來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）
作者丨金木研
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一、重新理解企業(yè)成長

1.做好打持久戰(zhàn)的準備

一夜爆紅不是企業(yè)成長的常態(tài)，不能根據(jù)這個速度去建構(gòu)自己的創(chuàng)業(yè)路徑。如果預設(shè)一件兩三年就能做成的事情，當它沒有這么快的時候，你就會開始焦慮。

其次，就算是被公認為一夜爆紅的企業(yè)，背后也一定歷經(jīng)百轉(zhuǎn)千回的挫折與調(diào)整，你看到的只是一個結(jié)果，并沒有看到努力的過程。

除了在速度上，創(chuàng)業(yè)者在規(guī)模上也容易有錯誤性的預設(shè)。

創(chuàng)業(yè)之初，大部分創(chuàng)業(yè)者會把自己要做的事情想得很大，把陣勢拉得很大。其實在創(chuàng)業(yè)的第一階段，也就是從0到0.1的階段，要特別小心這種做法。

一個企業(yè)初創(chuàng)的時候，必然會面臨“三無”狀態(tài)：

首先，沒有團隊，即便有，現(xiàn)有團隊也不夠健全或者不強大；

其次，錢不到位，沒有足夠的資金；

最后，沒有成型的商業(yè)模式。

這些問題可以說是一個初創(chuàng)公司必然會面對的。

所以，創(chuàng)業(yè)者根本不用抱怨，第一階段本來就要面臨從無到有的過程。這個過程，跟一個孩子生下來不會說話、不會走路、不會吃飯是一個道理。

很多創(chuàng)業(yè)者總是抱怨：“我沒有錢，沒有人，所以什么都做不了。”

初創(chuàng)公司本就是如此，所以一開始不應該抱著這樣的心態(tài)去預設(shè)創(chuàng)業(yè)這件事，重要的是去思考如何啟動。

2.最小化啟動

既然資源如此匱乏，生存環(huán)境如此惡劣，作為創(chuàng)業(yè)者，首先要做的是保證活下來。

面對“三無”狀態(tài)，解決辦法就是把事情盡量做小、做少，而不是做大。但這個做小和做少，并不是說先賺點錢讓自己活下來，保證盈虧平衡就好了。

真正讓你活下來的，是你能夠創(chuàng)造出足夠清晰的用戶價值。

因此在啟動階段，要把產(chǎn)品刻意往小了做，也就是“最小化啟動”，有意識地把事情做小，而不是勉強做大。

然而，大多數(shù)人都是后者的思維，總覺得做大才是對的。實際上，做大是最后的結(jié)果，而不是方式。

以易到為例，我們的初心很好，要創(chuàng)造一種新的東西，隨時隨地的私人專車，可我們做了什么呢？

做了很復雜的系統(tǒng)，司機端、用戶端，同時做兩套App，還要做一套撮合系統(tǒng)，一套計費系統(tǒng)，一套支付系統(tǒng)。

啟動的時候我們一共有20多個程序員，他們的水平都不錯，但是很難平行推動這么多事情，所以說易到當時的成長速度是有問題的。

現(xiàn)在來看，我們應該把事情做得更小、更少一些，不需要去理會有沒有商業(yè)模式的質(zhì)疑。

很多時候，創(chuàng)業(yè)者覺得自己必須講一個大故事，才能吸引別人的關(guān)注，才有資本愿意投資，才有人才愿意加入。

如此一來，做一件事情就變成了都在追風口、說大話，然后希望通過一個大故事吸引資源、吸引人，再把事情做起來。今天很多創(chuàng)業(yè)者都是這樣想的。

實際上，在0到0.1這個階段，創(chuàng)業(yè)者首先應該考慮的是有沒有清晰的用戶價值，然后才是成長速度夠不夠快。在這個階段，只有用戶價值和成長速度才是創(chuàng)業(yè)者最應該關(guān)心的事情。

3.加速度比初速度更重要

我一直在強調(diào)做小，究竟怎么才能做小呢？做小了之后公司又該如何成長？

我想談的一個觀點就是，加速度比初速度更重要。

我們總是希望有很大的初速度，希望一出生就很耀眼、業(yè)務就很好，處在萬眾矚目的跑道上。

事實上，過去我們看到的一些企業(yè)剛開始確實因為所在的跑道好，創(chuàng)始人背景好，有很多的資金投入，但做著做著公司就沒了。

這樣的案例很多，為什么會這樣？如果畫一條成長曲線，一種是一開始起點很高，也就是初速度很大，但它一直保持著平的或者很低的增幅。另外一種，一開始接近于零，初速度很小，但是加速度很快。

最后，一定是后一條曲線遠遠超過前一條曲線。所以，加速度很重要。天天都在進步、天天都在成長，你很快就會超過一個起點很高的公司。

易到也是這樣。首先是跟優(yōu)步的對比，2014年易到和優(yōu)步談合并的時候，我們互相開放過一段時間的數(shù)據(jù)。

當時優(yōu)步的數(shù)據(jù)并沒有很了不起，至少跟好幾百億美元的估值是不匹配的。但他們始終強調(diào)一件事情，就是對比微軟、谷歌和臉書的成長速度。

“優(yōu)步是美國科技界有史以來成長最快的公司”，這句話給我留下了很深刻的印象。所以現(xiàn)在比規(guī)模大小，只是在看存量。對于一個處于0到0.1階段的初創(chuàng)公司，存量并沒有那么重要。

再對比DD，也能發(fā)現(xiàn)同樣的問題。總之，持續(xù)進步的力量太驚人了，哪怕起點再低，天天進步，用不了多久就能超過別人。

4.沒有絕對的堅持

對于一個初創(chuàng)公司來說，成長速度很重要；反過來看，如果一個初創(chuàng)公司成長得慢，創(chuàng)業(yè)者就開始對自己產(chǎn)生懷疑，覺得一定是哪里出了問題。

創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生懷疑很正常，我們只需要判斷這件事情應不應該繼續(xù)堅持，其實這還是得回到成長速度上。初創(chuàng)公司成長很困難，這就說明是有問題的。

就好像刨地，刨了半天一點不動，不是地太硬，就是地方不對，要不然就是鋤頭不好。如果在這種情況下堅持刨，意義也不大，消耗了體力和資源不說，最后你還是會放棄。

遇到這種情況，你肯定得停下來，同時認識到停下來也很正常。有時候創(chuàng)業(yè)者會有一種這樣的心態(tài)，覺得放棄了好像不對，既沒法跟員工交代，又沒法跟投資人交代。

這時候，你心里也沒譜，可還是忽悠團隊，說“沒問題，跟著我走，最后一定能走出來”，這種打雞血的方式對于真正解決問題其實沒多大用處。

停下來，并不代表放棄。

創(chuàng)業(yè)遇到走不動的情況很正常，沒必要堅持說“這條路一定是對的”。

初創(chuàng)公司找錯方向很常見，這個過程中沒有絕對的堅持，更沒有必要心存僥幸地堅持。

當然，如果你真的很篤定，看到了這條路的光亮，就繼續(xù)走下去，哪怕你的判斷最后是錯的，也死而無憾。如果心里沒那么確信，只不過是覺得應該要堅持就命令自己相信它，這是沒有力量的，因為真誠比什么都重要，更不能拿“堅持”兩個字忽悠團隊。

當你不確定方向的時候，最好先驗證你的設(shè)想，不要忘了我們兜里是沒錢的。

如果心存僥幸，做了一段時間之后才發(fā)現(xiàn)不對，于是徹底否定正在執(zhí)行的A方案，馬上跳到B方案，可你怎么就能證明B方案一定是對的呢？

這個時候人的心態(tài)特別容易焦躁，特別容易出現(xiàn)賭徒心態(tài)，覺得既然前面都輸了，就把所有的錢放到B方案上。

任何事情在未經(jīng)證實前最好不要大規(guī)模投入。作為初創(chuàng)公司，我們不能按照大體量公司的打法去規(guī)劃自己的成長路徑。

當然，在融資的時候，創(chuàng)業(yè)者還是需要想辦法融更多的錢，只是不管有多少，都要記住這點：錢是有限的，所以要特別謹慎地花錢。

5.基業(yè)長青

“基業(yè)長青”和打“持久戰(zhàn)”有相通之處。

我認為，它不僅適用于初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也不只適用于創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家，還適用于所有人。

舉個例子，如果你要活120歲，那么就可以不在乎現(xiàn)在的時間表，不一定非要在30歲成功、40歲實現(xiàn)財務自由或者所謂的成功。

對企業(yè)來說也是一樣的。如果一個企業(yè)要做300年，那么也不急于一時之功，更不需要今年馬上就做到成功。把時間感拉長了，就會發(fā)現(xiàn)很多事情做起來更從容。

你可能會疑惑，我剛才還在說要追求加速度、成長要快，現(xiàn)在又要把時間感拉長，要從容，這不是自相矛盾嗎？其實并不矛盾。

從我個人來說，當我把自己的時間感拉長了之后，我得到一個全新的感悟。原先我特別反對所謂的“基業(yè)長青”，但當我自己的時間感改變之后，有一天我突然理解了，基業(yè)長青并不是在提倡保守，而是一種生存哲學，一種更積極的態(tài)度。

基業(yè)長青不是為了“長青”而去躲避風險，而是站在未來考慮現(xiàn)在。在未來，你肯定會面臨一個全新的時代，它的大勢是什么，將去往哪里。

如果用未來的視角審視現(xiàn)在，你會為了未來那個時代思考今天該做些什么，提早為未來做好準備，用更積極、更勇于探索的態(tài)度經(jīng)營企業(yè)，這才是基業(yè)長青的方式。

二、如何應對低谷？

首先，不要因為暫時的挫折和困難，就忘記了提高公司價值的根本使命。當一個公司身處低谷的時候，和公司表面上的財務安全相比，公司價值依然是最重要的。

究竟什么是公司價值，公司價值最終通過什么體現(xiàn)呢，我覺得首先體現(xiàn)在業(yè)務本身有沒有用戶價值，即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價值，以及價值是不是足夠大。

過去幾年，我們確實比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力，可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。

大量燒錢到底有沒有創(chuàng)造更好更大的用戶價值呢？

不能說一點沒有，但往往耗費太多精力，事倍功半，甚至會陷入泥沼。如果吸取教訓，未來我們面臨的挑戰(zhàn)就是扎扎實實地為用戶創(chuàng)造價值，從而體現(xiàn)公司價值。

要下苦功，把融到的錢更多地用在打造公司的核心業(yè)務上，真正打造為用戶價值服務的核心能力，而不是簡單地在營銷上燒錢。

我們更不是要去冬眠，而是要更堅定地投入，下更多功夫去做好這件事。為此，我們要更勇敢地爭取資金，甚至可以降低身段去融資，爭取已有投資伙伴的理解和支持，同時用更符合現(xiàn)實的方式去融資。融到新的錢，用好這筆錢，扎扎實實把公司的價值做出來。

我相信，只要走在正確的路上，把方向和未來想清楚，任何一家踏實的公司，都能夠取得投資人的理解和支持。

老投資人是企業(yè)最好的朋友，他們已經(jīng)真正和你站在一起了，他們陪你走過了一段路程，所以更了解你。

與其尋找新的投資人，把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人，不如繼續(xù)用心取得老投資人的支持，一起走過這段艱難的歲月，迎來的肯定是雙贏。

三、如何突破瓶頸？

1.保持清醒的認識，不要全盤否定過去

在瓶頸期，首先要清醒地認識到，公司處于瓶頸是一個正常狀態(tài)。這是面對瓶頸的第一點。好比一個人會生病、青春期會長痘，這都是一個必然會經(jīng)歷的狀態(tài)，所以不需要為此焦慮。

只有這樣才不會陷入團隊之間的相互埋怨，否則那種離心力或者內(nèi)部的怨氣會進一步加劇矛盾，就更無法突破瓶頸，因為團隊都散了。

當你知道自己遇到了瓶頸，肯定會希望有所突破，那么第二點就是：不要指望那么快突破，瓶頸就是一個漫長的隧道。

也就是說，當意識到公司正處在一個瓶頸期的時候，你不要指望火車很快就過去。即便火車在隧道里只穿行10分鐘，對你來說也會感覺很漫長。

這時候，我們必須要樂觀，笑對瓶頸，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶頸，雖然我知道你肯定很想突破。

接下來我們就會想法子突破瓶頸，這也是我要說的第三點：不要急于否定自己全部的過去，說過去哪兒做錯了，哪兒做得不對，其實并不是，可能就是時機不到。

比如易到，我們曾經(jīng)為了支付的問題糾結(jié)了好久，想了好多辦法。那個時候我們一直想解決支付的問題，想用SP（服務提供商）的方式發(fā)短信確認，再找中國移動代扣話費，弄個移動卡、神州行充值，再與信用卡直連，諸如此類。

但是現(xiàn)在回過頭來看，實際上當時這個問題就是因為移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施還沒有建好，移動支付的條件沒有到來而已。所以那時候即便做再多的努力，也是事倍功半。

回過頭來看，我們應該怎么做？就是應該意識到這個問題的本身是移動支付和移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施不完善。

在這種基礎(chǔ)環(huán)境下，我們最應該做的不是解決支付問題，而是讓用戶先享受這個服務，直接線下支付。

至于這個服務是不是通過我們完成閉環(huán)，沒那么重要。至少我們實現(xiàn)了部分價值，讓用戶通過一部手機打到了一輛車。

甚至在當時的條件下，我們干脆就只做連接，交易、計費都不用做，這就已經(jīng)完成了我們應該做的事，剩下的就是等待時機成熟了。

我比較同意雷軍的一個觀點：順勢而為。如果這個“勢”不到，做很多東西都會很累。上山推石確實很累，走一步退兩步，你覺得付出了很多努力，但結(jié)果總是不盡如人意。

舉個例子，比如早期的外賣網(wǎng)站，雖然找到了用戶的痛點，即點餐、送外賣，做得也還可以，但是為什么那一批網(wǎng)站沒有做起來，反而現(xiàn)在提到的外賣都是美團外賣、餓了么呢？

關(guān)鍵還是因為做互聯(lián)網(wǎng)不能跑得慢，我們必須跑得足夠快，不能覺得遇到瓶頸，又想著做的事很偉大、很復雜，因此就心安理得地慢。當慢了的時候，就要及時做出調(diào)整，尤其在瓶頸階段，我們必須做出各種各樣的調(diào)整。

2.戰(zhàn)略摸索期應如何調(diào)整？

既然是瓶頸，你要踏入的是另外一條路，也就是戰(zhàn)略的摸索期。所謂摸索就是你根本不知道哪條路是對的。

在這個時候，團隊往往自己搞不定，他們會指望CEO變成大神，告訴他們到底應該走哪條路，而且天真地認為CEO應該能告訴他們走哪條路。

但是CEO也是普通人，他可能也迷茫。可團隊不會這么想，反而會覺得CEO沒主意，是CEO不對。

所以，越在這個時候，CEO越應該告訴大家，我們現(xiàn)在就是處于一個迷茫期，就是要摸索，大家一起來探索，而這不是我一個人的責任。

還有一點是我最近學到的。一般遇到瓶頸，我們總以為既然現(xiàn)在有問題，就貿(mào)然否定現(xiàn)在執(zhí)行的方案A，說應該走方案B，但其實也沒有人知道方案B一定是對的。

再者，方案B并不是唯一的選擇。我們可以看到同樣的一類企業(yè)，雖然同時出發(fā)，但是它們后來長成的樣子可能完全是不一樣的，它們自己的選擇決定了未來的路。

所以，我們尋求成功的過程，沒有標準的答案。想明白這一點，對處在瓶頸期的我們會有很大幫助。你會發(fā)現(xiàn)爭論方案A與方案B的對與錯，沒什么太大意義，因為可能都對，只要堅持做下去就好。遺憾的是，我們很容易否定前面的事情。我遇到的很多企業(yè)都是這樣。

“愛回收”剛開始的時候也沒有突破用戶的問題，根本不知道去哪兒收手機，即便購買了巨大的流量，用戶也沒上來?？墒菑内厔萆戏治觯磕晔謾C的銷售量越來越大，理論上存量的手機也會越來越多，用戶就應該換機，實際的情況卻是用戶還是不會去換。

街頭發(fā)傳單也好，弄機器也好，開店也好，都沒有實際效果。但度過瓶頸期之后，愛回收一下子實現(xiàn)了突破，怎么做到的呢？

從“以舊換新”這個點切入，現(xiàn)在它80%的量都是來自以舊換新，京東也給它貢獻了很大的流量。話說回來，在瓶頸期時除了戰(zhàn)略上需要突破，你還要知道突破并沒有標準答案。這個時候，我覺得公司內(nèi)部更不應該相互否定，也不要心存僥幸。

什么叫心存僥幸呢？就是說方案A不行，所以認為方案B一定行，然后就全部投入到方案B上去。一定不能這樣，這個時候應該把可能性通通列出來，不要陷入某一個選項，而是應該派出“偵察隊”去摸索。

這就是一個戰(zhàn)略摸索和試錯的過程，相當于我們公司當下就是去做戰(zhàn)略摸索，甚至可能接下來兩三個月的時間都在戰(zhàn)略摸索期。這時候預算得有限，人數(shù)也得有限。

在整個公司處于瓶頸和突破階段的時候，最怕的是還沒怎么樣，內(nèi)部就進入了相互否定的狀態(tài)。這對公司的戰(zhàn)斗力是最大的破壞。

所以千萬不要埋怨，而是要把多種可能性排列出來，在代價有限的前提下去摸索。這里有個特別好的例子。

阿里面對過很多挑戰(zhàn)，經(jīng)歷過多次的生死抉擇。當時在國內(nèi)，有B2C（企業(yè)對消費者）模式對淘寶C2C（個人對個人）模式的挑戰(zhàn)，在美國還有一種購物搜索的模式——電商搜索平臺的存在。

這三種模式大家都看不清楚，誰也說不清楚電商未來的發(fā)展方向到底是什么。于是馬云就想了一個辦法，把整個公司一拆三，淘寶商城做B2C，原先的淘寶C2C也繼續(xù)做，然后還有一淘，對抗電商搜索。這三個團隊的目標就是把對方干掉。

做了半年，很快知道誰行誰不行了。最后的結(jié)果也被驗證出來，在中國沒有獨立的小B2C平臺存在的可能性，購物搜索這種模式也就根本不可行，于是阿里就把做購物搜索的一淘團隊重新塞回阿里體系內(nèi)，現(xiàn)在看來這是非常成功的一次戰(zhàn)略探索。

因此，在戰(zhàn)略探索期，不管你的模式想得有多好，沒踩實之前最好不要大規(guī)模投入，不要一次在一個模式上花太多的錢，而是應該選擇小規(guī)模地試。

創(chuàng)業(yè)者最怕的就是自己忽悠自己，認為一個單點模型證實了，其實那一個點并不是單點模型。這些在沒有踩實之前都只能是小規(guī)模的測試。所以我現(xiàn)在給創(chuàng)業(yè)者的建議是，多融錢少花錢。融資的時候，趁著別人支持你，要玩命融。

融了之后要謹慎地花，模式?jīng)]踩實之前一定不要花大錢。這都是我當年的教訓，融了錢就玩命花，結(jié)果損傷一大半，搞得自己很被動，那個時候就更不敢試了。

3.找到創(chuàng)業(yè)的初心

在戰(zhàn)略探索期，還要有一個堅定的信念。這個過程可能不是很順利，結(jié)果可能也不好，那么這個支撐你走下去的最堅定的信念是什么呢？

就是回到原點，找到初心，即當初為什么要做這件事？這件事情有沒有發(fā)生變化？回歸初心去考慮，也可能你會發(fā)現(xiàn)事情已經(jīng)發(fā)生了變化。

比如當初的飛信，可能本來也有很大很好的理想，但在那個時間點上，歷史條件變了，智能手機的時代出現(xiàn)了更便捷的通信方式，用戶對短信的需求已經(jīng)沒那么強烈。既然這個基本面已經(jīng)改變，就不需要再堅持了。

還有易到，我們的初心叫“隨時隨地私人專車”，這個初心應不應該變？我現(xiàn)在回過頭來看，它是有價值的，可能不需要變，不管中間多么曲折，都應該堅持。

我們可以懷疑路徑、懷疑戰(zhàn)術(shù)、懷疑執(zhí)行，懷疑一切都可以，唯有一點不可懷疑的就是初心。

初心本質(zhì)上也是信仰。你相不相信這件事情、愿不愿意為此付出足夠的努力，這才是回到初心。

我的一個啟發(fā)是，要把自己的初心時刻放在不同的邊界去想問題。比如，“隨時隨地私人專車”，這句話可能每個人的理解是不一樣的，我當時就非常強調(diào)專車、私人專車，所以就認為它應該是取代那些本身有司機的人。

現(xiàn)在看這個邊界太小，全北京有專職司機的又有多少人呢？當我把這個邊界放到這么小的時候，已經(jīng)把事情的格局想小了，因此才造成戰(zhàn)略選擇上的問題。

如果同樣是這幾個字，但把邊界放到給所有人提供服務，那后面我的選擇肯定不是那樣，而且會更務實。比如“隨時隨地”，如果一定要選擇其中一個，到底是“隨時”重要還是“隨地”重要？

我覺得這才是一個比較高水平的戰(zhàn)略思考，光喊口號沒有意義，因為口號如果不落實或者不能分解成一個現(xiàn)實的戰(zhàn)略選擇，它就沒有任何意義。

如果當時想實現(xiàn)“隨時隨地的私人專車”，就分解這幾個字分別要做的具體事情，可能也就對了。

比如選擇“隨地”，到底應該是多少個地方？是200個城市、100個城市，還是北京全域，或者僅僅是城區(qū)全域？

所以，應該把它分解為可執(zhí)行的具體目標，否則就毫無意義。再比如“隨時”，是7×24小時嗎？

我們當時就是這么理解的，認為就是7×24小時，所以那時候雖然一天才200單，但我們很早就布了一個7×24小時的客服中心，設(shè)置了400客服電話，現(xiàn)在想來這么做的實際意義并不大。

所以在瓶頸期的時候，必須一點點地積累具體的進步，才會讓整個團隊產(chǎn)生巨大的前進動力。只是這個時候目標一定要小，要學會享受“小”。

之前我在談戰(zhàn)略的時候也談到了，愿景要大，戰(zhàn)略要小。

現(xiàn)在談瓶頸期，我還是類似的觀點。突破瓶頸的過程可能就像挖一口井，突然有一天，一個泉眼真的被你挖到了，就井噴了。井噴往往不是被規(guī)劃出來的，而是在你不懈的努力下不經(jīng)意等來的一個意外驚喜。

對瓶頸的突破也是這樣，它不是規(guī)劃出來的。這幾年我發(fā)現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)或者全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，能在一個跑道上堅持下來的，基本上都是因為沒犯錯或者少犯錯才活下來的。

當你在一條正確的大跑道上，只要有足夠的堅持，把對手都熬死了，可能也就勝出了。因為站在投資角度考慮就是這樣的，在一條大跑道上，總得至少選一家來投，投誰呢？

只能說投那個存活率最高的。如果你能夠保持初心，堅持下來，你就是存活率最高的。再補充一點，在初心這件事上，沒必要鉆牛角尖。

在不同的時代背景下，重新去看待你的初心，重新理解它，看看基本面有沒有變。

比如，AI的時代來了，一個新的智能時代來了，怎么結(jié)合時代背景理解你的初心，這是一個蠻難的思考過程?？墒侨绻蝗ニ伎?，就更不會有自我顛覆。你看微信對QQ的顛覆，阿里自身的顛覆，成就了它們的今天。

如果阿里最初就像慧聰那樣做B2B，沒有去做淘寶，就不可能有今天的阿里，可能只是另一個慧聰?；勐斨刀嗌馘X呢？4億港元。這就完全不一樣了。

阿里的初心是讓天下沒有難做的生意，回溯這十幾年，這個脈絡很清楚。

可我還是覺得需要放在不同的背景下去理解這件事情，一方面堅持初心，另一方面不斷突破自己在認知上的局限。

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