來源丨領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）
作者丨關(guān)松
點擊閱讀原文

1、民營企業(yè)的“新動能”

11月15日，上午9點30分，北京證券交易所（北交所）鳴鐘開市，象征著中國第三家證券交易所正式誕生。

開市當(dāng)天，既有新股全線暴漲超一倍，也有老股高開低走，甚至慘遭恐慌性拋售。好在截至收盤，累計成交額近百億，是個不錯的開端?？偟膩砜?，場面好不熱鬧，圍觀者甚眾。

北交所的不同之處在于，其聚焦于創(chuàng)新型中小企業(yè)，夯實了我國多層次資本市場體系的基礎(chǔ)，未來或?qū)⒊蔀楸姸嗝駹I企業(yè)實現(xiàn)直接融資的主要陣地。

這是一直縈繞在中小民營企業(yè)家心頭的隱痛，因此被廣泛寄予厚望。

一個有意思的現(xiàn)象是，北交所從官宣到開市僅相隔75天，在橫空出世的同時，也伴隨著對大力發(fā)展民營經(jīng)濟的反復(fù)強調(diào)。

其中最有代表性的聲音，便是劉鶴副總理援引的56789：

民營企業(yè)對中國經(jīng)濟的重要性：

● 稅收貢獻超50%：國家財力的最大貢獻者

● 民間投資占比超60％：投資的最大推動力

● 發(fā)明專利占比超75％：科技創(chuàng)新的主力軍

● 就業(yè)存量占比近80％：城鎮(zhèn)就業(yè)的最大保障

● 法人單位數(shù)占比超95%：微觀經(jīng)濟基礎(chǔ)的最大主體

特別值得關(guān)注的是，在首批上市的81家企業(yè)中，有16家為工信部認定的“專精特新”小巨人企業(yè)，充分彰顯了北交所側(cè)重服務(wù)的對象——專注于細分市場、創(chuàng)新能力強、市場占有率高、掌握關(guān)鍵核心技術(shù)、質(zhì)量效益優(yōu)的排頭兵。

如果說北交所的創(chuàng)立是一項國家戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵舉措，那其所對應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)則是：

在“十四五”期間，培育100萬家創(chuàng)新型中小企業(yè)、10萬家省級專精特新企業(yè)、1萬家專精特新小巨人企業(yè)和1000家單項冠軍企業(yè)，形成一套優(yōu)質(zhì)企業(yè)的梯度成長體系。（來源：工信部）

為了解決“卡脖子”難題，補足或強化各產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個戰(zhàn)略項目的實施力度不可不畏是舉國之力。

由于北交所的推波助瀾，在過去數(shù)月里，這些不為人知的小眾企業(yè)迅速走紅，來自社會各界的關(guān)注與討論層出不窮，似乎大有要從“隱形”變身“明星”的勢頭。

但是，喧囂之后，我們還是要能靜心思考：倘若政策紅利消退，企業(yè)還能否保持成長？

尤其是身處經(jīng)濟模式從高速增長向高質(zhì)量增長轉(zhuǎn)型的宏觀環(huán)境中，企業(yè)家大概率是不再能繼續(xù)摘取低垂的果實，而要能真正發(fā)揮出企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)能力，潛心做好企業(yè)，通過做好管理獲得高效益。

稍有管理學(xué)常識的人都不難理解，當(dāng)企業(yè)脫離襁褓，隨著業(yè)務(wù)的成熟與規(guī)模的擴大，唯有自身的組織能力足夠強大，才能克服內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性，形成可持續(xù)的良性。

也唯有如此，才能在充分的市場競爭中脫穎而出，不斷鞏固競爭壁壘，逐步成為所在市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

所以，即便企業(yè)在成長初期借助外力實現(xiàn)了快速發(fā)展，但在達到一定階段時，必然要面臨組織能力的構(gòu)建——這將是平庸與卓越的分水嶺，甚至是消亡與生存的標(biāo)準(zhǔn)線。

2、民營經(jīng)濟的躍升，瓶頸何在？

北交所點燃了大家對民營經(jīng)濟的熱情，但鑒于其粗放野蠻的發(fā)展史，也不乏對其整體的突破性成長持批判性態(tài)度。

中國有數(shù)以千萬計的民營企業(yè)，他們所遭遇的挑戰(zhàn)都是一樣嗎？民營經(jīng)濟體若要有質(zhì)的躍升，哪一類企業(yè)才是關(guān)鍵突破口？

如果以營收規(guī)模和員工人數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)，對民營企業(yè)做個簡單的劃分，大概可以分為三個梯隊：

● 小微企業(yè)；

● 中型企業(yè)；

● 領(lǐng)先企業(yè)

這其中，小微企業(yè)的數(shù)量是千萬級，他們分散而弱小，構(gòu)成了龐大的基底；而領(lǐng)先企業(yè)大概只有五千家左右，已然擠入市場前列，屬于鳳毛麟角。

數(shù)量在十萬級的中型企業(yè)則成了一個特殊的存在——他們大多已是細分領(lǐng)域的標(biāo)桿，卻尚未達到絕對領(lǐng)先的地位。對于走專精特新路線的企業(yè)而言，距離單項冠軍還有數(shù)步之遙。

可以說，中型企業(yè)是整個民營經(jīng)濟體的“瓶頸”所在。

遺憾的是，在當(dāng)下的企業(yè)管理領(lǐng)域，無論是理論界，還是實踐界，均普遍關(guān)注成熟的大企業(yè)與初創(chuàng)的小企業(yè)，唯獨缺少對中型企業(yè)的深入洞察和必要指導(dǎo)。

一方面，中型企業(yè)已經(jīng)度過了創(chuàng)業(yè)初期，開始由機會驅(qū)動轉(zhuǎn)為組織驅(qū)動；但另一方面，他們還不具備足夠的組織能力，無法照搬成熟企業(yè)的管理方式。

也就是說，中型企業(yè)不得不在混沌和模糊之中，摸索適合自己的管理體系。

那中型企業(yè)是否有可能維持現(xiàn)狀、不進不退？這可能只是一個美好想象。

從發(fā)達國家以及我國自身的歷史經(jīng)驗來看，越發(fā)成熟的市場或行業(yè)，就越是由少數(shù)幾家大型企業(yè)所占據(jù)，留給其他企業(yè)的空間極為有限。

中型企業(yè)如若不能躍升為領(lǐng)先企業(yè)，則意味著被收購?fù)滩ⅰ⒒貧w小而美，或者破產(chǎn)清算的結(jié)局。

其實，企業(yè)對增長的追求是根植于基因的，這既來自內(nèi)部員工的個人發(fā)展所需，也源于市場經(jīng)濟“不勝出、即出局”的競爭法則。

若要科學(xué)地拉動企業(yè)持續(xù)增長，一般有三駕馬車可供駕馭——商業(yè)模式、競爭戰(zhàn)略、組織能力。

對中型企業(yè)而言，商業(yè)模式基本已經(jīng)形成，難以再有大變；競爭戰(zhàn)略有諸多方法論可依循，也可借助咨詢公司的幫助來制定；唯有組織能力只能依靠自己練就，并且它是前兩者得以充分落地的首要條件。

而所謂“組織能力”，用通俗的語言講，就是力出一孔的“集體執(zhí)行力”，它是企業(yè)作為一個集合體所能迸發(fā)的力量，也是追求任何遠大目標(biāo)的能力保障。

那中型民營企業(yè)打造組織能力，其“命門”在哪里呢？

3、問題出在前三排，根源還在主席臺

美國《商業(yè)周刊》的專欄作家基思·麥克法蘭（Keith R. McFarland）曾苦于沒有相關(guān)的管理理論與實踐，能幫助中小企業(yè)解決跨過創(chuàng)業(yè)階段后所面臨的現(xiàn)實問題。

在彼得·德魯克與吉姆·柯林斯兩位管理大師的鼓勵下，他研究了7000多家美國成長最快的企業(yè)，并從中挑選了9家中等規(guī)模的企業(yè)進行長期跟蹤，試圖總結(jié)他們的突破之道。

麥克法蘭發(fā)現(xiàn)，那些成功從平庸走向卓越的企業(yè)，首先做對的一件事，就是創(chuàng)始人都心甘情愿地“給公司加冕”——這些企業(yè)家都非常清醒地認識到，個人威權(quán)的控制范圍極為有限，一個規(guī)模性組織的成功終究是眾人共同努力的結(jié)果。
 

這種認知并非僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者超然的人格特質(zhì)的反映，它更是一種戰(zhàn)略、一套原則，基于此，組織內(nèi)所有層級都能擁有強烈的共同責(zé)任感，從而形成上下合力，推動企業(yè)邁向領(lǐng)先。

既然如此，為什么少有企業(yè)家能真正做到為公司加冕呢？

對邁過創(chuàng)業(yè)期、進入組織構(gòu)建期的中型企業(yè)而言，往往都不得不面臨一個現(xiàn)實困境：一把手成為企業(yè)進一步成長的瓶頸。

因為那些曾讓創(chuàng)始人們?nèi)〉迷缙诔晒Φ膬?yōu)勢特點，在此刻卻變成了企業(yè)的障礙，但他們卻很難轉(zhuǎn)變固有的思考及行動模式，甚至難有自我改變的意識。

這些“曾經(jīng)的優(yōu)勢”主要包括如下幾個方面：

簡而言之，當(dāng)一把手成為企業(yè)成長的瓶頸時，恰恰不是因為他們的短板，反而是他們過度發(fā)揮了自己的長處。

他們對復(fù)雜情勢的洞察、靈活應(yīng)變的能力、強烈的求勝欲和行動力，以及深厚的私人關(guān)系，對于企業(yè)早期的成長來說是非常重要的，但在更大的舞臺上卻可能成為致命的弱點。

假如一把手能夠真正轉(zhuǎn)變自己，開始以“給公司加冕”的姿態(tài)面對新的組織發(fā)展階段，那“瓶頸”就自然解除了嗎？

答案是不盡然。中型企業(yè)已初具規(guī)模，有了比較清晰的分工與分層，盡管不再像初創(chuàng)企業(yè)那般靈活自如，但也還未具備成熟的流程與制度。

所以，從一把手的個人意愿到組織的整體貫徹，依然橫亙著一條看不見的鴻溝——既無法憑借一己之力，也無法依靠組織體系。

于是，核心高管團隊，就成為跨越這條鴻溝的關(guān)鍵抓手。

具體而言，在這一階段，高管團隊的使命感決定了公司上下的使命感，他們以身作則的行為決定了公司的價值觀能否落地，他們戰(zhàn)略思考的深度決定了公司目標(biāo)的清晰度及可執(zhí)行度。

更為重要的是，他們自身的認知、能力與狀態(tài)幾乎決定了所有員工能否得到充分的職業(yè)發(fā)展機會。

然而，由于民營企業(yè)的高管大多是從專業(yè)高手提拔成為管理者，他們的安全感與成就感曾主要來源于解決具體的業(yè)務(wù)問題，往往并不具備處理戰(zhàn)略與文化等抽象事務(wù)的意愿和能力。

如果他們不能發(fā)展出組織轉(zhuǎn)型所需要的新能力，或長期無法轉(zhuǎn)變自己的定位，那他們也同樣會成為企業(yè)實現(xiàn)突破的瓶頸。

所以，一把手及高管團隊能否共同蛻變，構(gòu)成了中型企業(yè)進一步成長的關(guān)鍵制約因素。

4、什么是高層管理團隊（TMT）？

在進一步探究如何才能打破“瓶頸”之前，我們有必要先了解一個概念——TMT（Top Management Team），即高層管理團隊。

一言概之，TMT是指一把手及其直接下屬所構(gòu)成的核心班子，是一個組織的神經(jīng)中樞。

中型企業(yè)的TMT規(guī)模一般為8～12人，涵蓋主要業(yè)務(wù)板塊及職能部門的負責(zé)人，有時也可囊括1～2位高潛人才。

美國管理學(xué)會前主席唐納德·漢布瑞克（Donald C. Hambrick）是最早提出TMT概念的管理學(xué)家，也是這一領(lǐng)域的集大成者。
 

他曾回顧總結(jié)過有關(guān)TMT的學(xué)術(shù)研究，盡管百家爭鳴，有一些基本觀點還是得到了普遍共識：
 

● 相比于一把手單獨倡導(dǎo)創(chuàng)新，TMT對創(chuàng)新（而非穩(wěn)定）的共同重視，要更能引發(fā)企業(yè)的戰(zhàn)略變革；

● 當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜多變時，TMT的多元化背景更有利于提高組織績效；而當(dāng)外部環(huán)境趨于穩(wěn)定時，這種多元化又會損害組織績效；

● 相比其他類型的團隊，TMT更難形成一個連接緊密的“團隊”。TMT成員一般很少有機會聚在一起，即便是有，也普遍停留在簡單的信息交換層面；他們也很少能產(chǎn)生深度協(xié)作，幾乎都傾向于只關(guān)注自己所分管的部門；

● TMT在處理公司層級的目標(biāo)時，一般較難做出清晰而有意義的界定。他們對目標(biāo)的共識也相對更難達成，進而影響執(zhí)行的力度與效果；

● TMT成員的個人偏好、觀念、經(jīng)驗與彼此交互，對公司整體表現(xiàn)起到至關(guān)重要的影響。那些期望提升組織績效與健康度的一把手，尤其要高度關(guān)注高管團隊的特質(zhì)與個性。

在長達十年的陪伴中型民營企業(yè)家成長的過程中，我們也有洞察到，一把手與高管團隊的共擔(dān)并進、共同突破，是企業(yè)打造組織能力的關(guān)鍵抓手?？梢哉f，TMT的良好狀態(tài)，在很大程度上就是高績效組織的引領(lǐng)性指標(biāo)。

那么，一支優(yōu)秀的TMT應(yīng)該是怎樣的狀態(tài)呢？我們總結(jié)為三個關(guān)鍵詞：齊心、高效、職業(yè)化。
 

齊心

齊心是指團隊對企業(yè)文化（使命、愿景、價值觀）和戰(zhàn)略有高度共識，并且樹立相關(guān)和一致的行為標(biāo)準(zhǔn)。

更形象地講，如果高管成員在會議室里說的話與在非正式場合的表達保持一致，還能將語言付諸到具體行動，那便是齊心的表現(xiàn)。
 

高效

高效是指團隊具備各項專業(yè)能力，并能熟練使用統(tǒng)一的、適合組織發(fā)展階段的、簡單有效的管理方法論及工具。

需要特別注意的是，管理是高度場景化的行為，所以許多成熟企業(yè)的優(yōu)秀實踐或工具方法都很難適用于中型企業(yè)，如果牽強附會，甚至?xí)鸬较喾吹淖饔谩?/span>

職業(yè)化

職業(yè)化是指團隊具有良好的運營管理習(xí)慣，做正確及應(yīng)該做的事，尤其是能夠持續(xù)高效地開好公司的各項關(guān)鍵會議。

管理是科學(xué)與藝術(shù)，但更多的還是“手藝”，只有在日復(fù)一日的積累與精進之下，才可能將工具、流程和制度內(nèi)化成真正的能力。
 

值得提醒的是，一把手往往是打破職業(yè)化習(xí)慣的第一人，所以其自我約束顯得尤為重要。
 

一言以蔽之，優(yōu)秀的TMT，需要做到心中有共識、腦中有知識、手上有技藝。

5、如何打造強有力的TMT

現(xiàn)代組織的底層基礎(chǔ)離不開兩大支柱：文化與戰(zhàn)略。

對處于組織構(gòu)建期的中型企業(yè)來說，TMT的首要職責(zé)已不再是具體的事務(wù)性工作，而是要能打造出強大穩(wěn)健的組織操作系統(tǒng)，讓企業(yè)擁有感召人心的使命、愿景、價值觀，切實有效的戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼方法，以及可支撐文化與戰(zhàn)略落地的運營體系。

要指出的是，這項工作絕非第三方的咨詢或培訓(xùn)公司所能替代完成。

因為這是組織走向成熟的必經(jīng)之路，必須由TMT共同參與、身體力行，歷經(jīng)足夠的磨煉與洗禮，才能發(fā)展出新的健康可持續(xù)的組織能力。
 

換言之，TMT打造組織能力的過程，就是在借事修人，練就新的“武功”；此時，TMT自身能力的強大與否，幾乎就決定了企業(yè)的成敗與否。
 

那中型企業(yè)具體該如何打造強有力的TMT呢？總的來講，不外乎以下三個方面：
 

集體掌握合適的方法論

無論是文化，還是戰(zhàn)略，理論界有著汗牛充棟的概念與模型，實踐界也充斥著各式各樣的標(biāo)桿案例與工具方法。

但是，真正適用于中型企業(yè)所處階段的理論與實踐成果卻并不多，導(dǎo)致往往出現(xiàn)事倍功半的情況。

所以中型企業(yè)的TMT一定要量體裁衣，基于自己的實際情況而有針對性地掌握適配的方法論。
 

其次，最佳的學(xué)習(xí)形式是一把手與高管一起參與，以便建立共同的、系統(tǒng)的管理語言及思想。

高質(zhì)高效的協(xié)同合作一定是基于同一套語言體系和行事標(biāo)準(zhǔn)，因此要忌諱各學(xué)所需、拼盤嫁接，以避免不必要的內(nèi)部爭端。

與此同時，在度過創(chuàng)業(yè)期之后，一把手與高管之間便很難再有并肩戰(zhàn)斗的機會，如能再有一段“組織創(chuàng)業(yè)”的深度共處經(jīng)歷，未免不是在重塑與鞏固TMT的彼此連接，這對團隊的整體狀態(tài)會起到很好的調(diào)節(jié)、激活作用。

基于實戰(zhàn)場景的學(xué)習(xí)

一個不爭的事實是，成人學(xué)習(xí)的主要方式是在實踐中解決問題，再通過不斷反思而獲得新的認知。

但傳統(tǒng)商學(xué)院的教學(xué)模式聚焦在脫離具體情況的理論與案例上，且將復(fù)雜微妙的企業(yè)管理分割為不同的靜態(tài)科目，彼此之間又缺乏串聯(lián)，以至與現(xiàn)實脫節(jié)。

期望真正實現(xiàn)突破的TMT一定要清醒地認識到，為企業(yè)塑造富有凝聚力的文化、制定高質(zhì)量的戰(zhàn)略目標(biāo)、培育良將如潮的人才梯隊等等，都是我們要一點一滴落到實處的事情，而絕非什么舞文弄墨的藍圖規(guī)劃。

所以，TMT切忌陷入追求理論上的完美，而要從現(xiàn)狀出發(fā)，于實踐中不斷探索真實的問題，找到真實的解決方案。

正如德魯克的那句忠告所言：

管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一的權(quán)威就是成就。

當(dāng)然，缺乏相關(guān)實踐經(jīng)驗或理論基礎(chǔ)的TMT最好也能尋找外力的輔助——這種基于實踐的輔助包括兩方面：

● 第一，結(jié)合自身實際情況引入專業(yè)輔導(dǎo)師

● 第二，向處于同一階段的企業(yè)學(xué)習(xí)

外部第三方的合理介入能幫助TMT更系統(tǒng)地辨析問題、更有效地使用工具，以及展開更深入的對話與共識；而同道之間的橫向?qū)W習(xí)則能幫助TMT透過其他同類企業(yè)的管理實踐，看到更多的可能性與延展性，進而反觀自身，啟發(fā)心智。

總之，他山之石、可以攻玉，但前提是要能依托于自己的實際場景。

引入外部職業(yè)經(jīng)理人

當(dāng)原有的TMT結(jié)構(gòu)缺乏必要的專業(yè)能力時，不妨可以考慮適當(dāng)引入職業(yè)經(jīng)理人。

這是一種快速彌補原生缺陷的方式，也能為團隊注入新的血液，帶來更開闊的視野和更快速的成長。

尤其是在職業(yè)化習(xí)慣的培養(yǎng)方面，高段位的職業(yè)經(jīng)理人還能充當(dāng)引路人的角色，幫助企業(yè)更有效地建立并適應(yīng)現(xiàn)代組織所必需的各項制度、流程與標(biāo)準(zhǔn)。

然而，這卻是一個看似簡單，實則很難的手段。據(jù)不完全統(tǒng)計，民營企業(yè)在引進空降高管的行為上，失敗率超過80%，給不少企業(yè)帶來了巨大的損失和傷害。

一方面，發(fā)展壯大的民營企業(yè)需要越來越多的專業(yè)人才；另一方面，數(shù)十年的市場經(jīng)濟發(fā)展也讓人才市場涌現(xiàn)出大量的職業(yè)經(jīng)理人——但現(xiàn)實是，兩邊往往難以配對。

作為華人圈職業(yè)經(jīng)理人的頂尖代表，惠普前全球副總裁、中國區(qū)總裁孫振耀對此曾有深入的洞察。

他發(fā)現(xiàn)，空降高管融入新公司的過程所面臨的巨大阻礙，既有來自職業(yè)經(jīng)理人的局限性，也有來自一把手的認知誤區(qū)和老高管的抗拒改變。

無論如何，從長遠的視角來看，為了能最大程度地借力外部職業(yè)經(jīng)理人，民營企業(yè)還是要盡快完成自身的職業(yè)化水平建設(shè)。

6、瓶頸總在瓶子的頂端

歷經(jīng)四十余年的改革開放，中國民營企業(yè)從無到有、篳路藍縷，為當(dāng)今社會創(chuàng)造了豐富的物質(zhì)基礎(chǔ)，也為人們追求美好生活提供了堅實的保障。

但同時我們也看到，民營企業(yè)整體仍面臨大而不強的現(xiàn)狀，在組織能力建設(shè)的道路上依然還有很長的路要走。
 

而作為民營企業(yè)的中堅力量，中型企業(yè)通過打造組織能力突破成為領(lǐng)先企業(yè)，既是其最好的歸宿，也是民營經(jīng)濟質(zhì)量更上一層樓的階梯。

對于專精特新類的企業(yè)而言，在政策紅利席卷而來時，要能堅守住企業(yè)成長的自然規(guī)律，讓自身的組織能力緊跟業(yè)務(wù)規(guī)模擴張的步伐，如此才能成為真正意義上的“隱形冠軍”。

瓶頸總是在瓶子的頂端——中型企業(yè)的突破成長，在于其一把手的個人覺醒及高管團隊的齊頭并進，更在于構(gòu)建一個齊心、高效、職業(yè)化的TMT。
 

相信那些最終能夠打破瓶頸的TMT，將會成就一批領(lǐng)先企業(yè)，進而又將成為一個更美好社會的奠基人。

天九老板云還開放企業(yè)家聯(lián)盟社群，在社群里，您可以尋找優(yōu)質(zhì)商機、結(jié)交商友，還能了解更多前沿市場趨勢、行業(yè)分析、創(chuàng)業(yè)投資干貨！掃下方二維碼進群！

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個人觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯標(biāo)或侵權(quán)，請與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com