來源丨消費(fèi)界（ID：xiaofeijie316）
點(diǎn)擊閱讀原文

導(dǎo)讀：

在前不久結(jié)束的“GROW+中國新品牌2.0時(shí)代未來峰會(huì)”上，由消費(fèi)界創(chuàng)始人王凱東主導(dǎo)，華映資本主管合伙人王維瑋、興旺投資創(chuàng)始管理合伙人黎媛菲、內(nèi)向基金合伙人Stefanie Ying共同參與，展開一場激動(dòng)人心的圓桌論壇。

圓桌圍繞“消費(fèi)賽道增長背后的故事”主題，各位投資人從資本視角，結(jié)合實(shí)操案例，分享新品牌本質(zhì)，共同探討新品牌背后的增長邏輯。

01、投資消費(fèi)項(xiàng)目的思考邏輯

王凱東：首先請(qǐng)三位嘉賓簡單做個(gè)自我介紹。

王維緯：大家好，我是華映資本王維緯，我們做了12年，主要看消費(fèi)和科技，我主要負(fù)責(zé)消費(fèi)行業(yè)的投資。

黎媛菲：我是興旺投資黎媛菲。在創(chuàng)立興旺之前，我在中金公司投資銀行部擔(dān)任大消費(fèi)行業(yè)主管。從消費(fèi)和資本角度，我都算個(gè)老兵了，很高興跟大家交流。

Stefanie：我是Stefanie，內(nèi)向基金成立只有一年時(shí)間，是專注于消費(fèi)早期的基金。更久一點(diǎn)的是穆棉資本，我們過去很長時(shí)間在服務(wù)消費(fèi)創(chuàng)業(yè)者融資顧問的部分，后來成立了內(nèi)向基金。

王凱東：三位都是重量級(jí)嘉賓，大家在消費(fèi)領(lǐng)域都投了非常重要的案例：Alex（王維緯）投了和府撈面；菲姐（黎媛菲）投了隅田川、自嗨鍋、新農(nóng)墾等很多優(yōu)秀公司；還有Stefanie投了三頓半、蕉內(nèi)等優(yōu)秀公司。

第一個(gè)問題比較基礎(chǔ)，大家結(jié)合具體案例分享各自的投資邏輯，以及對(duì)項(xiàng)目的思考邏輯是什么？

王維緯：大范圍里希望投大賽道、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、變化的市場。互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在很少看，因?yàn)樽兓倭?，投資很難掙到錢。未來互聯(lián)網(wǎng)頭部會(huì)變明顯，集中度會(huì)變高，你投未來的頭部會(huì)掙到更多的錢。

炸串是另外一個(gè)邏輯，當(dāng)時(shí)在選賽道的時(shí)候，餐飲是很大賽道，小吃是很大的門類，大過火鍋、面條。小吃快餐的細(xì)分賽道很多，為什么選夸父炸串？

當(dāng)時(shí)我們也在思考什么樣的產(chǎn)品可以做萬店。品類能做萬店有很多要求，包括：

第一，位置，如果只是在商場里做不了萬店。

第二，價(jià)格，如果一個(gè)比較高的客單價(jià)是很難做的，有一線、六線城市價(jià)格方差。比如說消費(fèi)者在上海可以吃30元、40元的面，但五六線城市消費(fèi)者只愿意花10元吃面。價(jià)格方差是真實(shí)存在，因?yàn)楣┙o不一樣。

但是，炸串在上?；ㄊ畮讐K，五六線城市也差不多。主要是因?yàn)榇蠹覍?duì)碳水的價(jià)格敏感度、品質(zhì)感和純?nèi)庥胁罹唷?/span>

所以，這個(gè)品類我們當(dāng)時(shí)研究幾線城市價(jià)格方差是很小的，可以下沉。

選完賽道看人，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在未來的打法、戰(zhàn)略、整個(gè)餐飲數(shù)字化很有研究也比較重視。

王凱東：首先，市場是一個(gè)大市場；第二，滿足剛需、高頻、復(fù)購特點(diǎn)；第三還要有變化和增長。可以開更多的店，是因?yàn)楸镜貐^(qū)域優(yōu)勢(shì)，不會(huì)受制于流量的枷鎖。同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)更高，周轉(zhuǎn)也會(huì)更高。夸父也是加盟的模式，加盟費(fèi)在40萬以內(nèi)？

王維緯：十幾萬就夠了。主要是價(jià)格方差，能夠下沉四五線。

王凱東：我們期待夸父開出萬店。

黎媛菲：隅田川咖啡這個(gè)項(xiàng)目我們是2020年初接觸的，投后這個(gè)項(xiàng)目還是比較順利的。從接觸到現(xiàn)在公司收入漲了10倍，估值也漲了約10倍，相對(duì)合理。

過去一年多咖啡賽道熱得發(fā)燙，但去年年初受到當(dāng)時(shí)瑞幸咖啡影響，很多投資人還是不看咖啡的。我們?yōu)槭裁磮?jiān)定投資咖啡賽道呢？

其實(shí)我們過去一年多投資的消費(fèi)項(xiàng)目大部分都是吃吃喝喝的“食”賽道。我們看了整個(gè)消費(fèi)版圖，去掉居住和出行，“食”賽道占了半壁江山，市場空間最大。

我們把全球100億市值以上的“食賽道”企業(yè)做了個(gè)梳理，橫軸是按照客單價(jià)從高到低，縱軸是復(fù)購率、消費(fèi)頻次或者成癮性從低到高，那么在客單價(jià)降低和成癮性提升的最右上角象限，最密集地出現(xiàn)了百億市值以上的食品飲料餐飲明星企業(yè)。所以成癮性高、客單價(jià)低的產(chǎn)品是我們重點(diǎn)關(guān)注的。

再看咖啡賽道，咖啡是全球第三大飲料，市場空間很大。

首先，咖啡是成癮性的產(chǎn)品，在飲食習(xí)慣跟中國人群比較相似的日韓市場上已經(jīng)被證明人均一年喝200多杯，而去年中國這個(gè)數(shù)據(jù)是人均每年7杯。

其次，客單價(jià)方面，隅田川確實(shí)是好喝不貴。隅田川客單價(jià)只有競品的有二分之一，它定位國民口糧咖啡，符合我們偏好的大眾定位。

最后，創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品有敬畏心，產(chǎn)品一定是紅線。這點(diǎn)因?yàn)橛缣锎ㄔ谥袊腿毡緝傻囟加袌F(tuán)隊(duì)，他們很有匠人精神，產(chǎn)品都是大產(chǎn)線出來充氮保鮮的，很安全。

以上就是我們投資隅田川的主要思考邏輯。

王凱東：隅田川切中的客戶群體是對(duì)價(jià)格有敏感的一群人，這個(gè)群體基數(shù)更大，它覆蓋此價(jià)格帶的用戶和三頓半形成了差異化競爭。

黎媛菲：我們比較喜歡定位大眾的產(chǎn)品。一個(gè)品類或產(chǎn)品創(chuàng)新，一開始可能是差異化，不管是設(shè)計(jì)、營銷，但到后面這個(gè)差異化的門檻是不高的。但是，如果它的供應(yīng)鏈上有非常大的優(yōu)勢(shì)，不管是產(chǎn)品快速迭代，還是成本優(yōu)勢(shì)，在降本增效上做得更極致的話，那么這個(gè)優(yōu)勢(shì)是可以持續(xù)的，不會(huì)隨便被抄襲。

王凱東：會(huì)對(duì)產(chǎn)品有相應(yīng)的要求，同時(shí)對(duì)供應(yīng)鏈，產(chǎn)品的本質(zhì)還是回到供應(yīng)鏈，會(huì)解決周轉(zhuǎn)、效率、創(chuàng)新、成本、品控等問題。香飄飄是一個(gè)奶茶場景，茶飲出現(xiàn)沖擊了香飄飄的市場，回到咖啡這個(gè)品類上，隨著很多線下連鎖咖啡，價(jià)格會(huì)越來越低，速溶咖啡市場的終局，包括場景是什么樣？

黎媛菲：這個(gè)場景一直存在，可以在家里、辦公室隨時(shí)隨地方便喝。如果你有供應(yīng)鏈、品質(zhì)和成本的優(yōu)勢(shì)，外賣和線下連鎖很難取代。其實(shí)有些國外頭部的咖啡品牌比如像illy咖啡，有供應(yīng)鏈和性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，它不光可以to C，它還可以to B，線下的咖啡館也不用自己做原料和產(chǎn)品了，illy給你授權(quán)，就是illy品牌授權(quán)的咖啡連鎖。所以，我認(rèn)為供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)是比較持續(xù)的。

王凱東：咖啡品類，SKU可能沒有那么多，而口味上差異化也比較小，比如說我們喝美式，不管是喝星巴克還是瑞幸，其實(shí)口味上差別不是特別大，90%的客戶是感受不了這種差距的。

黎媛菲：產(chǎn)品的門檻或者差異化是很難持續(xù)的。不管是喜歡喝拿鐵、黑咖啡，還是用瓶子裝的咖啡，這個(gè)沒有辦法形成護(hù)城河。

Stefanie：我們看消費(fèi)市場還是喜歡守株待兔等正確的公司出現(xiàn)。

咖啡在中國就是增量市場，而且是一個(gè)非常確定性的增量，不管是資本還是消費(fèi)者都會(huì)對(duì)這個(gè)事情感興趣。

很多品類的增量會(huì)有增速或者滲透率的不確定性，所以，我們也很喜歡存量市場。

第一，在存量市場里有不同的切入點(diǎn)和空白帶。

蕉內(nèi)就符合存量市場的定義，無論是內(nèi)褲、襪子等品類，對(duì)應(yīng)垂直領(lǐng)域都有幾百億的市場，所以這個(gè)品牌空間的包容性是毋庸置疑的。

第二，能夠把品牌的邊界不斷拓寬，因?yàn)槠放菩枰ソ鉀Q不同品類之間的交叉導(dǎo)致的用戶認(rèn)知模糊的問題。

第三，成為中國“優(yōu)衣庫”，這是另外一個(gè)大的邊界。

我們現(xiàn)在看到蕉內(nèi)正在從內(nèi)往外走，從一個(gè)內(nèi)部的內(nèi)衣襪子開始，往羽絨服、防曬服在走，都在嘗試且有所收獲，這是品牌破圈很重要的里程碑。從內(nèi)到外的拓展，以及今年重新設(shè)計(jì)基本款的定位，它不再是內(nèi)衣上市公司的估值體系或者品牌邏輯了，它應(yīng)該是優(yōu)衣庫這些公司的邏輯。

從這三點(diǎn)來講，蕉內(nèi)都非常符合我們的投資框架。

王凱東：我非常認(rèn)同。我認(rèn)為蕉內(nèi)在線上增長沒有問題。但線上是有乏力點(diǎn)的，到線下如何成為優(yōu)衣庫存在問號(hào)，價(jià)格帶還是和優(yōu)衣庫一樣嗎？它的定位、場景、增長點(diǎn)會(huì)是什么樣？

Stefanie：線下是蕉內(nèi)的初步嘗試，目前只有四家店，到年底也不到十家。對(duì)于線上品牌來講，線下是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略陣地，你以什么樣的姿態(tài)出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，跟線上的流量邏輯完全不同。

我們有幫蕉內(nèi)做過線下門店調(diào)研，從我們調(diào)研的結(jié)果來看，最大的用戶比例重疊是優(yōu)衣庫，第二個(gè)重疊是Muji，Muji明顯比優(yōu)衣庫價(jià)格帶再高一些，第三才是愛慕、南極人等等。

所以，從用戶的反饋和數(shù)據(jù)來講已經(jīng)說明了優(yōu)衣庫從產(chǎn)品到門店都給了蕉內(nèi)很多空間。

當(dāng)你在線下場景體驗(yàn)，如果你面對(duì)周圍的消費(fèi)者是五花八門的，這個(gè)用戶體驗(yàn)未必是好的，現(xiàn)在蕉內(nèi)在嘗試通過場景、體驗(yàn)等方面讓消費(fèi)者感受到和優(yōu)衣庫不同。任何一個(gè)品牌都需要先從垂直和差異化的定位出發(fā)，最后延展到其他的方面。

02、不同階段，企業(yè)的核心競爭力的是什么

王凱東：消費(fèi)有品牌力、運(yùn)營力、產(chǎn)品力這三個(gè)比較直接的表現(xiàn)方式，不同階段價(jià)值是不一樣的，可能某段時(shí)間運(yùn)營力很重要，過一段時(shí)間品牌力很重要。我們從短期、中期、長期的維度談?wù)勗诓煌A段企業(yè)的核心競爭力到底是什么？

王維緯：有一個(gè)共識(shí)，產(chǎn)品力肯定是最重要的。為什么有運(yùn)營力？其實(shí)是原來的渠道力。渠道力、品牌力實(shí)際上是因?yàn)樯缃幻襟w，現(xiàn)在社交媒體使得光產(chǎn)品好沒有用，必須觸達(dá)。

因?yàn)楝F(xiàn)在社交媒體是一個(gè)貨找人的邏輯，所以變成了一開始就必須要有一定的渠道能力和營銷能力，才能讓你的貨找到這個(gè)人，但是實(shí)際大家還是希望人找貨，所以品牌力很重要，但是品牌力依托于產(chǎn)品力，所以我覺得這三個(gè)都重要。可能起盤是要有一定的運(yùn)營能力，能夠通過互聯(lián)網(wǎng)找到人，或者線下渠道找到人，然后就是產(chǎn)品力和品牌力。

王凱東：靠品牌力把貨賣出去，實(shí)現(xiàn)盈利，并保證企業(yè)生存。

王維緯：對(duì)，同時(shí)又要有產(chǎn)品力，不能把貨賣出去就結(jié)束了。

王凱東：產(chǎn)品力保證復(fù)購，品牌力保持長期的留存。

王維緯：最后希望人找貨還是要有品牌。

王凱東：包括議價(jià)。

黎媛菲：一個(gè)品牌如果要想有一個(gè)長遠(yuǎn)的發(fā)展，我覺得有兩個(gè)力缺一不可，一個(gè)是產(chǎn)品力、一個(gè)是市場力，產(chǎn)品力是把一個(gè)好產(chǎn)品做出來，市場力是把這個(gè)產(chǎn)品賣出去。

我再加上一個(gè)力叫資本力，因?yàn)楝F(xiàn)在很多事情都是加速度的，在資本的助推下，紅?；騼?nèi)卷來得非常的快，如果你資本力缺乏的話，很可能開始領(lǐng)跑一會(huì)兒，然后馬上優(yōu)勢(shì)就消失了。

Stefanie：我覺得品牌力應(yīng)該是貫穿始終的，因?yàn)槠放剖菍儆诮⒑茈y，但催毀很容易，所以無論是在哪一個(gè)階段品牌力都非常重要。

產(chǎn)品力是起步。

我更愿意把運(yùn)營力變成戰(zhàn)略力。每個(gè)新公司面前都有很多條路，什么時(shí)間點(diǎn)選哪條路很關(guān)鍵，消費(fèi)終局都差不多，線上線下、內(nèi)容、產(chǎn)品、組織能力，只是道路很多條，團(tuán)隊(duì)早期看自己的優(yōu)勢(shì)是什么，長期就是補(bǔ)劣勢(shì)是什么，戰(zhàn)略上很重要。

確定好戰(zhàn)略之后才是組織力的問題，能不能找到對(duì)的人把戰(zhàn)略選擇落實(shí)到位。

03、消費(fèi)品牌如何做產(chǎn)品？

王凱東：消費(fèi)品大部分創(chuàng)業(yè)是產(chǎn)品級(jí)別的，秉承對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度，把產(chǎn)品做的非常好，比如說某位創(chuàng)始人是一個(gè)非常在乎產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者，他會(huì)不斷的完善細(xì)節(jié)，甚至很多投資人想見他，他都不見。但如果是作為消費(fèi)者、用戶想約他隨時(shí)都可以約到，甚至可以聊兩個(gè)小時(shí)。他是非常在乎用戶的需求，關(guān)注用戶的反饋。

我認(rèn)為消費(fèi)品創(chuàng)業(yè)者理論上大部分是產(chǎn)品、經(jīng)理級(jí)別的，我想聆聽幾位投資人分享你們所投項(xiàng)目的大Boss們產(chǎn)品級(jí)別是怎么做到的？

王維緯：創(chuàng)始人關(guān)注產(chǎn)品是對(duì)的，但是跟企業(yè)的階段有關(guān)。很多媒體上說，哪個(gè)大公司特別厲害的老板，關(guān)心一線產(chǎn)品的問題，我覺得大部分是PR手段，為了立人設(shè)。一個(gè)企業(yè)做大了是有方方面面的原因。

在初創(chuàng)期，產(chǎn)品肯定是最重要的。當(dāng)公司做大以后，創(chuàng)始人肯定不是最會(huì)研發(fā)產(chǎn)品的人。他如果花太多時(shí)間在產(chǎn)品上，我認(rèn)為效率不高。做產(chǎn)品有比他更好的人，他應(yīng)該花時(shí)間搭一個(gè)更高效的團(tuán)隊(duì)上，最終這個(gè)團(tuán)隊(duì)勝負(fù)還是看他的組織管理能力和搭盤子的能力。

案例還挺多的，我講講和府撈面的創(chuàng)始人。我吃和府撈面的頻次比較高，因?yàn)樗且粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，且每次不會(huì)錯(cuò)的選擇。

投資機(jī)構(gòu)投餐飲肯定要投標(biāo)準(zhǔn)化程度高的項(xiàng)目，而且要好吃，所以找了一個(gè)平衡點(diǎn)。那個(gè)創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品、用戶洞察是非常細(xì)的。

它的整體價(jià)格有時(shí)候往下調(diào)，有時(shí)候往上升。但他從來沒有在單一的產(chǎn)品上粗暴的抬價(jià)或者降價(jià)，都是通過產(chǎn)品的組合實(shí)現(xiàn)調(diào)整。因?yàn)槊總€(gè)產(chǎn)品的毛利是不一樣的，那個(gè)活挺復(fù)雜，他非常在行，在毛利不變的情況下，降低客單價(jià)，讓更多人愿意吃。

王凱東：就像太二酸菜魚也沒有特別好吃，但是足夠標(biāo)準(zhǔn)化，不會(huì)犯錯(cuò)。

王維緯：酸菜魚不難吃，且非常標(biāo)準(zhǔn)化。在選了一個(gè)好的品類之后，簡單SKU，把這個(gè)品類單品打爆，好幾個(gè)餐飲出來都是單品打爆的邏輯。

黎媛菲：品牌力的根基是產(chǎn)品力。

產(chǎn)品力第一個(gè)要看價(jià)值觀。我們團(tuán)隊(duì)有時(shí)候開玩笑說，有些人把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)，有些把企業(yè)當(dāng)豬養(yǎng)。當(dāng)豬養(yǎng)的意思就是快速養(yǎng)得很肥很大，不在乎質(zhì)量，可能轉(zhuǎn)手就賣了，這可能是to VC、to PE邏輯的。另外有些做法是把用戶當(dāng)肉雞，不重視用戶需求，猛投流量把產(chǎn)品強(qiáng)推給用戶，或者是把加盟商當(dāng)韭菜。這都是在做產(chǎn)品時(shí)價(jià)值觀不正確的應(yīng)用。

如果把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)的，絕不會(huì)用短視和急功近利的方式去做產(chǎn)品，既要關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，又要琢磨差異化，又要管理成本、供應(yīng)鏈，可能反而沒有那么多時(shí)間見投資人了。

產(chǎn)品力第二個(gè)誤區(qū)，是雖然價(jià)值觀是對(duì)的，但是做產(chǎn)品很自嗨，不適應(yīng)市場。舉一個(gè)例子，比如說開一個(gè)小餐館，做各種漂亮復(fù)雜的裝潢，疊加古風(fēng)音樂，打造差異化產(chǎn)品，你有沒有想過這種模式能不能標(biāo)準(zhǔn)化，是不是容易復(fù)制。所以做產(chǎn)品陷入自嗨也是非?？膳碌氖虑?。你需要有對(duì)用戶的了解、市場的洞察，加上數(shù)據(jù)的分析。

我們投資的新農(nóng)墾，就是抱著敬畏心做好吃不貴的基礎(chǔ)食材，比如市場上銷售的寶寶胚芽米通常要15-25元/斤，他通過自建工廠和改造日本技術(shù)的設(shè)備，做出來的高品質(zhì)胚芽米只要3.9元/斤，所以他一上叮咚買菜這些新零售平臺(tái)后，別的競品就很難保持競爭力，甚至不得不下架。

王凱東：有一點(diǎn)對(duì)我的啟發(fā)非常大，就是說到差異化，正如定位理論主要講的是差異化，我覺得定位其核心首先是確定好客戶群體，他們的特性是什么，他們是什么樣的群體，他們應(yīng)該享受什么樣的產(chǎn)品，他們是什么樣的人，我們應(yīng)該給他們提供什么樣的產(chǎn)品，同時(shí)確定價(jià)格。

我覺得如果創(chuàng)業(yè)者想做一款差異化產(chǎn)品，首先要想好面對(duì)的是一群怎么樣的客戶群體，以及他們到底需要什么樣的產(chǎn)品，價(jià)格到底怎么設(shè)置，而不是自嗨型產(chǎn)品。

Stefanie：我一直相信產(chǎn)品是被創(chuàng)造出來的，產(chǎn)品最好是有上帝視角的，所以在我心中最好的產(chǎn)品經(jīng)理是張小龍和喬布斯。

其實(shí)用戶并不知道自己要什么，你給了他一個(gè)東西，他欲罷不能，覺得這就是他想要的產(chǎn)品。這些偉大產(chǎn)品的可遇不可求，并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都能創(chuàng)造出來。

還有一種核心能力是宗教式的信仰，實(shí)際上不同的品牌或者公司都有自己的追隨者，然后你去適應(yīng)他就可以了。

我覺得品牌是一個(gè)全維度的用戶接觸，除了產(chǎn)品以外，服務(wù)、交付等方面都成為你品牌的重要部分，在每一個(gè)環(huán)節(jié)理論上都要做好。

04、創(chuàng)始人如何絕地翻盤？

王凱東：很多創(chuàng)業(yè)者有一部分方向是錯(cuò)的，有一部分方向是對(duì)的，但是也不一定跑得出來，撐不過那口氣，請(qǐng)問三位投資人，你們投了那么多案例，有沒有遇到困難實(shí)現(xiàn)了翻盤的企業(yè)？

王維緯：這種情況有很多，撐過去就好了，有些差一口氣就沒了，不管什么類型的公司都會(huì)有。我們投過的公司中，舉兩個(gè)案子，都不太一樣。

一個(gè)是我在2014年投得微盟，現(xiàn)在已經(jīng)是上市公司了，2019年1月上市，上市的題材是新經(jīng)濟(jì)的Saas。

微盟最早是做第三方公眾號(hào)服務(wù)的，曾經(jīng)做過拼多多的業(yè)務(wù)。它做了一個(gè)盟店，實(shí)際上花了很多錢做to C的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的量跟拼多多是一個(gè)數(shù)量級(jí)。我們還在決策，要不要拼一下，最后還是放棄了那個(gè)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)那個(gè)團(tuán)隊(duì)就是to B的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，在to C玩法上不是強(qiáng)項(xiàng)。但最終結(jié)果是好的。

還有一個(gè)案例，我們投了一個(gè)代駕公司，代駕業(yè)務(wù)本身是賺錢的。直到滴滴進(jìn)場后，將許多代駕公司都清理出場了。我們投的公司結(jié)果也不好，互聯(lián)網(wǎng)打法很難撐住，創(chuàng)始人另辟蹊徑，最早做的停車業(yè)務(wù)。后來停車也融了點(diǎn)錢，也沒有做好，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)本身強(qiáng)項(xiàng)是線下能力，于是去做共享單車。大家會(huì)覺得共享電車肯定不行，但人家是唯一做下來的共享單車公司，雖然也沒有完全資本化，但結(jié)果比較好的。

我非常敬佩那個(gè)創(chuàng)始人的持之以恒，有時(shí)候當(dāng)老天為你關(guān)上一扇門，同時(shí)也會(huì)為你打開一扇窗戶。

黎媛菲：如果要說經(jīng)歷了挫折后翻盤的項(xiàng)目，分享一下我投資寵物品牌pidan的故事。

我第一次見到pidan創(chuàng)始人的時(shí)候，還有點(diǎn)擔(dān)心。pidan當(dāng)時(shí)三年都沒有做融資了，之前從創(chuàng)業(yè)到近一個(gè)億銷售規(guī)模，pidan一直很順利，融資也做得好，引進(jìn)了很多知名的投資機(jī)構(gòu)。但因?yàn)槟玫饺谫Y后急著把收入快速做上去，踩了一個(gè)比較大的坑，就是快速擴(kuò)品類導(dǎo)致的庫存積壓。如果庫存清不掉，收入增長就難以為繼，后續(xù)融資就會(huì)比較難。這應(yīng)該是一個(gè)比較大的挫折。

我跟創(chuàng)始人反復(fù)聊，也做了很詳細(xì)的盡調(diào)。發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人非常不容易，他在過去三年沒有一分錢外部融資的基礎(chǔ)上，憑借一己之力，梳理品類，清完了所有庫存，聚焦貓賽道，開創(chuàng)了混合型貓砂這個(gè)爆品，率先占領(lǐng)用戶心智，讓公司獲得了良好盈利，這是特別加分的地方。

很有意思的是，我在調(diào)研pidan的時(shí)候，其他很多競品我都聊了一圈，當(dāng)我跟pidan創(chuàng)始人聊起來的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人非常開放，而且常?？洫?jiǎng)競品，我就覺得創(chuàng)始人很有開放度和格局。

貓砂是一個(gè)剛需高頻的產(chǎn)品，pidan以貓砂頭部品牌的地位獲得了幾百萬的持續(xù)免費(fèi)流量，通過轉(zhuǎn)化做零食、主糧產(chǎn)品都有非常好的機(jī)會(huì)。

pidan對(duì)產(chǎn)品的價(jià)值觀我也是很認(rèn)可的，創(chuàng)始人對(duì)產(chǎn)品有敬畏心。比如堅(jiān)持自建貓糧供應(yīng)鏈和只跟大廠合作，因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有的很多供應(yīng)鏈雖然成本低，但不安全，比如為了達(dá)到蛋白含量，甚至添加碎雞毛等做法，這對(duì)小動(dòng)物很不負(fù)責(zé)。

寵物賽道有點(diǎn)類似母嬰，因?yàn)槭褂谜卟皇琴徺I者，寵物主也聽不懂小動(dòng)物說什么，但是它吃得不好是會(huì)拉肚子的，消費(fèi)者還是希望買有品牌信用度的，甚至貴一點(diǎn)的產(chǎn)品。

投資pidan以后，馬總還在很多場合說到我是pidan三年沒有融資以后第一個(gè)吃螃蟹的人。今年雙11雖然消費(fèi)很多品牌增長難以為繼甚至下滑，但pidan業(yè)績是超預(yù)期的。

王凱東：這個(gè)案例非常好，pidan經(jīng)歷了一個(gè)周期之后，慢慢找到了自己的感覺，在瘋狂往上走。

Stefanie：非常同意黎總說的，很多年前我?guī)婉R總做過融資的顧問，pidan從2015年到現(xiàn)在變化比較大，有積累、有堅(jiān)持。

我分享兩個(gè)案例，一個(gè)是我們剛投的公路商店。我第一次見創(chuàng)始人是2015年，他在寫一些公眾號(hào)的內(nèi)容。第二次我見他是在2017年左右，當(dāng)時(shí)他想融資，那個(gè)時(shí)間點(diǎn)是在公路商店公眾號(hào)里面加了很多電商產(chǎn)品，商業(yè)化的規(guī)模比較小。

今天我們投他是因?yàn)榇蚰チ撕芫煤?，線下找到了可以復(fù)制的模型，可以開很多門店。我覺得這個(gè)變化是他在幾年內(nèi)容的積累和社群的積累，使得線下變成有趣、規(guī)?；?、可變現(xiàn)的模式。還有他們的文化內(nèi)容和受眾人群也是很有代表性的，在疫情等多方面因素催化下，用戶需要有一個(gè)公共社交的空間，公路商店出現(xiàn)了。這是一個(gè)典型的、通過非常有差異化定位的文化，讓他尋找到合理的商業(yè)模式。

還有一個(gè)我做FA的案例--蕉下。從2015年到現(xiàn)在，蕉下可能是我見過次數(shù)最多的創(chuàng)始人之一。最早的時(shí)候他在做防曬傘，始終是防曬傘的品類第一。只是從創(chuàng)業(yè)者的角度傘還是不夠大，中間會(huì)有很多品類的嘗試。

直到去年開始，大家不能出國旅游了，又需要輕戶外的生活方式，以及美妝護(hù)膚整個(gè)賽道的火爆，使得大家對(duì)于防曬對(duì)護(hù)膚的作用有了更深的認(rèn)知，覺得涂那些貴的東西不如物理防曬?；谠瓉韨愕姆罆窦夹g(shù)和思考，演化出了防曬帽、太陽鏡、輕戶外的鞋子、褲子等等。

其實(shí)2015年到現(xiàn)在他就沒有融過資，收入到了幾十億的規(guī)模。在戶外防曬品類第一卡得非常死，一定要保持領(lǐng)域的第一，才有可能在風(fēng)口來時(shí)抓住。

這兩個(gè)案例其核心都是堅(jiān)守自己比較喜歡的東西，這兩個(gè)創(chuàng)始人都對(duì)自己做的東西非常熱愛。同時(shí)又在原來有的地盤上保持獨(dú)特性或者領(lǐng)先地位，會(huì)使得在試到真正符合自身的商業(yè)模式，或者大勢(shì)來的時(shí)候，能抓得住。

王凱東：穆棉的研究能力是非常專業(yè)的，為行業(yè)賦能，給投資機(jī)構(gòu)展示對(duì)項(xiàng)目的研究也非常深刻，甚至?xí)押芏嗤逗蟮墓ぷ髑爸没?。很多公司是先簽協(xié)議，穆棉會(huì)先把資源提供出去，幫助企業(yè)做事情。此外整個(gè)投后能力也很強(qiáng)，體現(xiàn)在交割、管理、繼續(xù)服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。

Stefanie：從研究能力來講不如兩位，他們?cè)谙M(fèi)行業(yè)深耕時(shí)間比我們長。穆棉作為一個(gè)FA還是要居安思危的。FA的服務(wù)如果只是對(duì)接資源、拉個(gè)群的話一定會(huì)陷入內(nèi)卷，價(jià)值很難體現(xiàn)。所以我們確實(shí)是希望有一定的品牌人設(shè)，希望以認(rèn)知搶占先機(jī)。

天九老板云還開放企業(yè)家聯(lián)盟社群，在社群里，您可以尋找優(yōu)質(zhì)商機(jī)、結(jié)交商友，還能了解更多前沿市場趨勢(shì)、行業(yè)分析、創(chuàng)業(yè)投資干貨！掃下方二維碼進(jìn)群！

版權(quán)說明：
本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有。部分圖片源自網(wǎng)絡(luò)，未能核實(shí)歸屬。本文僅為分享，不為商業(yè)用途。若錯(cuò)標(biāo)或侵權(quán)，請(qǐng)與我們聯(lián)系刪除。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com