)，大都要經(jīng)歷“至暗時刻”，瑞幸在壓力之下，能夠做到及時調(diào)整，從容應(yīng)對，同時保持“正常運轉(zhuǎn)”，這很難得。

偉大的組織發(fā)展過程不會一帆風(fēng)順，重要的不是不犯錯、少犯錯，而是犯錯之后如何反思應(yīng)對。

那么，如何在困難中迎接曙光？至少從瑞幸身上，我們可以借鑒以下幾點：

①堅持長期主義，保持策略靈活

越是困難的時候，越要相信自己做的事業(yè)。不論組織還是個人，長遠的眼光可以幫你抵御挫折和誘惑。歷史經(jīng)驗證明，所有短視、投機行為都沒辦法讓組織走得長遠。

但堅持長期主義的另一面是，要避免對方向的堅定演變成戰(zhàn)略和策略的僵化。長期主義和靈活的策略并不矛盾，教條地理解使命、愿景，反而會令組織變僵化，沒辦法靈活運用策略去打勝仗。

②困境保持韌性，順境尋求挑戰(zhàn)

企業(yè)發(fā)展不會一帆風(fēng)順，學(xué)會與困境相伴。偉大的組織不會追求一帆風(fēng)順，而是要在“屢敗屢戰(zhàn)”中，建立組織不服輸?shù)木?，和不斷?yīng)對挑戰(zhàn)的能力。

這背后的邏輯是，失敗并不可怕，可怕的是組織意志渙散。越是極端環(huán)境下，人或組織的意志力才會得到體現(xiàn)，風(fēng)平浪靜的環(huán)境下是看不出來的。

所以困難不但能讓你練出環(huán)境適應(yīng)能力，還能幫你“大浪淘沙”出真正能打勝仗的團隊。

③知彼知己，才能百戰(zhàn)不殆

人性都有一個特點，就是容易高估自己低估對手，組織也是一樣，如果不看對手，我們會覺得自己還不錯。我們今天的商業(yè)環(huán)境，很多時候都是狹路相逢的零和博弈，這種情況下，你認為的優(yōu)勢或許就是你的劣勢。

優(yōu)勢是個跟對手比較中才會出現(xiàn)的概念，前提是你要清楚了解對手的情況。從企業(yè)角度來講，你的客戶、消費心理、競爭對手、外部趨勢，都是“知彼”，它們能幫助你做清晰的定位和決策，也會讓你在困境中找到逆勢翻盤的機會。

尼采說，“凡是殺不死我的，必將使我更強大”。偉大的組織都是在一次次敗仗中一步步成熟、一步步脫胎換骨。失敗和挫折是企業(yè)和企業(yè)家的成人禮，想要打勝仗，組織必將經(jīng)受失敗的考驗。

而已經(jīng)歷了“至暗時刻”的瑞幸，正在進入全新的發(fā)展期，未來等待他或許還有無數(shù)硬仗，但瑞幸此時也已變得更加成熟穩(wěn)健。

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