來源丨消費界（ID：xiaofeijie316）
作者丨 Ray

消費遇冷、資本寒冬……一些消費創(chuàng)業(yè)者慌亂了，投資機構(gòu)投消費會結(jié)束嗎？投資的邏輯是什么呢？

檸檬品牌社邀請銳峰資本聯(lián)合創(chuàng)始人RAY許家偉，分享消費創(chuàng)業(yè)三部曲：以史為鑒、以終為始、創(chuàng)領(lǐng)未來。從歷史機遇、品牌路線、投資邏輯等角度，深度分析當(dāng)下消費領(lǐng)域的機遇。

    以史為鑒

在消費賽道里面其實沒有那么好擔(dān)心的，因為我們現(xiàn)在掌握著的是一個時代的機遇，也就是時代演變到消費，所以才有今天消費創(chuàng)業(yè)的時候。

我來自臺灣，之后在香港做了十幾年的投資，八年前來到深圳和上海，之前在美國念書的時候，也感覺到歐美的這些變化。現(xiàn)在內(nèi)地經(jīng)歷的事情，其實臺灣已經(jīng)發(fā)生過一次了，當(dāng)時美國想要賺研發(fā)的錢，于是就把勞力密集的工作放給臺灣代工，造成人們往城市集中，房地產(chǎn)價格上漲。

當(dāng)人們變得有錢時，開始不想要勞力密集的工作了，不想要污染了，于是就把工廠丟給其他地方，自己開始做消費。過去幾年內(nèi)地也發(fā)生一樣的事情，于是把工廠丟給東南亞，自己開始做消費。

所以每一個地區(qū)都會有這個過程的推進，現(xiàn)在的消費其實是一個時代的機遇，就是一個從第二產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)成第三產(chǎn)業(yè)的過程，也就是從制造業(yè)轉(zhuǎn)成服務(wù)業(yè)的過程。

為什么現(xiàn)在會討論這些消費品的融資、上市，為什么要做消費創(chuàng)業(yè)，其實它不是一個短期的風(fēng)口，是一個長期的時代的轉(zhuǎn)折，所以我們稱它是一個時代的機遇。如果你看了每一個地區(qū)、每一個國家的歷史，就會發(fā)現(xiàn)每一個國家歷史都會走過這一段，那只是剛剛好現(xiàn)在中國走到了這個階段而已。

資本來投消費，其實也是有一個機遇的。2018年9月是一個轉(zhuǎn)折點，在這以前，消費上市的公司并不特別多，估值也不高。比如周黑鴨、絕味食品、頤海國際當(dāng)時上市的時候只有一百億左右的市值。當(dāng)時還沒有到中國的消費時代，所以上市的案例不多，市值也不高。

但2018年9月以后發(fā)生了轉(zhuǎn)折，其中最大的轉(zhuǎn)折是香港取消的同股不同權(quán)，之后小米、海底撈都在香港上市，成為一個很好的退出路徑，所以才有后面的資本浪潮。

海底撈在2018年9月以后上市，達到將近千億的市值。隨著海底撈的股價達到三四千億，市值拉的很高，投資機構(gòu)突然覺得消費原來也是一個非常好的投資標(biāo)的，所以才有這兩三年一窩蜂的涌入，當(dāng)然市場追的太高就容易有泡沫，但是這也是一個過程。

除了海底撈，還有九毛九、三只松鼠、良品鋪子、海倫斯、泡泡瑪特……過去沒有這些案例的，但是香港開放上市以后，開了一個很好的口子，因為門檻比A股比較低，所以大量的企業(yè)才集中在香港上市，成為投資機構(gòu)一個很好的退出路徑。

嗶哩嗶哩2021年前三季度虧損四十七億，但是市值會有七百多億。很多人不理解，為什么這個品牌虧錢投資機構(gòu)投它呢？因為投資機構(gòu)看的是能不能上市，上市以后會有多少市值。如果只從生意的角度，可能是看他賺不賺錢。資本在這一塊會投入特別多，是因為它其實是有底層邏輯去支撐的。

還有市值1700多億的李寧，市值2700多億的安踏，市值3000多億的金龍魚，市值4000多億的海天味業(yè)和農(nóng)夫山泉……投資機構(gòu)為什么一窩蜂的全部在投消費領(lǐng)域，是因為消費領(lǐng)域出現(xiàn)了一個很好的上市機遇。而且市值已經(jīng)不是2018年9月前的百億等級，都是千億等級的，所以投資機構(gòu)對于這個事情才特別熱衷。

全世界的首富其實是有一個過程的，一開始可能是地產(chǎn)，后面可能變成金融，后面可能變成互聯(lián)網(wǎng)或科技，到后面都變成消費。舉個例子，美國首富特斯拉是有點消費，有點科技。歐洲首富是LV，日本首富優(yōu)衣庫，新加坡首富海底撈，亞洲首富農(nóng)夫山泉。所以這是一個時代轉(zhuǎn)移的自然現(xiàn)象，消費品會未來會成為一個主流。

天花板有多高呢？參考國際餐飲巨頭的情況，星巴克1000多億美元，所以為什么這么多人在投咖啡賽道？為什么不覺得估值貴？因為以史為鑒，其他地區(qū)的歷史告訴我們，一個市場的成長性可以到多高。既然中國人口比美國還要多，為什么中國不可能出現(xiàn)一個幾千億等級的咖啡呢？其實投資機構(gòu)不是亂投資的，有投對的，也有投錯的，但是至少都有一個對標(biāo)，而且它的天花板告訴我們，它可以做到一千多億美元。

除了星巴克，還有1800多億美元的麥當(dāng)勞、2700多億美元的可口可樂、2700多億美元的迪士尼。還有27000多億美元的蘋果，蘋果的市值大概比騰訊加阿里巴巴加拼多多加美團還要大很多，所以可以看到消費品是多么的值錢。

現(xiàn)在的消費品牌都才在千億等級。但是歐美的消費品牌都已經(jīng)達到萬億等級了。這是為什么我們在投資這個賽道的原因，因為如果以長期來看，只要你的路徑正確，其實我們是不擔(dān)心的，因為天花板足夠高。  

以史為鑒可以告訴你，只要抓對周期，只要能穿越周期，只要能用心做產(chǎn)品，只要能掌握優(yōu)勢，其實市場的空間足夠你發(fā)展。所以創(chuàng)業(yè)者在消費創(chuàng)業(yè)這一條路，只要不要選錯路，其實它的成長空間還是很驚人的。

很多人說資本寒冬，但是整個消費的投資的步伐其實沒有停，只是以營銷驅(qū)動為邏輯的改成要有壁壘，要么有供應(yīng)鏈壁壘，要么有渠道壁壘，要么是消費科技。只是要求增加了，但整個投資機構(gòu)去投消費這個事情其實是不會結(jié)束的。所以大家這個賽道上創(chuàng)業(yè)的時候，其實也不用太擔(dān)心。

舉個例子，三頓半對標(biāo)的就是雀巢，它需要彎道超車，在產(chǎn)品、營銷等方面有優(yōu)化，才有機會去超過巨頭。當(dāng)然誰勝誰負(fù)不知道，但是至少去年的時候，三頓半在天貓銷售量上是超過雀巢的。

投資機構(gòu)去投這些消費品牌是有邏輯的，是覺得雀巢可以有國產(chǎn)品牌替代，但什么樣是正確的方法？其實投資機構(gòu)沒有答案，所以由創(chuàng)業(yè)者來摸索，投資機構(gòu)來試錯，然后看能不能找到答案。一旦找到正確的答案，投資機構(gòu)的回報就很大，所以投資機構(gòu)投錯也是因為投資機構(gòu)必然的試錯成本。

再比如江小白，江小白賣的是情懷，所以酒可能口味不怎么樣，可是賣的很好，但不代表江小白永遠不能優(yōu)化，它可以延伸很多的品類，所以可以先透過營銷驅(qū)動，如果轉(zhuǎn)的成功，形成壁壘，可以做一些延伸，會有其他優(yōu)勢。

再舉個例子，可口可樂、百事可樂最近放話的比較多，因為元氣森林已經(jīng)威脅到可口可樂和百事可樂。據(jù)我們了解，元氣森林現(xiàn)在的渠道覆蓋量已經(jīng)達到可口可樂的四分之一，可口可樂花了幾十年打下了江山，元氣森林可能在幾年內(nèi)已經(jīng)覆蓋了四分之一，可口可樂已經(jīng)感受到元氣森林的威脅。到底能不能完成正式超越呢？這個就要看這個創(chuàng)始人還有資本的力度，誰勝誰敗，還不知道。

線下餐飲中有喜茶、奈雪、茶顏悅色、蜜雪冰城。茶飲界有tea'stone、CHALI茶里、茶二。咖啡中有Manner、M.Stand，Manner可能是賣一個性價比的咖啡，那M.Stand可能是賣生活美學(xué)空間。所以其實它的底層邏輯不是咖啡，就如同星巴克的商業(yè)模式是第三空間。所以每一個品牌背后都有個底層邏輯，投資機構(gòu)其實看的不一定是這個品類，而是它的底層邏輯。

海倫司是夜間星巴克，賣的是社交空間，賣的是場景，而不是只是在賣酒。泡泡瑪特賣的其實就不是公仔，可能賣的是一個收集的欲望，甚至可以說賣的是驚喜，這種心理層面的價值就很難用金額來衡量。所以做消費品創(chuàng)業(yè)的時候，其實還是要明白它的底層邏輯。

還有很多例子，虎頭局、墨茉點心局、蘭州拉面、馬繼永、陳香貴、張拉拉、豬角……有人說這些品牌現(xiàn)在的狀況又不好，但可能這只是一個過程，過程中會有估值太高的時候，會有投資機構(gòu)試錯的時候。但是在整個消費賽道里面，如果以史為鑒，就會知道在消費品創(chuàng)業(yè)與上市是沒有問題的，它是一個長周期的事情。但是能不能穿越周期,這個就考驗到創(chuàng)始團隊的能力，還有資本持續(xù)的力道。如果能堅持這條路，它是一個很有未來的一個賽道。

補充一下，以史為鑒，很多人會用歐美、日韓的歷史，但我們覺得比較好的應(yīng)該是用臺灣和香港地區(qū)的歷史，因為大家都是中國人。如果你借鑒錯歷史，就會造成你的偏差。比如說臺灣被日本殖民過，但是結(jié)束殖民以后，還是喝奶茶，表示中國人對茶有需求的。但抹茶是日本的一種茶道的文化，殖民結(jié)束以后，這個品類變得比較小眾，它不是沒有市場，但是它就變得比較小眾。

所以以史為鑒，試錯的成本會比較低。當(dāng)然有突破歷史以外的事情，但是比例上會比較低，所以銳峰推薦的第一步叫做以史為鑒。

    以終為始

消費創(chuàng)業(yè)的第二步就是以終為始。譬如有些創(chuàng)始人說他的初心是堅持要做一個好產(chǎn)品，要做一個好吃的東西。但是投資機構(gòu)是需要你上市的，所以如果你不確定你的終點，那么投資機構(gòu)就會很難投資。當(dāng)然不代表錯，這是一個選擇題，這不是一個是非題，但既然你要做這個賽道，你就必須先選擇一個終點。也就是創(chuàng)始人的愿景是什么？終局是什么？我們都會問這些問題。

1、關(guān)于生意

舉個例子，做一間百年老店傳子傳孫，這也是一個好的選擇，但專業(yè)投資機構(gòu)不能投，因為一間百年老店是沒有辦法IPO的。所以可以是一門好生意，也是一個好選擇，只是專業(yè)投資機構(gòu)不會參與。

2、關(guān)于事業(yè)

做一個餐飲連鎖事業(yè)，不融資，只加盟，悶聲發(fā)大財。很多品牌都是從快速復(fù)制做起來的，在事業(yè)的階段，可以變成一個連鎖餐飲事業(yè)，可以只做加盟，然后可以悶聲發(fā)大財，不一定需要融資，上市不一定是必要項，但是可以是一個選項。

3、關(guān)于加盟

從一個連鎖品牌變成一個加盟品牌，也就是它的目的是打磨一個良好的單店模型，賺的就不是一次性的加盟費，而是放眼長期，賺的是供應(yīng)鏈的錢。所以絕味食品、蜜雪冰城等品牌是賺了供應(yīng)鏈錢，是以供應(yīng)鏈上市的。

4、關(guān)于品牌

做一個人人皆知的品牌，做一個行業(yè)標(biāo)桿的品牌，一個資本化直到上市的品牌，喜茶，奈雪就是往這個品牌的路線走了。

其實上市不是一個很難的事情，它就是一個選擇。當(dāng)然A股上市跟港股上市有個區(qū)別，A股上市有一個無形資產(chǎn)比率需要小于20%，也就是有形資產(chǎn)必須要大于80%。如果是門店的品牌，在A股很難上市的，因為門店不屬于它，所以門店品牌像奈雪、海底撈、九毛九都只能香港上市。能在A股上市的大部分是走供應(yīng)鏈路線的品牌，絕味食品、蜜雪冰城都會選擇A股上市。

虧的很嚴(yán)重的企業(yè)，比如早期的瑞幸，可以選擇在美股上市，因為美國上市沒有具體的獲利要求，就可以在納斯達克上市，所以是可以更快上市的渠道。它的邏輯跟香港和A股可能不一樣，但也是一個上市的路徑。

除了上市以外，終局還可以是一個餐飲控股集團，也就是擁有很多的品牌，并且用資本并購戰(zhàn)略去保持龍頭地位。因為品牌還是會老的，如果不是利用資本并購戰(zhàn)略，很難一直永遠保持龍頭的地位。所以對于資本來講，更喜歡你的終局設(shè)定在一個餐飲集團,這樣布局就會比較長遠。

舉個例子，可口可樂和百事可樂不是永遠只靠一個品類。可口可樂被元氣森林打擊到了，但是它的Costa 咖啡最近創(chuàng)了歷史新高。Costa 咖啡本來是沒有渠道資源的，因為賣給可口可樂，而可口可樂擁有渠道，所以把咖啡賣的很好。元氣森林其實也在做資本并購，所以可口可樂覺得受到威脅了。

中國的品牌中做的比較好的是安踏，它并購了斐樂、始祖鳥……所以它的股價可以創(chuàng)新高不是因為安踏自己本身這個品牌，而是它提早做了很多并購。在新創(chuàng)業(yè)品牌里面，喜茶也在做這個事情，它投資了Seesaw Coffee，投資了和氣桃桃、野生植物，并購了野萃山等等。

所以我們問創(chuàng)始人的時候一定會問你的終局是什么？也就是創(chuàng)始人的愿景到底在哪里？你到底想要做什么？其實這是也是銳峰非常關(guān)注的一個點，就是品牌的終局，創(chuàng)始人的終局思維非常重要。

歸納總結(jié)幾種終局。以茶飲來舉例，像喜茶它就定義為自己是超級品牌。超級品牌的估值特別高，可以用股份價值加上一些現(xiàn)金去做一些并購。所以超級品牌的路徑是以高估值做品牌并購戰(zhàn)略，才能跑到終局。元氣森林也是走這個路線，只是它的方法是渠道品牌，喜茶做的是門店品牌，但是他們的終局就是超級品牌路線。

另外一種就是蜜雪冰城代表的超級供應(yīng)鏈路線，也就是門店據(jù)點足夠多，以供應(yīng)鏈當(dāng)做獲利主體，然后以供應(yīng)鏈上市。蜜雪冰城有兩萬家，賣三塊錢的冰淇淋可以賺錢，但其他品牌賣三塊錢的冰淇淋可能就會虧錢。并且它自己也在做投資，把門店區(qū)域擴大，如果擴大五萬家，可能在供應(yīng)鏈的價格上面就很難有對手。所以稱它是超級供應(yīng)鏈的終局。包括正新雞排、華萊士、絕味，走的都是超級供應(yīng)鏈的路線。

在這兩個路線以外，根據(jù)中國的情況，又衍生了新的模式，叫做超級數(shù)據(jù)。因為中國的互聯(lián)網(wǎng)、第三方支付特別的發(fā)達，所以衍生出了一個彎道超車的方法，叫做超級數(shù)據(jù)，是以數(shù)據(jù)為支撐，以數(shù)據(jù)為邏輯去做的一個終局。

比如瑞幸公布過一個數(shù)據(jù)，在瑞幸喝咖啡，半糖、無糖是全糖的十三倍。有口味的數(shù)據(jù)，當(dāng)然可以出爆品。這就是瑞幸的一個數(shù)據(jù)的邏輯。演變到現(xiàn)在它已經(jīng)有五千家門店，也就是它也開始掌握到供應(yīng)鏈優(yōu)勢。可是它一開始不是走超級品牌路線，不是走超級供應(yīng)鏈路線，而是走超級數(shù)據(jù)路線，這也算是一種彎道超車的方法。

總結(jié)一下，消費創(chuàng)業(yè)的第二個步驟是以終為始，在設(shè)定終局的時候，要看頂層的資本戰(zhàn)略，將格局拉到最高的維度，你才知道投資機構(gòu)在想什么。一般的創(chuàng)業(yè)者只看到他的對手在干什么，其實他的上面一層是VC ，投資機構(gòu)在投賽道，投資機構(gòu)在上面可能是產(chǎn)業(yè)可能是CVC，可能投資的目的是為了獲得白領(lǐng)數(shù)據(jù)。最高一層還是國家，也就是國家到底希望中國往什么方向發(fā)展。

做創(chuàng)業(yè)的時候，如果沒有以終為始，可能會走特別多的冤枉路。

所以要以終為始，一開始就要把戰(zhàn)略定得最高，然后從宏觀的角度來看，才能決定你在怎么賽道上創(chuàng)業(yè)。

    創(chuàng)臨未來

如果要做中國的星巴克，不能只是照抄歷史，所以消費創(chuàng)業(yè)的第三步是創(chuàng)領(lǐng)未來。也就是要超越歷史，要找到彎道超車的方法，要創(chuàng)新突破，才能超越歷史。

舉個例子，瑞幸咖啡就是一種比較創(chuàng)新性的這個做法，它最終以數(shù)據(jù)的邏輯超越了歷史，因為中國的互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)、第三方支付的數(shù)據(jù)特別發(fā)達，所以中國可以做這個事情，可以有彎道的投資的方法。

瑞幸一開始的終局就已經(jīng)設(shè)定好了，瑞幸咖啡不是為了賣咖啡的，其實它一開始就是一個白領(lǐng)數(shù)據(jù)公司，所以它的商業(yè)模式，也就是它的終局是四個上市公司的連接，星巴克的飲料+costco 的會員制+亞馬遜的線上購物+711便利店的線下取貨。

之前iPhone無線耳機在市場的售價是1299元，而在瑞幸APP上賣的799元，賣的非常多，這就是完成了四個商業(yè)模式。因為costco的制度就是只加15%，所以瑞幸咖啡能把1399元的iphone 無線耳機賣699元。用瑞幸APP 線上下單就替代了亞馬遜，在辦公室樓下取貨就跟711的一樣，所以它是完成這四個商業(yè)模式的，我們稱瑞幸為白領(lǐng)新零售之王，它的數(shù)據(jù)是特別精準(zhǔn)的白領(lǐng)數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)之前只有他有。

瑞幸可以利用這個數(shù)據(jù)來做很多事。比如說白領(lǐng)接受什么樣的價格，白領(lǐng)喜歡買什么。甚至在當(dāng)初疫情后復(fù)工的時候，瑞幸咖啡出了一個消毒水，點擊率十萬+，一個賣消毒水賣不過一個賣咖啡的。這就是瑞幸的商業(yè)模式，是一種超越星巴克的存在。

除了瑞幸以外，夸父炸串也在做數(shù)據(jù)，創(chuàng)始人表示當(dāng)代要超過麥當(dāng)勞，肯德基的方法是全數(shù)據(jù)化。我們一直認(rèn)為麥當(dāng)勞、肯德基是干房地產(chǎn)的公司，是因為它們有選址邏輯和經(jīng)驗，所以選出來位置特別好。而夸父炸串認(rèn)為超過麥當(dāng)勞、肯德基的邏輯就是全數(shù)據(jù)化。

夸父炸串的門店選址邏輯就是投放邏輯，開了的夸父炸串門店后收集數(shù)據(jù)。假如一年以后數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)的外賣訂單來自于三公里外的寫字樓，夸父炸串會把這里關(guān)掉，開在那里。所以夸父炸串所有的門店邏輯就是為了找出一萬個最佳的線下流量入口。

投資機構(gòu)在投的是線下流量入口，也叫線下互聯(lián)網(wǎng)。線下門店的租金是不可以超過每個月營業(yè)額的15%的，超過15%，這個門店會支持不下去。如果做新零售，也就是同時做線下加線上零售，理論上營業(yè)額可以再翻一番，租金成本就會變成營業(yè)額的5%到7.5%。所以我們稱線下門店為5%到7.5%成本的流量入口。

而線上的直播帶貨就是打五折，打七折，主播再抽二十，MCN再抽十，所以我們稱線上的流量入口為打五折，打七折再抽三十的流量入口。

所以資本其實不是真的在投表面的東西,可能看的是另外的一個邏輯，線下流量入口邏輯?？赡軐Γ赡苠e，但是只有這個邏輯可以超過麥當(dāng)勞、肯德基。

夸父炸串之所以叫夸父，不是因為夸父射日，夸父炸串的英文是KFCG，它的終局就是瞄著肯德基去的。所以投資機構(gòu)投的原因，不是因為他的產(chǎn)品，而是他整個邏輯和結(jié)構(gòu)有可能造成顛覆。當(dāng)然它現(xiàn)在量不夠，當(dāng)它達到像瑞幸的五千家門店，那就開始有供應(yīng)鏈優(yōu)勢、數(shù)據(jù)優(yōu)勢。

騰訊投和府撈面因為它開的位置就是白領(lǐng)的位置，所以騰訊投和府撈面目的其實也是白領(lǐng)數(shù)據(jù)。如果占據(jù)線下流量入口，用戶畫像又精準(zhǔn)，那你想賣什么就賣什么。

舉個例子，和府撈面開在芮歐，芮歐是上海購物中心里面人流第一的地方。和府撈面既然占住了這個流量入口，就如瑞幸一樣，白領(lǐng)想吃什么就賣什么。它做的就是一個流量入口，投資機構(gòu)是以這個邏輯在看這件事情。

再比如，蕉內(nèi)是賣內(nèi)衣的，它一開始的故事叫做體感科技，所以價格和利潤就比較高。但是這樣的市場規(guī)模不夠大，所以要換到基本款。蕉內(nèi)透過解決了內(nèi)衣標(biāo)簽異物感這個痛點，它不是第一個做事情的，但是它的邏輯說的最好，它說我們提高了行業(yè)的底線，所以我們覺得它能超越優(yōu)衣庫。

其實很多消費者痛點一直沒有被解決，誰先找到解決方案，誰就能超過歷史品牌。

銳峰的優(yōu)勢：我們偷看了答案

臺灣的便利店里面，整個飲料柜里面三分之一是純茶。每一個品牌的茶可以出紅茶、綠茶、烏龍茶，然后每一個款式都可以出半糖、微糖、無糖，所以一個品牌可以出九款茶。以史為鑒，臺灣已經(jīng)可以用冷茶去替代礦泉水。那大家都是中國人，為什么不能替代？只是現(xiàn)在東方樹葉做的不好、茶兀做的不好，其實純茶的需求沒有被滿足，這些東西都還是可以做的。

再舉個例子，海底撈占領(lǐng)了麻辣火鍋的這個賽道，而撈王以豬肚雞火鍋，以養(yǎng)生的方法跑出來了，現(xiàn)在也正在香港IPO 的過程。說明消費者會從麻辣的重口味去到養(yǎng)生，會出現(xiàn)一個新的機會，包括我們現(xiàn)在吃的鹵味還是長沙熱鹵的，臺灣已經(jīng)發(fā)展到草本鹵味。所以如果借鑒了好的歷史，會找到一些創(chuàng)業(yè)的答案。然后要做的只是運用內(nèi)地的優(yōu)勢再去超越它。

4、餐飲投資四大趨勢

第一是有品牌力，品牌力的展現(xiàn)可能需要依托供應(yīng)鏈的價值、消費科技等一些有壁壘的東西。第二是社區(qū)化，因為現(xiàn)在購物中心越蓋越多，但租金還是那么貴，降不下來，所以社區(qū)化的可能也是我們關(guān)注的要點。第三是回本周期快，以前銳峰的單店模型要求十八個月內(nèi)回本。但是因為對手復(fù)制太快，現(xiàn)在要求門店的模型需要在十二個月內(nèi)回本。第四個是零售化，因為未來疫情可能是一個常態(tài)，短時間不好解決，所以要做好零售化。

拿融資的要素第一個是有品牌化，有差異化。第二個是清晰的階段性戰(zhàn)略規(guī)劃，要知道怎么樣做第一步，什么時候戰(zhàn)略性虧損，什么時候可以獲利，什么時候升級。舉個例子，海倫斯的這個階段性其實做的不錯。一開始做社交空間，用九塊九的價格吸引大學(xué)生，后來海倫司自有精釀突破了利潤的天花板，最終達到IPO，它是有個階段性的一個路徑的。

第三是運營團隊專業(yè)化，投資機構(gòu)很難相信一個小白的創(chuàng)業(yè)，需要的是一個專業(yè)的團隊。第四是商業(yè)模式邏輯合理，比如你如果認(rèn)為直播會賺錢，可能這個模式?jīng)]有想清楚，只想靠直播，如果沒有渠道優(yōu)勢，只是營銷驅(qū)動，到最后就跑不下去，這其實已經(jīng)印證過了。第五是市場營銷戰(zhàn)略清晰，要懂得投放，千萬不要告訴資本方直播就可以賺很多錢，投資機構(gòu)就覺得你可能不懂市場營銷的策略。

想要融資最終還是要回答投資機構(gòu)的這個三大拷問。第一個，你是誰？憑什么是你?做中國星巴克人太多了，要超越肯德基、麥當(dāng)勞太多的，你有什么別人沒有的？

第二個，為什么是現(xiàn)在？過去的一直沒有辦法推翻，為什么你覺得現(xiàn)在有人推翻，你可以說以前沒有數(shù)據(jù)，沒有互聯(lián)網(wǎng)的支持，沒有第三方支付。

第三個巨頭入局怎么辦？當(dāng)大家在做的時候，不是星巴克不做，不是雀巢不做，只是它們不著急，因為它們一個掌握門店，一個掌握渠道，可能會等教育市場完了再來做。所以如果巨頭在做這個事情，你怎么辦？

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