來源丨藍(lán)鯊消費(fèi)（ID：lanshaxiaofei）
作者丨江玥瀛
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藍(lán)鯊導(dǎo)讀：如何把錢給到不缺錢的人，是投資的核心競爭力。

2012年我剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，大家對(duì)消費(fèi)沒有那么多的關(guān)注，當(dāng)時(shí)都在搞平臺(tái)型互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。后來消費(fèi)慢慢熱起來了，圈子里人越來越多，覺得新消費(fèi)特別猛，之前投資互聯(lián)網(wǎng)的GP，都認(rèn)為消費(fèi)是下一波“互聯(lián)網(wǎng)”。大消費(fèi)池子深，總?cè)萘勘绕渌I(lǐng)域大，且很多企業(yè)仍處在傳統(tǒng)階段，抱著“所有品類都值得重做一遍”的理想，投資人與創(chuàng)業(yè)者都期望能在各個(gè)細(xì)分品類中見證新品牌的崛起。

但2021年下半年開始，又是一個(gè)分水嶺，有人質(zhì)疑現(xiàn)在消費(fèi)是不是不行了，很多GP又轉(zhuǎn)去投資硬科技和醫(yī)療。對(duì)于這個(gè)問題，很多人有自己的視角，弘章的視角可能會(huì)更全、更完整、更真實(shí)。

一、布局超級(jí)供應(yīng)鏈

消費(fèi)是一個(gè)非常龐大且多元的概念，消費(fèi)從來沒有被真正定義過，有人說是品牌，有人講是平臺(tái)，有人認(rèn)為是零售，都沒有完整的理解，消費(fèi)是一個(gè)很泛的東西。

站在20年的維度上，消費(fèi)在中國一直是穩(wěn)定發(fā)展的，總有好公司出來。拉長時(shí)間跨度看消費(fèi)，它慢慢上行，可以走得很遠(yuǎn)，需要我們有長期價(jià)值投資的耐心。消費(fèi)不一定會(huì)爆，但一直都在。

弘章把消費(fèi)投資分為四大塊：1、和流量有關(guān)，零售、連鎖、電商；2、產(chǎn)品型，包括投知名品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，我們把品牌和供應(yīng)鏈?zhǔn)遣痖_的，供應(yīng)鏈制造也是很大的機(jī)遇；3、消費(fèi)科技與服務(wù)，具有獨(dú)特的技術(shù)壁壘以及服務(wù)能力提升運(yùn)營效率，賦能企業(yè)打通并整合線下/線上運(yùn)營體系，服務(wù)業(yè)有很強(qiáng)的To B屬性，有很大的深挖價(jià)值；4、消費(fèi)醫(yī)療投資，消費(fèi)和大健康/醫(yī)療的交集部分。

最初，弘章出名是投資布局中國零售連鎖領(lǐng)域。我們投資了家家悅、錢大媽等，并在中國的零售超市行業(yè)有很深的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，在渠道端擁有很多資源。

后來，我們開始投品牌端，品牌里面我們屬于偏好供應(yīng)鏈投資流派的，弘章認(rèn)為未來商業(yè)進(jìn)化是具有“弱品牌”和“弱鏈接”特征的，投資選擇并不會(huì)唯品牌論，我們更傾向于投有科技壁壘的供應(yīng)鏈，這是我們與其他機(jī)構(gòu)的差異。

站在宏觀的視角，中國逐步形成了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的超級(jí)供應(yīng)鏈體系，唯一的一個(gè)大國能夠從航母到襪子全都能做好，形成中低高各種維度的供應(yīng)鏈能力，而且制造水平一直在進(jìn)步。

十多年前，信息媒介都很集中（比如電視）。但今天媒介非常碎片化，入口很多。然而供應(yīng)鏈端不一樣了，出現(xiàn)集中化趨勢，由于國家政策、環(huán)保的要求，一些中小型工廠消亡了，而超級(jí)供應(yīng)鏈崛起了。

如何理解“超級(jí)”，它在整個(gè)價(jià)值鏈條里有一定的壟斷性和科技壁壘，但不一定是硬科技。

舉個(gè)例子，中國服裝行業(yè)里市值最大的品牌是海瀾之家，但如果加上B端的話，那應(yīng)該是申洲國際。十幾年來一直處于增長的狀態(tài)，是一個(gè)超級(jí)供應(yīng)商。它的壁壘是什么？往往不是低價(jià)和規(guī)模效應(yīng)。

這類企業(yè)的特質(zhì)，往往是能經(jīng)得起突然的流量沖擊。比如，某一款式突然爆單了，它能夠快速追單，而小工廠就崩潰了。超級(jí)供應(yīng)鏈就很柔性，能抗大流量沖擊，它周圍有產(chǎn)業(yè)集群，它能組織整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈去為品牌方服務(wù)。很多品牌愿意和它合作，不是因?yàn)楸阋?，這恰恰就是一個(gè)壁壘非常高的事情。

流量端和供應(yīng)鏈端不平衡匹配，這個(gè)是常態(tài)。從供應(yīng)鏈的角度，最好是平滑柔性，但規(guī)模又要能出量，這是矛盾的?！俺?jí)”代表柔性，頂?shù)米×髁繘_擊，包括工藝材質(zhì)、上游的研發(fā)等，這些構(gòu)建了超級(jí)供應(yīng)鏈概念的來源。

超級(jí)供應(yīng)鏈往往帶有差異化的要素，甚至有些超級(jí)制造公司還能實(shí)現(xiàn)對(duì)上游的控制。調(diào)味品To B比To C大，To B占了65%。超級(jí)供應(yīng)鏈企業(yè)往往在原料端已經(jīng)進(jìn)行控制了，比如某一種辣椒深加工，能控制上游農(nóng)民的種植過程，這就形成了一個(gè)獨(dú)特的壁壘。

二、投資于變化和挖掘隱形冠軍

投資的競爭力要“命好”，命好并不是玄學(xué)，其實(shí)有底層邏輯。

首先，長期堅(jiān)持研究驅(qū)動(dòng)。研究創(chuàng)建價(jià)值，價(jià)值驅(qū)動(dòng)投資。弘章希望基于研究與預(yù)判，對(duì)行業(yè)更有洞察。

其次，基礎(chǔ)的東西才會(huì)長久。弘章喜歡投基礎(chǔ)、民生、長期的東西。很多產(chǎn)品都會(huì)被迭代掉，我們喜歡相對(duì)不變的物質(zhì)，害怕高度流行和波動(dòng)。我們對(duì)周期很敏感，包括經(jīng)濟(jì)周期、政策周期，比如醫(yī)藥、教育是受政策周期影響會(huì)比較大。我們喜歡市場決定的東西，所以我們的投資“有點(diǎn)接地氣”，不那么時(shí)尚，衣食住行用里的“吃和用”是我們過去布局投資的主要領(lǐng)域。

我經(jīng)常問團(tuán)隊(duì)，一個(gè)生意為消費(fèi)者創(chuàng)造了什么價(jià)值？我們支持的這個(gè)事業(yè)底層意義是解決了什么級(jí)別的消費(fèi)者需求？比如某個(gè)產(chǎn)品解決的是安全，那它就是絕對(duì)的剛需。反之，容易迭代的我們就會(huì)比較擔(dān)心。

弘章的投資主線就關(guān)注兩件事：投資于變化以及挖掘隱形冠軍。

一是變化，新人群、新消費(fèi)、新業(yè)態(tài)、新技術(shù)，中國消費(fèi)永遠(yuǎn)不缺變化，永遠(yuǎn)在迭代，人的需求在變化，品牌也會(huì)有迭代的邏輯。老品牌的價(jià)值在于原來就有基礎(chǔ)的品牌認(rèn)知人群，老品牌煥新，是先喚醒這部分人，但品牌煥新的度也要把握好，不要讓忠實(shí)的消費(fèi)者看到一個(gè)不一樣的你，以為是一個(gè)新的品牌。

在我們的話題體系里，我們不說新消費(fèi)這個(gè)概念，既然說到“新”消費(fèi)，那就要對(duì)應(yīng)老的東西，但老的東西在它那個(gè)時(shí)代，又是最網(wǎng)紅的，最新的，只是時(shí)間維度拉長了。創(chuàng)新是基本的生存狀態(tài)，是一直在迭代的過程。

我們不會(huì)說一個(gè)具體的生意是新的還是舊，我們判斷投資機(jī)會(huì)是從品類邏輯去看。變化就代表創(chuàng)新，我們不喜歡無中生有的品類，流行的東西可能不夠長久。

還有一個(gè)角度是投資的可敘事性和可驗(yàn)證性。越早期的項(xiàng)目，越需要大的可敘事性，一般早期項(xiàng)目可驗(yàn)證會(huì)少，都會(huì)放大可敘事性，后期的項(xiàng)目可驗(yàn)證性會(huì)更顯性。

二是隱形冠軍。這是在中國更大的投資機(jī)會(huì)。中國這么大的內(nèi)需底層，這么大的下沉市場，有很多隱形冠軍不融資，大家不知道它在哪里。當(dāng)大家都在搞新品牌時(shí)，我們就找隱形冠軍，反之當(dāng)大家不再求新時(shí)，我們更愿意挖掘創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

投資于變化和隱形冠軍，在底層上并不矛盾。做到一定規(guī)模，且有良好成長性的消費(fèi)企業(yè)并不缺錢。大部分投資機(jī)構(gòu)往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。如何把錢給到不缺錢的人，是投資的核心競爭力。我們需要長期在產(chǎn)業(yè)里浸泡，花大力氣去研究，做足夠垂直的事情，就要比所有的綜合性基金更加垂直，產(chǎn)業(yè)視角更加深入，朋友圈也比別人的更廣更深入，給予企業(yè)更大的價(jià)值創(chuàng)造，這是弘章的核心競爭力。我們最喜歡的項(xiàng)目，只融資一輪就可以了，不需要A、B、C、D輪，而我們恰恰是那唯一一輪的投資方。消費(fèi)領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)大部分本身不缺錢，所以不需要這么多融資輪次。

三、憑什么拿下隱形冠軍

消費(fèi)投資有三個(gè)階段及四個(gè)出手點(diǎn)。第一階段是孵化，我們不太做。第二階段是成長期，分為成長早期和后期。成長早期的企業(yè)畫像是2到4億元收入，有可能有利潤也可能還沒有。弘章主要投成長后期，企業(yè)的畫像是6到10億元收入，有七八千萬元的利潤，每年保持25%增長。這個(gè)階段的企業(yè)，基本的供應(yīng)鏈、營銷問題都解決了，融資的原因往往是競爭格局變化了。10億元收入是特別難跨越的階段，很多企業(yè)止步于此。單品牌過10億元收入是一個(gè)里程碑，巨頭開始入場，競爭趨于惡劣。這個(gè)階段我們要做的就是幫它沖擊下一個(gè)目標(biāo)——20億元。第三個(gè)階段Pre-IPO。這時(shí)企業(yè)有二三十億元收入，兩三億元的利潤。我們投資這個(gè)階段的企業(yè)，但要求企業(yè)的估值不能太離譜，不能有一二級(jí)市場倒掛的現(xiàn)象。

我們出手最多的是成長后期階段，項(xiàng)目有核心壁壘，滿足我們性價(jià)比高的要求。能達(dá)到六千萬元利潤意味著不太缺錢，已有隱形冠軍的特質(zhì)。我干投資22年了，投資的技術(shù)含量越來越低。有些投資角度可以重點(diǎn)說一下：

1、預(yù)判性研究。預(yù)判研究是你可以看到別人沒看到的東西。但現(xiàn)在投資的人多了，大家都在做研究，你能看到多少別人看不到的呢？要更加細(xì)分和深度的研究體系。

2、技術(shù)含量是項(xiàng)目轉(zhuǎn)化落地，背后是人和人的信任，建立合作關(guān)系，而不是缺錢。有些項(xiàng)目能投進(jìn)去是實(shí)現(xiàn)了信任的轉(zhuǎn)化。信任的構(gòu)建特別困難。知道一個(gè)好項(xiàng)目并不難，但搞定它特別難，特別是有七八千萬元利潤的成長型的公司。

我們憑什么能拿下項(xiàng)目？

1、能提供增值服務(wù)。今天的投資者已經(jīng)從研究比拼到投后管理比拼了，這恰是弘章重點(diǎn)構(gòu)建的壁壘，即投后管理系統(tǒng)構(gòu)建。弘章所投的隱形冠軍體量規(guī)模都不小，很在意投資機(jī)構(gòu)的資源與賦能能力。

我們把投后管理拆分了很多功能，建立了一套“七步法”——定-發(fā)展戰(zhàn)略，立-企業(yè)制度，調(diào)-組織架構(gòu)，搭-管理團(tuán)隊(duì)，帶-團(tuán)隊(duì)隊(duì)伍，創(chuàng)-企業(yè)文化，分-成果激勵(lì)，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，最終實(shí)現(xiàn)增長和破局。

比如，很多公司都缺品牌，包括品牌升級(jí)、品牌投入的方法論，無論什么級(jí)別的公司都可能缺，我們會(huì)幫忙找到品牌的人才或是推薦合適的第三方去做服務(wù)。

還有找人，如何找性價(jià)比高的人才。比如開店的人有連鎖化復(fù)制的需求，百店如何開到千店，加盟商招募，系統(tǒng)化選址，數(shù)據(jù)智能化等。

我們有很多工具包，包括打造單店模型、品牌維度、營銷定位、渠道對(duì)接等等，都是價(jià)值鏈里非常有痛點(diǎn)的方面。

2、心理按摩。企業(yè)都有順境、困境的時(shí)候，困境一般都大于順境，過程中創(chuàng)始人會(huì)很痛苦。比如開店問題，創(chuàng)始人把各個(gè)開店模式都試過了，但不敢賭到底選哪一個(gè)。這時(shí)往往需要有經(jīng)驗(yàn)并信賴可溝通的人和他商量。還有上市的問題，也不是一帆風(fēng)順。消費(fèi)企業(yè)總體比較草根，重視營銷，會(huì)“賣貨”但不會(huì)管理，對(duì)上市規(guī)范性的理解，涉及到系統(tǒng)管控能力、數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)字化程度、數(shù)據(jù)顆粒度，能不能符合上市的要求有認(rèn)知誤區(qū)。此時(shí)，只有在股東會(huì)上，我們一起用產(chǎn)業(yè)思維同頻思考，和他一起去理解這門生意，包括布局策略等等。心理按摩還包括了價(jià)值觀的碰撞，以及對(duì)非理性心理波動(dòng)的安慰等。

四、實(shí)業(yè)、投資雙管齊下

弘章的底層是專業(yè)機(jī)構(gòu)，我們做的也是服務(wù)業(yè)，服務(wù)于被投企業(yè)和出資人。我們有深刻洞察能力，能把市場里隱形的價(jià)值挖掘出來。我們不太關(guān)注別人關(guān)注的，而是關(guān)注有長期價(jià)值的事情。我們采取長期的合伙人機(jī)制，能超越普通的股東關(guān)系。弘章的理念是用企業(yè)家的精神思考，用合伙人方式共建！

5年前，弘章開始做控股型實(shí)業(yè)，我們的感悟是“坑”特別多，我們更能理解創(chuàng)始人的難處。我們希望投資不僅增值，還要?jiǎng)?chuàng)造一定的價(jià)值，這是我們做控股的原因。

在實(shí)業(yè)方面我們也發(fā)現(xiàn)了相匹配的機(jī)會(huì)。當(dāng)中國第一代創(chuàng)業(yè)者老了，不再想以創(chuàng)始人身份留在企業(yè)，就會(huì)出現(xiàn)財(cái)富傳承的機(jī)會(huì)。弘章也不甘心于只做產(chǎn)業(yè)賦能的投資者角色。

未來5年，我們依舊會(huì)專注在消費(fèi)上，以及延伸出去的“消費(fèi)PLUS”，比如大健康、科技，包括服務(wù)業(yè)。

弘章的定位，還是以少數(shù)股東權(quán)益為主業(yè)，有合適的控股項(xiàng)目才會(huì)出手，但我們對(duì)這種項(xiàng)目的要求也更高，估值要好，要有品牌，容易管理。為什么我們不再并購零售？因?yàn)榱闶鄣倪\(yùn)營難度太高了。

品牌的好處在于有消費(fèi)者的認(rèn)知基礎(chǔ)，我們還會(huì)投知名品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，把品牌發(fā)揚(yáng)光大，渠道打通，我們已有了很好的方法論。

我們依舊對(duì)消費(fèi)市場很樂觀，項(xiàng)目估值都很理性，預(yù)計(jì)今后幾年將是弘章資本成立以來，無論投資金額、投資項(xiàng)目數(shù)都是最多的時(shí)代。我的理想是5年后，我們具備實(shí)業(yè)和投資兩種功能，不僅是投資者，更是有實(shí)業(yè)屬性、有運(yùn)營能力的機(jī)構(gòu)。

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