2019，我們已經(jīng)開始習(xí)慣接受“不確定性”所帶來的一切挑戰(zhàn)。

2020，一場疫情讓企業(yè)的生存更加艱難。

我們需要做的，是從悲觀中尋找前進的力量。

2020年的資本市場，長遠看，還是有很多機會，為領(lǐng)導(dǎo)者們要做好準(zhǔn)備，掌握好解決問題的基本方法，把握住經(jīng)營的精髓——用對錢、管對人、做對事?；氐浇?jīng)營的常識去思考和解決問題。

經(jīng)營的第一要務(wù)是現(xiàn)金流

無論資本市場好還是不好，CEO的第一要務(wù)就是現(xiàn)金流管理。很多企業(yè)就是因為現(xiàn)金流斷了，公司死了。

現(xiàn)金流管理無非就是管理錢的進和入，這有一個很大的誤區(qū)，很多人每次批錢的時候都是很小的數(shù)目，他根本沒有意識到這些小錢加起來是巨大的數(shù)目。

除非你經(jīng)常查賬，否則你對開銷是沒有概念的。經(jīng)常是上個月覺得現(xiàn)金還挺充足的，開銷不是很高，但沒有想到一個月內(nèi)突然發(fā)生了變化，等意識到的時候現(xiàn)金都沒了。

在做現(xiàn)金流管理的時候，管理的精細度要做好，更為重要的是，一定要做好現(xiàn)金流的預(yù)算。

1、制定合理的預(yù)算機制

你需要一個更為正式的預(yù)算流程，并且確保這一流程遵循以下原則：

? 你把全部(或幾乎全部)的資金投在了最重要的事情上。

? 支出明確。

? 有明智的支出機制。

大公司在設(shè)立預(yù)算流程時花費數(shù)月時間很常見。他們經(jīng)常設(shè)置自上而下的目標(biāo)，并要求員工自下而上申請。

問題是這兩大陣營一般不會協(xié)調(diào)，從而造成緊張局勢并導(dǎo)致預(yù)算大戰(zhàn)。所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個方面：

每個季度要做好調(diào)整預(yù)算和實際費用的計劃。這樣你就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。

如果銷售沒有增長，也許是招聘工作太慢了；相反，如果增長極快，也許是因為你減少了很多支出。

盡早實行財務(wù)紀(jì)律?；ü镜腻X就像花自己的錢一樣。如果你不擅長管理財務(wù)的話，那就像家中節(jié)儉的老人那樣花錢吧，節(jié)省一些支出。

在重大目標(biāo)上，執(zhí)行團隊與董事會之間一定要保持一致。這些目標(biāo)包括收益、毛利潤、凈利潤、虧損、人數(shù)等方面。

預(yù)算額度的分配。在首席執(zhí)行官層面保留一定額度的預(yù)算是明智的做法。這樣，你就可以給預(yù)料之外的問題留下一筆資源，而無須從別人那里搜刮資金。比如，留出 10% 的預(yù)算 “自行處置”。

當(dāng)我們沒有足夠的資金做我們想做的事情時，那么有了這筆預(yù)算，事情就可以決定繼續(xù)做下去，這可以緩解一定的壓力。

有了合理的預(yù)算機制，控制了支出，那么下面我們就可以考慮怎么去籌到更多的資金了。

2、把握好融資的節(jié)奏

投資情況非常極端，這件事沒有所謂中間狀態(tài)，要么特?zé)?、要么特冷，怎么能讓投資人對你的公司感興趣？關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上，讓投資盡可能具有吸引力。

如何應(yīng)對這些挫折，如何優(yōu)化時間和精力的分配，將影響籌資是否成功，也影響日后公司的發(fā)展。

融資的時機很重要。只要你有足夠的現(xiàn)金，公司進步越大，融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢而非弱勢的時候進行融資比較好。你絕望的時候，人們一眼就能看穿。

如果有幾家投資公司同時給你投資的機會，那么你的企業(yè)就有機會熱起來了，你們要把握這個節(jié)奏，自己去控制。

籌集多少錢？你需要多少錢？在某些方面，初創(chuàng)公司如今需要的錢比從前的公司要少，但是你也應(yīng)該籌集足夠的資金，以免日后經(jīng)?；I資。

我們建議現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最好維持在 18~24個月?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期越長越好，因為事情干起來往往比預(yù)計的時間要長。

一切都考慮周全后，開始考慮股權(quán)稀釋的問題。通常情況下，大多數(shù)公司創(chuàng)始人為前幾輪的融資放棄了公司 15%~25%的股權(quán)；隨著公司進入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權(quán)稀釋的比例越來越小。

優(yōu)秀投資人付出的時間和精力很多，請盡量給予他們足夠多的股權(quán)，但不要給他們太多，否則你會失去對公司的長久掌控。

這種經(jīng)驗可以鼓勵你和團隊在下一輪的融資中抓人眼球。在與下一輪的幾位潛在領(lǐng)投人交談時，詢問他們想在你的公司中看到什么能力。盡情地專注于獲取這些信息，最好是在資金耗光前的 6 個多月開始，那么下一次的籌資經(jīng)歷就會大不相同。

管理的核心是人

1、學(xué)會向下授權(quán)

每位經(jīng)營者都會遇到這種情況：當(dāng)公司規(guī)模很小，只雇用了兩三個員工的時候，每個人都得出力，大家分工合作。

即便在這個階段，每項新措施也總會有人帶頭實施，比如，有的人主管產(chǎn)品，有的人主管籌資，有的人主管銷售。授權(quán)自然而然就出現(xiàn)了。

當(dāng)公司規(guī)模越做越大，擁有10—100 位員工時，你不得不下放更多的權(quán)力，而且必須系統(tǒng)和高效地進行。這時效率才是最關(guān)鍵的。

有效的授權(quán)是指你知道自己分配下去的工作或項目會按自己的期望圓滿完成。而要想達到這樣的效果，你需要做好以下幾點：

? 評估團隊是否有能力和意愿去做這項工作。通常人們都愿意去參與好的項目，但問題是他們能做好嗎？

? 與你委托的團隊交流任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)，比如工作時間表、質(zhì)量要求等。

? 向他們保證，不管遇到任何問題都能隨時找你解決?？傊?，你要對工作結(jié)果負(fù)責(zé)。授權(quán)并不是撒手不管。

? 設(shè)置工作進度檢查點，以免到最后出現(xiàn)你不想要的結(jié)果。

? 工作完成后，慶祝他們?nèi)〉贸晒?，及時地激勵。

你對自己委派的人或團隊越有信心，授權(quán)時定的條條框框就越少。然而，如果你至今仍未對自己的團隊授之以漁，那往往會累垮了你自己也得不到好結(jié)果。

2、彌合領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為的斷層

當(dāng)你的團隊有時行事方式與你認(rèn)為或希望的截然相反時，你會感到驚訝嗎？當(dāng)發(fā)生這種情況時，你是否認(rèn)為他們本該做得更好，因為你不止一次地表明了自己的觀點？

一位財富500強的CEO曾分享過一段經(jīng)歷：他曾雇用了一位頂級高管，這位高管總是能把要交付的任務(wù)完成，但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情，比如午夜時分與員工一對一談話，這很沒有時間觀念，與我們待人接物的習(xí)慣不同。

關(guān)于這件事這位CEO和她談了很多次，但情況從未改變。最終兩個人只能分道揚鑣。相信很多領(lǐng)導(dǎo)者都會有這種困惑，制定了任務(wù)，員工的行動結(jié)果與自己的預(yù)期效果往往不一致，自己所向下傳達的核心信息得不到理解和響應(yīng)。如果出現(xiàn)這種情況，可以試著用以下的方法：

確定預(yù)期的行為是否最近已經(jīng)明確傳達過。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復(fù)強調(diào)。如果沒有進行溝通，現(xiàn)在就是最好的時機。平靜而專業(yè)地處理這個問題。如果已完成溝通，請找出導(dǎo)致你的愿望與實際行為不一致的原因。

你要親自去糾正。盡你所能確保進行有效和反復(fù)的溝通。采取措施，明確期望值， 讓每個人都負(fù)起責(zé)任。

只強調(diào)重點。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事，會讓團隊陷入癱瘓中。

所以，要確定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明確昭示最重要的事情即可。

3、解雇不稱職的員工

公司都會考慮調(diào)整組織架構(gòu)的時候。領(lǐng)導(dǎo)者也要提早考慮這個問題。凡是公司都會有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才和表現(xiàn)不佳的員工，即使是小型初創(chuàng)公司也是如此。

眾所周知，大型公司總有一些表現(xiàn)平庸的人，但是小公司或者是小團隊承擔(dān)不起這種后果。

什么時候解雇員工合適呢？你開始擔(dān)心這一點時，也許就已經(jīng)太晚了，一旦開始尋思某人表現(xiàn)是否合格時，有80%的可能他們再也不能待在這個公司了。

你要弄清楚是什么原因讓你懷疑員工在這個崗位上不能獲得成功，一旦弄清楚原因后，就要權(quán)衡以下兩點：

如果他們能夠達標(biāo)。這時你可以全力以赴幫助他們，但同時你還要有備用計劃，以免你的方法不起作用。

如果他們沒有達標(biāo)的可能性。直接進入“死囚漫步”模式。友好對待每一個人，繼續(xù)給他們分配任務(wù)，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續(xù)留在這個職位做任何投資了。這樣，他們離開只是時間問題。要盡量將損失降至最小。

危機處理的基本方法

1、法律問題也是業(yè)務(wù)問題

公司被人起訴，應(yīng)該如何應(yīng)對？不要驚慌：訴訟不會要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。最重要的是，將這一威脅視為要解決的一個業(yè)務(wù)問題。它主要是業(yè)務(wù)問題，其次才是“法律”問題。

因此，在考慮如何應(yīng)訴時，你的首要問題應(yīng)該是：在應(yīng)訴時我希望公司達到什么樣的商業(yè)目標(biāo)？回答這一問題，不能摻雜任何情感。

事情進展完全取決于你對案件的態(tài)度。解決訴訟時，你要清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么。要冷靜，并設(shè)法“擺脫”它，并且不要跟它較真。

不同于《財富》500 強這樣的大企業(yè)。那些大企業(yè)的法律部門每年會拿出幾百萬美元作為訴訟預(yù)算。

大部分《財富》500 強企業(yè)把它們的訴訟預(yù)算視為“鈍刃武器”，它們根本不用考慮案件的結(jié)果就會提起訴訟或應(yīng)訴。訴訟的目的是破壞競爭，它們有專用基金，而你沒有。

法院、法官和律師的世界是一個“陰陽魔界”。它不屬于商業(yè)區(qū)域，因此，常規(guī)的、理性的商業(yè)規(guī)則不適用。不要相信電視節(jié)目上描繪的法律程序，那完全是幻想。

盡可能雇一個你信任的、經(jīng)驗豐富的合作伙伴，他們會關(guān)心你的業(yè)務(wù)而不是他的賬單，重要的是要知道，不管什么時候遇到訴訟，都有兩個問題需要解決：  

? 對方律師將竭盡全力歪曲事實和法律，顛倒黑白，同時拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費用，最后贏了你，盡管真相恰恰相反。

? 從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來講，你自己的律師能夠快速解決問題的時候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢。

因此，在你信任的公司聘請律師至關(guān)重要，他們會將你的業(yè)務(wù)目標(biāo)置于其收益之上，并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長期合作關(guān)系，其程度遠甚于案件的解決。

2、反應(yīng)過度好過反應(yīng)不足

不管危機是意外發(fā)生，還是因為你沒有處理好某件事而發(fā)生，當(dāng)務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。我的建議是，應(yīng)當(dāng)“反應(yīng)過度”，而不是反應(yīng)不足。

將危機分類，換句話說，你需要衡量問題的混亂程度。危機等級模型可以讓我們快速衡量問題的嚴(yán)重性，可分為 1~10 個不同的等級。

“1”是每天都會發(fā)生的日常問題，比如用戶的電腦出了問題。

“9”是指由于停電而導(dǎo)致網(wǎng)站崩潰，并且沒有進行備份。

問問自己：這是一場即將過去的恐慌，還是一場使你無法恢復(fù)的致命危險？

合理配置資源。到了讓人人都行動起來的時候了。

首先要做的就是發(fā)出警報，立即引起大家的注意，并采取行動。

當(dāng)人們?nèi)翰呷毫?yīng)對危機時，你會驚訝于他們的成果。

放下你的驕傲。這與等級無關(guān)。人各有所長，絕佳的答案可能來自任何一個人。在整個過程中，要讓每個人發(fā)表看法，提出洞見或問題。最重要的是要迅速解決問題，以絕后患。

要不斷地問自己：我們是否每天都在進步？如果沒有，那就做一些改變。與董事會、團隊和客戶溝通。讓你的董事會和管理層保持高度警惕，確保他們一直在你身邊，直到一勞永逸地解決問題。不要躲避任何人。

在這個階段，沉默不是一件好事。以下是在危機中應(yīng)該采取的行動： 

? 講真話。

? 告訴他們接下來的步驟。

? 告訴他們你什么時候會再次告知其新動態(tài)。別人總是希望你做得更多。要解決這個問題，最好的辦法就是建立一種透明、負(fù)責(zé)的文化。

把握企業(yè)成長的好時機

1、在別人看到局部時看到機會

有時方法的產(chǎn)生只是一瞬間，但更多的是努力、運氣和開放式思維共同作用的結(jié)果——能夠在別人看到局部，甚至什么也沒看到時看到機會。

好點子往往產(chǎn)生于難以解決的問題過程中，然后是人們不愿意接受無解的事實。我心里一直想著這些棘手的問題，不停地尋找解決辦法或不知源于何處的洞見。

易貝的CEO曾經(jīng)跟我分享過一個案例：

易貝曾在搜索方面遇到了一個非常棘手的問題。谷歌和雅虎的搜索專家都不愿意給予幫助。于是CEO找了一個供應(yīng)商團隊，但經(jīng)過了一年的努力，結(jié)果告訴他說還是不行。

就這樣，搜索能力每天都在退化，錢花了一大筆。搜索團隊束手無措，CEO也不知道具體該怎么辦。

就在這時CEO召集了最優(yōu)秀的人員開會，但在會上他并沒有制定具體的日程安排或是發(fā)放任務(wù)，而是向他們說明了整個情況：“我們現(xiàn)在有一個棘手的問題，我知道我們可以解決，這是我們解決問題之后的結(jié)果。我有資金，告訴我你們還需要什么，我一定會辦到。”

這番話似乎激勵了他們， 團隊用了6 個月左右的時間提交了一個解決方案，而且成本更低，效果更好。

你必須從“我怎樣才能”而非“我不能”開始。即使現(xiàn)在你還沒有找到所需要的答案，我保證，它此刻就在那里等著你。

2、競爭也是你可以獲得機遇的標(biāo)志

資本寒冬，競爭更加凸顯，大公司的日子不好過，更何況小公司。一些公司為了生存不得不開拓賽道。創(chuàng)辦公司時，創(chuàng)始人對現(xiàn)有的競爭很熟悉，并且知道如何取勝。

然而當(dāng)其他行業(yè)的大公司突然決定進入你所在的行業(yè)，與你競爭，可能會讓你不知所措。這個消息會使公司內(nèi)外議論紛紛，而且你不清楚如何回應(yīng)，甚至是否要回應(yīng)。

敵人的敵人可能是你的朋友。谷歌進入旅游業(yè)的有趣之處在于，它讓業(yè)內(nèi)所有人都非常恐懼，因為谷歌以一種業(yè)內(nèi)前所未有過的方式進行合作，除了給初創(chuàng)公司投資以做準(zhǔn)備外，還給Priceline(旅游服務(wù)網(wǎng)站)和億客行(Expedia，全球最大的在線旅游公司)這樣的老牌公司，以及它們認(rèn)為能與谷歌抗衡的公司合作。

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