來源丨馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）
作者丨風馬牛

    新老「玻璃大王」之爭

曹德旺失去「玻璃大王」頭銜了？

根據(jù)最新發(fā)布的財報，在過去的2021年，曹德旺的福建老鄉(xiāng)、同樣經(jīng)營玻璃生意的李賢義，其帶領的信義玻璃從營收和利潤上實現(xiàn)了對福耀玻璃的雙重反超。實際上，單就利潤而言，信義玻璃早在前兩年就超過福耀了。

新老兩位「玻璃大王」有不少相似之處。他們都是福建人，都因年少家貧終止學業(yè)，做小生意謀生，兩人都在80年代末捕捉到了汽車玻璃這個不起眼但利潤豐厚的市場，兩家公司也是前后腳成立，福耀是1987年，信義是1988年，由此進入玻璃制造，都于90年代開始出口海外。2002年，雙方一起打贏了加拿大的反傾銷訴訟官司，這是中國加入WTO后的首例。兩人也同樣熱心慈善事業(yè)。

兩位「玻璃大王」的最大區(qū)別在于「路線之爭」：聚焦還是多元化。這是商業(yè)世界里一個永恒的命題。 

曹德旺的選擇是「聚焦」，李賢義則走上了「多元化」的道路。

福耀專攻汽車玻璃。據(jù)福耀年報，公司2021年營收236億元，90%來自汽車玻璃，名副其實的頂梁柱。福耀官網(wǎng)上寫：在中國每三輛汽車中，有兩輛使用福耀玻璃，產(chǎn)品占全球市場份額約25%。

信義玻璃2021年營收304億港元（約246億人民幣），浮法玻璃占比72%——汽車玻璃上游的原料，汽車玻璃18%，已不再是主業(yè)。

截至3月28日，福耀市值777.7億港元，信義玻璃市值774.08億港元，二者不相上下。

李賢義對曹德旺的反超不只體現(xiàn)在業(yè)績指標上。除了信義玻璃，李賢義還坐擁另外三家上市公司：信義光能、信義能源，信義儲電。

尤其值得一提的是信義光能，這是一家主營光伏玻璃的生產(chǎn)商，市值甚至已經(jīng)超過信義玻璃，突破千億，是全球最大的光伏玻璃生產(chǎn)商。李賢義2008年開始布局光伏玻璃，2013年將其從信義玻璃拆分出來，推進港交所。當然，隨著十多年間光伏行業(yè)的起起落落，個中酸甜苦辣李賢義也都嘗遍了。順著光伏玻璃這條線，李賢義又布局了光伏發(fā)電廠、鋰電池生產(chǎn)等新能源領域，成為跨界選手。

如今，兩位「玻璃大王」主業(yè)的重合部分已經(jīng)很小。也就是說，80年代中后期，曹德旺和李賢義在「汽車玻璃」這條小路上同行了一段時間，在一個岔路口分開，一個向東一個向西去了。

岔路口是什么時候出現(xiàn)的？

從時間線來看，2008年是個關鍵的年份。李賢義看到光伏行業(yè)的崛起之勢，投產(chǎn)光伏玻璃，跳進新的藍海。2008年，曹德旺做了什么？

在曹德旺的相關采訪中，一篇名為《一葉知秋》的短文被多次提及，文章寫于2007年10月，金融危機前夕，發(fā)表在福耀內(nèi)刊上。彼時全球經(jīng)濟處于最后的狂歡中，曹德旺發(fā)表了這篇「不合時宜」的文章：「凱歌聲中夾雜著的陣陣雜音，猶如秋季的落葉，預言著冬天即將到來，預示著我們需要經(jīng)受嚴寒的考驗?！?strong>為度過寒冬，曹德旺選擇收縮戰(zhàn)略，主動砍掉了福耀此前投產(chǎn)的幾條浮法玻璃生產(chǎn)線。

曹德旺的《一葉知秋》很容易讓人想起任正非那篇《華為的冬天》。后者寫于華為蒸蒸日上的2000年，任正非同樣以「潑冷水」的方式提示華為人要居安思危。

這么看來，2008年金融危機時，在曹德旺的帶領下，福耀選擇了收縮以過冬，李賢義則跳進另一片藍海。二人從此各行其道，漸行漸遠。

所以，當李賢義的信義玻璃超過福耀、旗下光伏上市公司又表現(xiàn)亮眼時，會是兩位「玻璃大王」路線之爭終見分曉的證明嗎？

所以，多元化是必須的嗎？死守汽車玻璃的曹德旺太保守了嗎？

    聚焦

曹德旺留下過不少「有所為有所不為」的名句。關于「有所為」，傳播最廣的是那句「我一生只做了一件事，就是做一片屬于中國人自己的玻璃。」至于「有所不為」，很多人知道他有「四不做」——不做房地產(chǎn)，不做互聯(lián)網(wǎng)，不做金融，不做煤礦。

類似的話還包括：

「我們沒有什么多元化的設想，汽車玻璃夠我們做的，不做玻璃我就退休?！?/span>

「1999 年有人強烈建議我進入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，2005 年有人讓我做房地產(chǎn)，都被我罵了一通?！?/span>

「一個人的經(jīng)驗有限, 精力有限, 資金能力有限, 對企業(yè)管理的能力有限……做不懂的事就是不務正業(yè)?！?/span>

曹德旺不止一次公開強調(diào)「保守經(jīng)營」的重要性，他認為福耀玻璃受沖擊較小，正是受益于穩(wěn)健經(jīng)營。在一次采訪中他說，無論是國際買賣還是國內(nèi)生意，自己最關心的數(shù)據(jù)始終是兩點：第一毛利率，第二投資與產(chǎn)出比。

這一點很像巴菲特，利潤率永遠第一位，非常務實，杜絕了賈躍亭那樣「為夢想窒息」的情況。也因此，兩人都被指過于保守和無趣。但不得不承認，他們也都很少虧錢。

曹德旺是如何成為「聚焦」策略堅定不移的實踐者的？在他的自傳《心若菩提》里可以找到答案。

90年代初，越來越多小廠涌入，與福耀搶食汽車玻璃市場份額，曹德旺決定尋找其他商機。那個時期，房地產(chǎn)、裝修公司、加油站、高分子公司、香港貿(mào)易公司......福耀什么都做，并在1993年成功上市。但曹德旺始終有個疑惑：為什么自己忙忙碌碌卻賺不到更多利潤？

通過朋友牽線，曹德旺去香港拜訪了港交所的一位「梁總監(jiān)」。曹德旺拿出福耀的報表向她請教，對方翻了幾頁就把報表奉還，直言不諱說，你這個是垃圾股?！敢峭顿Y者喜歡玻璃股就會投資玻璃，喜歡地產(chǎn)就會投資地產(chǎn)，你一個小小的公司什么都做，誰敢買你的股票？」曹德旺臉上很掛不住。

梁總監(jiān)又告訴曹德旺，一個公司要專業(yè)化，應該看自己擅長什么，其他的就重組掉。「什么是重組？」「就是賣掉嘛?！?/span>

曹德旺第一次認真思考，福耀的未來是混業(yè)經(jīng)營，還是專業(yè)經(jīng)營。

湊巧也是這段時期，一位臺灣朋友送給曹德旺一本《聚焦法規(guī)》（內(nèi)地譯為《聚焦法則》），作者是知名營銷大師艾爾·里斯。艾爾·里斯跟特勞特合著過一本更有名的《定位》，是營銷學的經(jīng)典之作。

《聚焦法規(guī)》內(nèi)容如其名，用無數(shù)前車之鑒告訴經(jīng)營者，聚焦主業(yè)才是正途，要抵制無限擴張的誘惑，避開多元化的陷阱。這本書列舉了世界眾多知名公司的例子，可口可樂、IBM、通用電氣.....他們原本在自己的專業(yè)領域里出類拔萃，但一旦寄希望于全新的業(yè)務打開局面，皆以失敗收場：業(yè)務擴張雖然增加了營收，卻因為成本驟升而拖垮利潤，導致利潤率下降，市值大跌。

1995年后，福耀的「專業(yè)化」道路塵埃落定。

「聚焦」是典型的知易行難之事。逐利是資本的天性，抑制這種沖動本身就是違背天性的。周鴻祎也是艾爾·里斯的粉絲，他幾次撰文鼓吹聚焦對于一家公司的重要性，但也只能舉手投降，坦言自己有時候也做不到。

前人以燒錢無數(shù)為代價，提煉出了「聚焦」這條無價經(jīng)驗。但在「大就是好」、一個風口和新概念就能拉伸股價的瘋狂現(xiàn)實世界，「聚焦」成為少有人走的路。看看當下國內(nèi)最活躍的那些公司，真正做到聚焦的有多少，你就會意識到始終踐行「只做一片玻璃」的曹德旺有多么可貴，在聚焦的基礎上保持持續(xù)增長，又有多么不容易。

曹德旺有一些方法：例如國際化，橫向擴張市場——財報顯示，2021年福耀玻璃海外市場營收占比為48%；例如投資汽車玻璃產(chǎn)業(yè)鏈上下游——浮法玻璃生產(chǎn)線、汽車玻璃維修站；再例如更加細分、技術創(chuàng)新的產(chǎn)品品類。

福耀官網(wǎng)上對汽車玻璃的分類或許會讓外行大開眼界：

此外，天眼查顯示，福耀集團當前對外投資公司共28家，皆為汽車玻璃上下游相關公司，無一偏離主業(yè)。

不要說另辟戰(zhàn)場了，即使是核心業(yè)務的地域擴張，曹德旺也是慎之又慎。如果你看過紀錄片《美國工廠》，一定會對其中曹德旺表現(xiàn)出的強勢和鐵腕印象深刻。美國建廠在外界看來是他極具魄力的表現(xiàn)，但他對自己的評價卻剛好相反：謹慎。

曹德旺1995年到美國開公司，但直到2013年才大舉投資建廠，他形容自己，「謹慎謹慎再謹慎」。投資俄羅斯同樣如此。1997年，曹德旺參加人大代表團訪問俄羅斯，市場很有前景，但環(huán)境比較亂，始終不敢下手，接下來福耀花了14年時間研究俄羅斯，2011年才決定建廠。

曹德旺不混圈子，沒有幾個企業(yè)家能入他的法眼。他在公開場合批評過的人不在少數(shù)。他說自己不認可黃光裕，最近還不留情面地點名許家印，更不愿拿李嘉誠跟自己比，「我是實業(yè)家」。

曹德旺最欣賞喬布斯，他說蘋果從iphone1到4不斷迭代，不斷創(chuàng)新，一直在追求完美。這也是聚焦的表現(xiàn)。但向來以研發(fā)電子設備見長的蘋果，前兩年也跟風宣布造車。曹德旺想必會嗤之以鼻。

如果喬布斯還在世，他會阻止這個決策嗎？

    「多元化」之辯

當然，凡事無絕對。

幾乎與1995年的曹德旺同時悟道「聚焦」的，還有福建鄰省廣東的王石。

1984年萬科的前身成立，用王石的話說，「除了黃、賭、毒、軍火不做，其他萬科基本都涉及了。」 1994年左右，王石帶領萬科轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，剪掉旁枝，聚焦住宅地產(chǎn)，此舉被視為萬科發(fā)展史上極為重要的戰(zhàn)略決策，助推萬科成為行業(yè)龍頭。

2012年，哈佛游學歸來的王石發(fā)表了關于聚焦的名言， 「就算是我死了，你們搞多元化，我還是會從骨灰盒里伸出手來干擾你」。

但2013年底，當王石出現(xiàn)在北京金隅萬科廣場站臺時，有媒體解讀為王石對萬科進軍商業(yè)物業(yè)的認可。「對于這位崇尚做減法的企業(yè)家，這或許是一種理性的妥協(xié)和順勢而為?！菇又?，郁亮提出地產(chǎn)「白銀時代」論斷。隨著「人人彎腰就可以撿到黃金的時代結束」，萬科小心翼翼開啟了多元化試水。如今萬科官網(wǎng)多元業(yè)務一欄下，房地產(chǎn)外列有八個類別。

這些年，地產(chǎn)商們多元化的點子層出不窮。最為轟轟烈烈的是造車，最讓人耳目一新的是養(yǎng)豬。新希望董事長劉永好曾因一番言論登上微博熱搜：「今天房地產(chǎn)轉(zhuǎn)行做養(yǎng)豬的，全國超過1000家?！?/strong>

關于多元化的必要性，CEO們可以找出一打無可辯駁的理由，首要一條就是：不要把雞蛋放在同一個籃子里。適度多元化是一種居安思危的表現(xiàn)，為公司尋找新的增長點也被視為企業(yè)掌舵者的責任和本分。

甚至在上市公司財報分析中，一家公司的主營業(yè)務占比過高會顯得不夠健康。典型如格力，空調(diào)主業(yè)增長乏力，網(wǎng)友們?yōu)槠浒l(fā)掘出第二增長曲線操碎了心。

華為最近的財報也為「多元化有益」提供了例證。過去，華為的運營商業(yè)務和消費者業(yè)務（手機）平分秋色，受美國制裁影響，2021年財報顯示，其消費者業(yè)務營收腰斬，但幸好還有另一條腿支撐，第三大業(yè)務也在往上趕。

曹德旺堅持的「聚焦」確實正面臨考驗。汽車玻璃市場完全依賴上游汽車銷售景氣與否，2018年，國內(nèi)汽車銷售數(shù)量近30年來首次出現(xiàn)下滑，福耀2020年營收首次下跌，增長見頂?shù)娘L險露出苗頭。

曹德旺還是退了一步。去年初，福耀發(fā)布公告稱擬增發(fā)不超過1.01億股H股，募資40億，用于補充營運資金、擴大光伏玻璃市場等。這是福耀首次公開明確入局光伏玻璃業(yè)務，為多元化開了一道口子。

2017年，互聯(lián)網(wǎng)大廠間也掀起過專業(yè)化與多元化的路線之辯。

多元化路線的代表是王興。幾年過去，他繼續(xù)高舉多元化大旗，在最近的財報發(fā)布后表示，美團將堅定不移地繼續(xù)拓展業(yè)務。

專業(yè)化路線的發(fā)言人是梁建章。他在《能否全球化是企業(yè)創(chuàng)新力的試金石》一文中一針見血：多元化公司因為不是引領創(chuàng)新，所以對社會的貢獻要比專業(yè)公司要小，同樣也因為不是自主創(chuàng)新，資本回報比較低。滴滴程維應援梁建章，直言「縱向搞不定的公司只能多元化，這是中國特色」。

「橫縱之爭」或許永遠沒有標準答案。

華為內(nèi)部流傳過一個段子：1997年，任正非換了一輛寶馬730，他在兜風的路上遇上IBM老板郭士納，任正非沖他大喊：「開過寶馬嗎？」郭士納不理會。任正非又喊：「開過寶馬嗎？」依舊沒人搭理。任正非喊第三遍，郭士納火了：「讓你嘚瑟！」任正非說：「不不，我是想問，這輛寶馬的剎車在哪兒？」

這當然只是段子。但這個故事告訴我們，開車上路之前，應該先搞清楚剎車在哪。

別忘了「不要把雞蛋放在一個籃子里」 還有下半句：但是也不要放在太多的籃子里。

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