回到29年前，17歲的楊利娟不會想到，挖她跳槽的那家叫“海什么”的火鍋店，有朝一日會成為中國最大的連鎖火鍋品牌。而由于家境困難早早輟學(xué)、背了一身債的她，日后會成為管理十幾萬員工的海底撈首席執(zhí)行官。

聽上去，這是一部大女主“升級打怪”的爽劇，但細數(shù)其中的過往，才會看到每一步的磕磕絆絆：

她曾在人生地不熟的市場當拓荒牛，用盡辦法“啃”下西安第一家店，讓海底撈“開向全國”邁出了第一步；

21歲的她遇到客人鬧事，壓住驚慌，帶著員工與60多條手持棍棒的大漢對峙；

2011年，楊利娟升任海底撈COO，正值海底撈“打破”組織的關(guān)鍵時期，她一肩扛下了變革的動蕩；

10年之后，她接過CEO的擔子，啟動了海底撈史無前例的大規(guī)模調(diào)整。

做出這些“狠”事的楊利娟，個子小小的，說話客客氣氣，與“把不好說話寫在臉上”的張勇（海底撈創(chuàng)始人、董事長）很不一樣，但這絲毫無損于她在海底撈上上下下的威望值。一位在海底撈工作10多年的高管提起她時說，“楊姐是海底撈最務(wù)實的一個人，她的號召力是20多年來一點一滴沉淀下來的，基本上沒有任何人可以比得上?！?/span>

經(jīng)過20多年的磨礪，楊利娟的心態(tài)也越來越成熟。剛做服務(wù)員時，她會因為一次評級失敗，“覺得天都要塌下來”；但到了2021年，真的遇到外界口中“天塌下來似的危機”的時候，她卻認為“不過是個很難的、需要解決的問題而已”。

打過無數(shù)次的仗，讓她終于成為一位臨陣不亂的統(tǒng)帥，“面對每天出現(xiàn)的新問題甚至挑戰(zhàn)，第一反應(yīng)都是如何解決；挑戰(zhàn)成功，會感到無比的興奮”。

如今，應(yīng)該就是一個值得興奮的時刻，在過去兩年大刀闊斧的改革重整之后，海底撈的業(yè)績迎來了強勢增長。數(shù)據(jù)顯示，截至2023年12月31日，海底撈年度持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入將超414.5億元，凈利將超45億元，相較于2022年（剔除特海國際）分別增長了33.6%和174%。

“2023年確實取得了階段性的好成績，業(yè)績是一個結(jié)果，更代表著一種工作狀態(tài)?！睏罾暝诮邮芪覀儾稍L時表示，“但無論我，還是團隊，都遠沒到可以松一口氣的時候，因為還有更多挑戰(zhàn)和困難需要面對，這或許就是企業(yè)的宿命?！?/span>

務(wù)實的改革者

這是海底撈成立30年來的最好成績。宏觀數(shù)據(jù)顯示，2023年全年社會消費品零售總額47萬億元，同比增長7.2%，外部消費市場的復(fù)蘇相應(yīng)帶動了海底撈的客流量，但更重要的助推因素，來自于海底撈內(nèi)部組織和機制的重塑，正如楊利娟所說，“東風可以借來，但戰(zhàn)船是借不來的。”

過去的兩年，楊利娟及其團隊重中之重的工作，就是對海底撈這艘戰(zhàn)船進行修整、加固，持續(xù)保養(yǎng)、升級，確保它能以更加結(jié)實而靈活的船體、更加敏捷而強大的作戰(zhàn)能力迎擊市場的風浪。

風浪曾經(jīng)劈頭襲來。2021年，海底撈由于逆勢擴張不力，深陷全年數(shù)十億元的虧損之中，不得不斷臂求生，啟動了名為“啄木鳥計劃”的改革行動。

這相當于是一次精密而兇險的手術(shù)，需要膽大心細——既有改革的魄力和決心，也不失嚴謹?shù)呐袛嗪椭艿降目紤]，而當時剛剛升任CEO的楊利娟，正是這臺手術(shù)的操刀者。

在海底撈員工眼中，楊利娟是“和藹可親”的楊姐——務(wù)實、嚴謹、細致。面對問題，她會從基層開始調(diào)研，盡量到門店現(xiàn)場解決，“不管是晚上還是凌晨”；但與此同時，她也是嚴厲堅定的管理者，凡是向她匯報過工作的人都了解，她的要求是有一說一，嚴禁“假大空”。比如有些部門明明犯了錯誤，大家還出于客套說些場面話——對于這種官僚行為，她一點情面都不會給。

這正是當時的海底撈所需要的改革者：一方面，幾百家門店正“流血”不止，必須當機立斷；另一方面，門店牽動的是幾百位店長和兩三萬名普通員工的未來生活——這些人的流轉(zhuǎn)調(diào)動不容有失。

據(jù)楊利娟介紹，他們差不多用了近一年的時間討論各類員工安置預(yù)案?！?strong>我們內(nèi)部經(jīng)常說做事先做人，一件事情的出發(fā)點如果是為了企業(yè)、為了更多員工的利益，那么做的時候良心就會更踏實。所以只要這一點想好了，我就會堅定地去執(zhí)行，但也會及時跟進解決后續(xù)問題，避免次生災(zāi)害?！?/span>

最終，在近一年的“啄木鳥計劃”之后，海底撈扭虧為盈，有了16億元的利潤。而在楊利娟看來，更重要的一點還在于“給了員工很大的信心和安全感，讓大家看到，問題是能解決的”。

激活一線創(chuàng)新

緊跟“啄木鳥計劃”，海底撈在2022年9月推出了“硬骨頭計劃”，用楊利娟的說法，前者針對的是組織力上的“宏觀問題”，后者則著眼于單個門店的“微觀問題”，通過薪酬考核、爆品創(chuàng)新、私域運營等各種方式，提高單店的運營效率。

跟20年前比，海底撈的全國門店數(shù)從不超過10家，擴張到1300多家。百倍的規(guī)模差異帶來的是更大的管理懸殊。“現(xiàn)在企業(yè)這么大，快速響應(yīng)是一件非常困難的事情?！?/span>

這是困擾每一家大企業(yè)的管理難題，海底撈嘗試找到自己的解題方法。2023年，海底撈更新了組織架構(gòu)，讓區(qū)域教練直接管理門店，目標就是讓管理架構(gòu)更加扁平化，同時下放權(quán)力，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)；在考核體系上，海底撈轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗偷仔?、高分紅”，鼓勵店長等管理層轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部合伙人；每個門店每個月也會預(yù)留一筆經(jīng)費，獎勵那些自發(fā)提出好點子的員工?？傊?，希望激發(fā)每一家門店、每一個員工的無限創(chuàng)意。

實際上，2023年海底撈幾次“出圈”的創(chuàng)新也都源自于此，不管是火爆全國的“科目三”舞蹈，還是開大巴去演唱會門口接人、去夜市擺攤等創(chuàng)意，都來自于一線。

“如何從線上吸引核心消費人群，再進一步提升線下的客流量和翻臺率，是我們一直重點考慮的問題。從這個角度講，一線創(chuàng)新就是組織內(nèi)在創(chuàng)新的最具體表現(xiàn)。”談到這些，楊利娟感慨說：“就像找回了過去的自己——那時，網(wǎng)絡(luò)傳播平臺如果像現(xiàn)在這樣發(fā)達，當年我們的很多創(chuàng)新，恐怕也要天天上熱搜。”

29年前，海底撈在西安第一家門店剛開業(yè)的半年里，門庭冷落，客人都是一桌一桌硬拉過來的。那時，楊利娟和員工去門店附近單位挨家挨戶送豆?jié){，宣傳海底撈。

一次，一對年輕情侶在店里用餐，女孩順口說了一句，天真熱，要是能吃涼糕多好。楊利娟就讓員工打出租車給買了回來。后來，他們結(jié)婚時還專門送來了喜糖……這些黃鐵鷹在《海底撈你學(xué)不會》書中記錄的故事，也是包括楊利娟在內(nèi)的海底撈員工們每天都在經(jīng)歷的事情。

“雙手改變命運不是一句口號，而是通過每一個人的努力真實發(fā)生的?！?/strong>這些過往讓楊利娟感動，也讓她更堅強，“那時，隨時面臨企業(yè)倒閉的風險，說起來更難；現(xiàn)在有品牌，有這么多員工、顧客支持，遇到什么事情，心理上都不會覺得那么難了?！?/span>

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