來源丨馮侖風(fēng)馬牛（ID：fengluntalk）
作者丨風(fēng)馬牛

一雙鞋的價(jià)值能有多高？ 

鞋企百麗曾沖到市值1500億港元的高點(diǎn)，時(shí)代浪潮之下，又被以531億港元的價(jià)格私有化。如今，百麗再次向港交所遞交招股書，這家中國曾經(jīng)最大的鞋服企業(yè)，又要沖擊上市了。 

在這場「上市—私有化退市—再上市」的好戲背后，藏著三個(gè)男人的掘金史，在媒體眼中，他們分別是：「中國鞋王」、「百麗的任正非」、「中國價(jià)值投資代表人物」。

    「中國鞋王」： 不要權(quán)力，只要賺錢

2007年5月23日，伴隨一聲鑼響，百麗正式上市，當(dāng)日市值超過同樣在港上市的國美電器，被港媒譽(yù)為「內(nèi)地零售市值王」。儀式結(jié)束后，創(chuàng)始人鄧耀和CEO盛百椒一同舉起香檳酒杯，大笑著彼此碰杯。這一幕被在場媒體拍下來，視作二人為數(shù)不多的公開影像資料。 

上市幾年內(nèi)，百麗在中國零售市場上勢如破竹，股價(jià)連年攀升，創(chuàng)始人鄧耀因此被稱為「中國鞋王」。

「鞋王」不是白叫的，百麗上市之前，鄧耀幾乎沒有在媒體前公開露面過，他的前半生都在為百麗的誕生而奔忙。 

鄧耀是香港人，苦出身，生于1935年，祖籍廣東三水縣 （現(xiàn)佛山三水區(qū)） ，小小年紀(jì)就在鞋坊里當(dāng)學(xué)徒。二十來歲時(shí)，鄧耀攢下一些錢，開了一家小型作坊。1970年代，這家作坊已經(jīng)發(fā)展成一家自有品牌鞋店。鄧耀口才了得，為人誠懇，鞋店銷量逐步增大，他把擴(kuò)大生產(chǎn)的目光投向了內(nèi)地。 

當(dāng)時(shí)，內(nèi)地的商業(yè)活動(dòng)幾乎停擺，但仍有人向鄧耀遞出橄欖枝，請他來內(nèi)地考察。 鄧耀有家有產(chǎn)，膽子卻很大，他花了兩年時(shí)間，走遍半個(gè)中國，無償將自己所知道的海外造鞋信息分享給內(nèi)地有關(guān)人士。 這場長達(dá)兩年的內(nèi)地之行，讓鄧耀建立起一張龐大的人脈關(guān)系網(wǎng)。 

改革開放后，鄧耀的朋友建議他到內(nèi)地采購皮鞋，帶回香港銷售，鄧耀立馬采納，向內(nèi)地鞋廠發(fā)出訂單。那時(shí)大多數(shù)廠子都是國營，因此與鄧耀接觸的不是工廠老板，而是一些地方官員。鄧耀對此始終持一種寬厚誠懇、合作共贏的態(tài)度——主動(dòng)提供鞋樣款式，只要能保證訂單按期高質(zhì)量交付，鞋廠甚至可以自行研究生產(chǎn)這些款式，銷往新加坡、馬來西亞等地。 

鄧耀的寬厚讓他收獲頗豐。 

1979年，鄧耀設(shè)立自有品牌Belle，也就是百麗。這個(gè)詞取自法語，意為「美人」。內(nèi)地工廠按鄧耀提供的款式制鞋，完成后運(yùn)回香港售賣，較之香港本地的鞋廠，百麗的鞋價(jià)格更低、品質(zhì)更高，很快就在香港打響了名聲。 

1980年代末，鄧耀決定聯(lián)合內(nèi)地建廠，一家上海鞋廠提供技術(shù)人員，深圳蛇口招商局提供廠房，鄧耀則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、開發(fā)及銷售。合作涉及三方關(guān)系，鄧耀主動(dòng)讓內(nèi)地人出任董事長，自己只作為股東之一。 

有人覺得不解，他解釋道：「當(dāng)時(shí)，內(nèi)地人覺得權(quán)力最重要，而那時(shí)不少香港人與內(nèi)地人就是在權(quán)力分配上出現(xiàn)問題，所以我不要權(quán)力，但是我規(guī)定工廠生產(chǎn)的貨品要有高品質(zhì)，同時(shí)不可為其他公司生產(chǎn)，我是工廠的惟一買家。 這樣做，我的權(quán)力還不夠嗎？我的目標(biāo)只為賺錢，誰來做董事長，又有何關(guān)系？ 」 

「不要權(quán)力，只要賺錢」，這種務(wù)實(shí)態(tài)度讓鄧耀與內(nèi)地合作親密無間。 

工廠建好后，產(chǎn)能大增，從設(shè)計(jì)到出貨，整個(gè)生產(chǎn)周期縮短到3個(gè)月。香港市場有限，鄧耀便將銷售目光轉(zhuǎn)向內(nèi)地。當(dāng)時(shí)有規(guī)定，在內(nèi)地設(shè)廠的香港商人，如果想在內(nèi)地銷售，最多只能爭取到10%-15%的內(nèi)銷權(quán)，但鄧耀早年間鋪開的人脈關(guān)系網(wǎng)發(fā)揮了大作用，他爭取到30%的內(nèi)銷權(quán)。于是1990年代初，百麗便在內(nèi)地市場嶄露頭角。 

如果說香港市場是百麗的萌芽時(shí)期，那么轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，便是百麗茁壯成長的契機(jī)。 

最開始，鄧耀以常見的批發(fā)模式運(yùn)營百麗品牌——他負(fù)責(zé)出貨，批發(fā)商負(fù)責(zé)銷售。但內(nèi)地市場太大，假貨泛濫，鄧耀便另辟蹊徑，選擇可靠的經(jīng)銷商，以特許經(jīng)營模式發(fā)展。這種模式非常成功，內(nèi)地銷量大增，規(guī)模很快就增長到香港市場的數(shù)倍，與此同時(shí)，香港經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，海外名牌擠占本土鞋企市場份額。 

1998年，鄧耀決定停止百麗在港銷售，專攻內(nèi)地市場。

    「百麗的任正非」：不加班憑什么超越別人

百麗在內(nèi)地的故事，離不開一個(gè)上海男人：盛百椒。 

2007年，百麗上市時(shí)鄧耀和盛百椒攜手大笑的照片傳播很廣，對于百麗老員工而言，這個(gè)笑容非同尋常。一個(gè)老員工這么評價(jià)道： 「進(jìn)公司十多年了，我從來沒有見盛百椒笑過。」

盛百椒祖籍寧波，生于1952年，長在上海，本科學(xué)歷，短暫地當(dāng)過一段時(shí)間大學(xué)老師。1980年代，他畢業(yè)于深圳蛇口管理干部培訓(xùn)班第五期，隨后在招商局蛇口工業(yè)區(qū)輕紡開發(fā)公司任職。 

此前提到，1980年代末，鄧耀決定在內(nèi)地建廠，正是蛇口招商局提供廠房。這個(gè)奇妙的巧合讓鄧、盛二人相識，盛百椒言談間流露的商業(yè)頭腦，讓鄧耀決定邀請他加入百麗。 

1992年，盛百椒加入百麗，擔(dān)任總經(jīng)理，主持百麗內(nèi)地銷售。 

盛百椒是土生土長的內(nèi)地人，相比于鄧耀注重生產(chǎn)，他對營銷更為擅長。 上任后，他放出豪言：「凡是有女人經(jīng)過的地方，都要有百麗?！?/strong>

為了實(shí)現(xiàn)這句豪言，他在營銷上下足了功夫，他所做的主要是三點(diǎn)： 

第一，重視反饋。 鄧耀給百麗打下了良好的生產(chǎn)底子，但內(nèi)地畢竟不是香港，消費(fèi)者的口味大不相同。為了減少貨品積壓，他采用「50%秘訣」選品。每款新品設(shè)計(jì)出來后，先按照既定產(chǎn)量的50%生產(chǎn)、投放、銷售，再根據(jù)門店數(shù)據(jù)，把暢銷款式返回到設(shè)計(jì)師處修改，不斷補(bǔ)單、不斷完善，既防范風(fēng)險(xiǎn)，也為百麗篩選出一批經(jīng)典款式。 

第二，慎選渠道。 百麗進(jìn)軍內(nèi)地市場后的很長一段時(shí)間，鞋服企業(yè)的市場渠道只分兩種，要么是走量銷售的街邊小店，靠批發(fā)商層層出貨，要么是靠品牌效應(yīng)的百貨商場，走高端路線，銷售和質(zhì)量牢牢掛鉤。盛百椒選擇的是后者，憑借鄧耀1970年代結(jié)下的善緣，百麗進(jìn)駐全國各大百貨商場時(shí)非常順利。正是因此，百麗在宣傳方面幾乎不必投入什么費(fèi)用，就能通過百貨商場的氛圍襯托，在消費(fèi)者腦海中建立「高端品牌」的認(rèn)知。 

第三，拓寬品牌。 百麗從來不止是Belle （百麗） 。鄧耀早在1970年代便開始制造銷售鞋履，但直到1978年，百麗才作為一個(gè)品牌誕生。對于見識過奢侈品牌扎堆香港的鄧耀而言，百麗的可能性不止于此，1998年，百麗真正全力進(jìn)軍內(nèi)地市場那年，另一個(gè)主打高端的品牌Staccato （思加圖） 便開始鋪貨，隨后，Teenmix （天美意） 、Tata （他她） 、Joy & Peace （真美詩） 、Basto （百思圖） 等針對不同年齡層、不同消費(fèi)需求的品牌也出現(xiàn)在百麗的版圖中。不僅如此，百麗爭取到Nike、Adidas、Reebok、Kappa、PUMA、Mizuno、Levi's等國外品牌的中國地區(qū)零售授權(quán)。多品牌并行，是百麗作為一家鞋服企業(yè)為自己挖下的護(hù)城河。 

相較于其它喊口號、做廣告的企業(yè)，百麗在宣傳上做得并不多。重視反饋、慎選渠道、拓寬品牌，才是盛百椒在營銷方面持續(xù)多年的努力方向。 

2007年，媒體采訪到熟悉盛百椒的人，據(jù)其透露，盛百椒最崇拜的企業(yè)家，是任正非。 在華為被美國制裁、走上風(fēng)口浪尖之前，任正非對外形象一直是低調(diào)、勤奮、神秘的。盛百椒崇拜任正非的原因有二，其一是華為每年納稅幾十億，老老實(shí)實(shí)做企業(yè)；二是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，華為擁有眾多自主專利和技術(shù)，在中國企業(yè)中數(shù)一數(shù)二。 

因?yàn)槌绨萑握?，盛百椒對華為的加班文化也很認(rèn)可，在百麗上市前，他曾說過：「中國現(xiàn)階段應(yīng)該容許加班，同時(shí)也應(yīng)該給予更多的加班工資，因?yàn)闅W美今天的繁榮是以過去幾十年的加班為基礎(chǔ)的，現(xiàn)在中國是落后于別人，不加班不努力憑什么超越別人？」正因?yàn)檫@樣的作風(fēng)，讓盛百椒在公司員工看來不茍言笑，卻總是身先士卒。 

鄧耀和盛百椒的黃金搭檔，讓百麗在內(nèi)地的發(fā)展非常之快，于2007年在港上市。在此之前，LV的母公司LVMH、鼎暉投資、香港地產(chǎn)大亨李兆基都趕著投資百麗，想在這場上市盛宴中分一杯羹。 

2011年，鄧耀突發(fā)中風(fēng)，百麗被全權(quán)委托給盛百椒。盡管如此，《福布斯》香港富豪榜仍將鄧耀列入其中，以40億美元身家躋身第九名。 這份榜單前十名清一色是地產(chǎn)、金融大亨，鄧耀是唯一一位制造業(yè)富豪。

隨后幾年，乘著國內(nèi)消費(fèi)升級的東風(fēng)，百麗旗下諸多品牌業(yè)績大幅增長，每年凈增門店數(shù)量超過一千家，2014年，百麗到達(dá)巔峰，全國市占率超過13%，總營收超過400億元，門店數(shù)量突破20000家，成為全球第二大鞋類上市公司。 

    價(jià)值投資救了百麗？

百麗后來的故事，任何體會(huì)過電商浪潮的人都能預(yù)料到。 

走過2014年巔峰后，百麗的市占率逐年下滑。鄧耀和盛百椒意識到電商的必要性，但他們都沒有找到正確的方向。鄧耀年歲已高，力不從心，盛百椒年逾六十，面對百麗的業(yè)績頹勢，曾公開在業(yè)績說明會(huì)上示弱，說自己不會(huì)使用電腦，也沒有微信，2015年，甚至發(fā)出「我都六十多歲了，還能折騰多久呢」這樣的感嘆。 

百麗不是沒有努力過，盛百椒曾放權(quán)，讓年輕人搞過兩個(gè)自營購物網(wǎng)站，但他沒有看明白電商、平臺(tái)和流量的真正玩法。鄧耀的兒子鄧敬來、盛百椒的侄子盛放都在百麗工作超過10年時(shí)間。 隱隱約約的家族企業(yè)架構(gòu)、上市公司對股價(jià)的顧慮，都讓百麗無法放開手腳，針對瞬息萬變的形式進(jìn)行徹頭徹尾地改造。

僵持到2017年，拯救者出現(xiàn)了。 

高瓴資本、鼎暉投資出價(jià)531億港元，向百麗發(fā)出私有化邀約，高瓴以投資百度、滴滴和騰訊而聞名，鼎暉的投資代表作則是李寧、美的和商湯科技。相比起這兩家企業(yè)過往的投資對象，百麗似乎顯得沒那么有「科技感」，甚至可以說，這仍是一家較為傳統(tǒng)的制造企業(yè)。 

對于這筆投資，高瓴創(chuàng)始人兼CEO張磊出面解釋道，他認(rèn)為科技創(chuàng)新的2.0版本，就是「傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)」，利用科技革新傳統(tǒng)企業(yè)的理念，也利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)的管理和決策。 在他的著作《價(jià)值》中，張磊說明了更重要的原因：沒有一家失敗的企業(yè)（像百麗這樣），賬上還有幾十億現(xiàn)金流。

鄧耀和盛百椒接受了這次私有化邀約，二人持有的25.8%股份全部售出，從中套現(xiàn)超過百億港元。對此，外界絕大多數(shù)都以「中國鞋王的遲暮」、「百麗敗退港股」為觀點(diǎn)，惋惜二人的事業(yè)結(jié)局。 

很少有人注意到，鄧耀鮮見地對外表態(tài)：「我不在乎是否要離開百麗，我對錢也不感興趣。我關(guān)心的是，公司是否與一個(gè)好的伙伴——一個(gè)能夠帶領(lǐng)公司10萬多名員工重拾昔日輝煌、讓公司重獲新生的伙伴合作?！?/strong>

從1980年代末的「不要權(quán)力，只要賺錢」，到2017年的「我對錢不感興趣」，鄧耀對財(cái)富的態(tài)度發(fā)生了明顯變化。這種態(tài)度在盛百椒身上同樣有所體現(xiàn)，私有化之后，盛百椒的身家以十位數(shù)計(jì)，但仍應(yīng)大股東之邀出任董事長，繼續(xù)帶領(lǐng)百麗前進(jìn)。事實(shí)上，早在2015年，盛百椒就已萌生退意，但時(shí)至今日，他仍以70歲高齡坐鎮(zhèn)百麗，用他的話說， 「要做好承上啟下的事，讓百麗平穩(wěn)過渡?！?/strong>

2022年3月16日，百麗正式向港交所遞交招股書，準(zhǔn)備再次赴港上市。 

三年前，百麗的運(yùn)動(dòng)鞋服銷售業(yè)務(wù)滔搏運(yùn)動(dòng)被拆分出來，在港上市，如今市值400億港元。 私有化至今 不到 五 年 時(shí)間，百 麗也已 準(zhǔn)備 好 重 新 上市 。 

招股書里，百麗重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)其「訂、補(bǔ)、迭」模式——品牌在推當(dāng)季新品時(shí)只下達(dá)預(yù)估銷量的40%訂單，降低庫存積壓風(fēng)險(xiǎn)，通過銷售數(shù)據(jù)反饋，將當(dāng)季補(bǔ)貨訂單周期壓縮到15天內(nèi)，當(dāng)季迭代產(chǎn)品訂單從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品到店壓縮到25天。媒體大多也以此作為科技賦能百麗的證明，但仔細(xì)看來，這一模式更像是對盛百椒早期「50%秘訣」的優(yōu)化。 

私有化之后，百麗到底改變了什么？也許正是鄧耀和盛百椒想改變，卻力不從心的部分——從建模設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、門店銷售、會(huì)員管理進(jìn)行全面數(shù)據(jù)化，大量關(guān)閉百貨商場店面，在購物中心、天貓等電商平臺(tái)開設(shè)新店，重新塑造百麗的品牌形象。但這一切的華麗變身，離不開鄧、盛二人數(shù)十年如一日打下的基礎(chǔ)。 

挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾。類似百麗這樣的故事，如今人人都能說上兩句「資本的力量真強(qiáng)大」，然而同時(shí)代的富貴鳥、達(dá)芙妮，不是沒有類似的輸血援助，卻并沒有走出電商帶來的困境。

說到底，百麗能從傳統(tǒng)制造企業(yè)升級為高度數(shù)字化的制造企業(yè)，離不開鄧耀和盛百椒打下的好底子，也離不開二人的果斷放手。至于作為價(jià)值投資、「傳統(tǒng)企業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)」的樣本，百麗能在二級市場上走多遠(yuǎn)，且讓我們拭目以待。

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