雖然許多人沒有感染新冠病毒，但事實(shí)上每個(gè)人都身處災(zāi)難之中。感同身受是我們此情此景的共有反應(yīng)。

過年前許多企業(yè)都在開年會(huì)，批評(píng)總結(jié)的聲音中混雜著褒揚(yáng)和期許，醉了之后，醒來再戰(zhàn)。不管多么艱難，2019年總算是翻篇了。未來幾年的形勢(shì)走向，對(duì)企業(yè)家和投資人而言都甚難預(yù)料，我們說不清三六九五，只能大概看個(gè)方向，囤糧多日為能再熬過幾個(gè)寒冬罷。

我是個(gè)投資人，但同時(shí)也是個(gè)創(chuàng)業(yè)者。是非曲折之間我逐漸明白，太陽(yáng)底下從來沒什么新鮮事兒。在疫情撥動(dòng)人心的這幾周里，我們錘煉著一把歷史的劍鞘，敲打叩問的仍然是那么幾句話，誰在隱瞞，誰要追問，誰該負(fù)責(zé)，誰能扛槍？

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言也一樣。宏觀環(huán)境是重要的，每個(gè)人都在環(huán)境的背景音下合奏樂章。有人說宏觀無用，這我絕不贊成。對(duì)宏觀環(huán)境的解讀的確能影響戰(zhàn)略方向，但某種意義上來說，微觀上的一件件小事，卻依然要有人條縷清晰地完成，做完了才是對(duì)這時(shí)光的交代。

企業(yè)家的心，就在這一件件小事里反復(fù)地磨，反復(fù)地磨。磨亮了透著光，磨不亮都是傷。把小事磨穿，意志力和心智自然就有了，更多的大事難事，想必都會(huì)有解。

疫情陰霾還未散去的開工日，祝大家不畏前路，皆有磨心性之勇。

垂直聚焦，不覬覦他者之物，是企業(yè)家磨心的一大正途。

我們生在一個(gè)不安的時(shí)代。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，一觸即發(fā)的美伊戰(zhàn)爭(zhēng)，燃燒了五十多天撲不滅的澳洲大火，中國(guó)蔓延全國(guó)的肺炎疫情，這些也僅僅是21世紀(jì)第二個(gè)二十年的縮影。創(chuàng)業(yè)者時(shí)刻都需審時(shí)度勢(shì)，信息洪流不一小心就把你掀個(gè)底朝天。

世界總在變化中不停搖擺，但很多人忘了它是個(gè)螺旋形態(tài)、循環(huán)往復(fù)的過程。真正的智者懂得在某個(gè)垂直領(lǐng)域內(nèi)扎根，深知眼下一方厚土肥沃富饒而深情澆灌，忘卻他人萬畝稻田。

諾基亞、柯達(dá)這一類公司沒有做錯(cuò)什么，他們只是缺少對(duì)宏觀局勢(shì)的掌控，從而被時(shí)代落下了。

但顛覆性的變革是忽然來的么？智能手機(jī)帶給行業(yè)的變化是由一個(gè)個(gè)小趨勢(shì)疊加起來的，量變的勢(shì)能積累引起了質(zhì)變。這些公司的敗筆不在于臨摹不準(zhǔn)，而是大家在一頁(yè)一頁(yè)地悄悄換字帖的時(shí)候，他們卻還在用老的那一本。

亞馬遜的貝佐斯說，我經(jīng)常被問到一個(gè)問題：“未來十年，會(huì)有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”我認(rèn)為第二個(gè)問題比第一個(gè)重要，因?yàn)槟阈枰阉械馁Y源都all in到不變的事物上。

推廣不掙錢的硬件Kindle，收購(gòu)Wholefood，做線下智慧零售店，攻入云計(jì)算領(lǐng)域等等，亞馬遜的這些創(chuàng)新嘗試，并非完全基于商業(yè)世界正在發(fā)生的巨大改變，反而是因?yàn)?a href="http://www.slzrb.cn/project/daxiaofei">消費(fèi)者背后的某些不變。零售業(yè)不變有三，選擇廣、價(jià)格低、效率高。

因此，別總是全市場(chǎng)到處找機(jī)會(huì)，想跟這個(gè)投資人碰一碰，想跟那個(gè)專家聊一聊。大概率你二十年前看上的行業(yè)，現(xiàn)在仍然有著大把的機(jī)會(huì)，重要的是誰扛著這把土鍬，砸得又穩(wěn)又深。

當(dāng)前我們正處于消費(fèi)社會(huì)，人的自我意識(shí)崛起，作為單一個(gè)體的每個(gè)消費(fèi)者，都是企業(yè)連接市場(chǎng)的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，他們每個(gè)人都值得從“終身價(jià)值”的層面上被重新理解和服務(wù)。這是縱向上的“不變”。

耕耘消費(fèi)者終身價(jià)值的前提是足夠的尊重和了解。真的把消費(fèi)者當(dāng)成個(gè)體去解讀，圍繞每個(gè)單一個(gè)體建立體系化的數(shù)據(jù)維度，知道他們每天在哪里出沒，習(xí)慣用微信支付還是支付寶，通常幾點(diǎn)休息幾點(diǎn)線上購(gòu)物，周末最喜歡去的地方，每天的時(shí)間都花在了哪些App上。他們可能是你數(shù)據(jù)終端上的流量，但他們更是活生生存在于這個(gè)世界的獨(dú)立生命體。

市場(chǎng)分分秒秒都在變化，但總有些是恒久不變的。

比如人對(duì)于消費(fèi)體驗(yàn)的極致追求，對(duì)時(shí)間成本的高度關(guān)注，對(duì)效率高低的敏感性，熱愛真善美的本能等。消費(fèi)者心理是極有意思的，研究得越深，越能找到共鳴，也就越容易發(fā)現(xiàn)藏著底層的“不變”。

能扎扎實(shí)實(shí)把這些確定性的事情做好，是企業(yè)家在不安時(shí)代的成長(zhǎng)。

2020年開始，全中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，改革開放帶來的高速增長(zhǎng)紅利基本被吃盡了。大量低效生產(chǎn)要素的投放帶來越來越低的邊際效用，資本、勞動(dòng)力的價(jià)格都在持續(xù)飆升，考驗(yàn)全要素生產(chǎn)率的時(shí)代轟然到來。

效率成為大家經(jīng)常談及的一個(gè)詞。和效率相關(guān)的我認(rèn)為還有兩件事值得探討，一是高毛利下的精益化管理；二是內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)上的迭代升級(jí)。

高毛利無需多說，這是每個(gè)企業(yè)核心商業(yè)模式的外觀。一切市場(chǎng)、品牌、銷售的折騰都要始于毛利。企業(yè)花心思提升毛利，是在生命線上攔了道防護(hù)墻，毛利端的變化也可以從本質(zhì)上看到產(chǎn)業(yè)鏈話語結(jié)構(gòu)的遷移，以及公司行業(yè)地位的轉(zhuǎn)變。

當(dāng)上下游結(jié)構(gòu)帶來高毛利空間之后，對(duì)費(fèi)用端的精益化管理，成為考驗(yàn)每個(gè)企業(yè)家管控能力的重要方面，這也是中國(guó)商業(yè)社會(huì)從粗放式發(fā)展到真正鍛造市場(chǎng)化的商業(yè)底色、構(gòu)筑商業(yè)文明的必經(jīng)之路。

這條路將出清落后產(chǎn)能、固守舊觀念的老企業(yè)，給無法刷新自我認(rèn)知、不懂精益管理的企業(yè)家當(dāng)頭一棒。

迭代升級(jí)也是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代創(chuàng)造出來的新詞匯。它能誕生在這個(gè)變化成為常態(tài)的社會(huì)，是有原因的，因?yàn)椤暗闭瞧髽I(yè)應(yīng)對(duì)短期不確定性、鎖定長(zhǎng)期價(jià)值的重要武器之一。

正如歷史不是一筆寫成的，迭代也是個(gè)積跬步方至千里的過程，重要的無非兩點(diǎn)，一是思維，二是耐心。

首先，企業(yè)家必須在內(nèi)部管理體系和外部交付的產(chǎn)品和服務(wù)兩端，都樹立高度敏感的迭代思維。好事自然發(fā)生的前提是，你有一顆向好而往的心；其次，迭代需要十足的耐心，這一點(diǎn)具有充分的后驗(yàn)性。

1994年，張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)開了第一家海底撈；1999年開始，海底撈啟動(dòng)省外擴(kuò)張、相繼在西安、鄭州開設(shè)分店，并采取規(guī)范薪酬、師徒制、輪崗制等超前管理體系，聲名鵲起。隨著門店數(shù)量增多，開店地域拓寬，海底撈的管理并沒有因?yàn)楣君嫶蠖a(chǎn)生冗余內(nèi)耗，反而越發(fā)靈活高效，成為一個(gè)不斷自我迭代和優(yōu)化的“活系統(tǒng)”。

2010年首推外賣、2012年走出國(guó)門，2018年仍處于高速擴(kuò)張期的海底撈成功赴港上市。1994年到2004年的第一個(gè)十年里，海底撈只開了8家店；2004年到2014年的第二個(gè)十年，海底撈開了104家店；截止2019年底，海底撈的門店數(shù)量已接近400家，未來計(jì)劃每年開設(shè)新店超過200家。門店在后期增長(zhǎng)斜率之陡峭，讓我們看到不斷迭代的活系統(tǒng)，如何在快速變化的消費(fèi)社會(huì)里高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

相反，門店數(shù)量一度超過900家的小肥羊，卻因?yàn)椴似贩?wù)、門店標(biāo)準(zhǔn)化管理上的滯后，拱手交出了多年打下的火鍋市場(chǎng)。

歷史就是這樣押韻的。

最后我想說的是，企業(yè)家的成長(zhǎng)之路上，學(xué)習(xí)能力非常重要。

現(xiàn)代社會(huì)的主導(dǎo)權(quán)逐漸從掌握資本、土地、機(jī)器的人手中交出來，轉(zhuǎn)移到了真正有知識(shí)、懂人心、會(huì)管理的人才手中。硬資本越來越成為社會(huì)的基礎(chǔ)設(shè)施，沒有知識(shí)當(dāng)燃料，這些設(shè)備幾乎很難在現(xiàn)代商業(yè)體系中運(yùn)轉(zhuǎn)。

但學(xué)習(xí)這件事情，對(duì)每天應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)的企業(yè)家而言，最簡(jiǎn)單也最復(fù)雜。

首先，學(xué)什么？

企業(yè)家不是做書面文章的，他們耗其一生都只是在打磨兩個(gè)產(chǎn)品，第一個(gè)是企業(yè)，第二個(gè)是企業(yè)家自己。打造這兩個(gè)產(chǎn)品的過程，往往都伴隨著一點(diǎn)點(diǎn)的興奮、激動(dòng)，以及大量的枯燥投入和高度細(xì)節(jié)化的內(nèi)部管理。

尤其當(dāng)企業(yè)的生命力與品牌化高度捆綁時(shí)，浮躁的心境成為了常態(tài)。大家都愿意去做市場(chǎng)營(yíng)銷、媒體公關(guān)，爭(zhēng)相走到聚光街下聽遍好話，拿出大量廣告推廣費(fèi)換回一個(gè)無法用數(shù)據(jù)指標(biāo)衡量，只能安慰自己“看長(zhǎng)期回報(bào)”的品牌力。

從企業(yè)價(jià)值的維度上看，品牌營(yíng)銷策劃是企業(yè)初級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力的養(yǎng)成而已，系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)能力和品牌、渠道、產(chǎn)品能力的全面提升，才是企業(yè)的終極競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底，是在技術(shù)和管理上求新求變，創(chuàng)新進(jìn)步，不斷刷新組織競(jìng)爭(zhēng)力，完成認(rèn)知和理解能力的迭代、升級(jí)、嬗變。

此之謂企業(yè)勝出王道，是企業(yè)成長(zhǎng)路上的“以正和，以奇勝”。

大環(huán)境下有些事或許不得不做，但作為企業(yè)家，必須要拿著財(cái)務(wù)思維的放大鏡，去看清晰想明白，到底哪些事情需要投入做，哪些事情可以嘗試做，哪些事情又必須緊著做？

這把放大鏡又大又沉，偶爾還被灰塵蒙了眼。但把這些想清楚學(xué)透徹，是這一階段企業(yè)家學(xué)習(xí)的重要課題之一。許多企業(yè)家們吃過創(chuàng)業(yè)的苦，戎馬天下拼下江山，卻在守江山的道路上栽了跟頭。

其次，怎么學(xué)？

物以稀為貴。任何時(shí)候，只有能高效調(diào)動(dòng)稀缺資源的人，才會(huì)杠桿化這個(gè)時(shí)代所帶來的紅利。通俗地說，企業(yè)家最缺的資源是注意力，在有限的時(shí)間里把注意力分配到真正有價(jià)值的事情上，這是最簡(jiǎn)單直觀的經(jīng)營(yíng)法則。

能被稱得上企業(yè)家的人，大多都同時(shí)經(jīng)歷了改革開放的供給為王，以及當(dāng)今消費(fèi)者主導(dǎo)的需求崛起。車軸一步步碾壓過的，盡是同行留下的印記。但變革的像素點(diǎn)太多太雜，財(cái)務(wù)思維、數(shù)字化營(yíng)銷、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、流量投放、消費(fèi)心理研究，不一而足。

同時(shí)，系統(tǒng)學(xué)習(xí)的方法偏偏又太難、太耗時(shí)。這導(dǎo)致許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人逆其道而行，選擇投機(jī)性地對(duì)外取經(jīng)，帶回來一些大而化之、似是而非的新術(shù)語、新概念，卻仍然不知道如何將其有效疊加到公司的運(yùn)營(yíng)管理上。

就像加華資本一直以來做的一樣，我非常推崇精深研究，實(shí)操試錯(cuò)。學(xué)習(xí)首先要確定客體，知道自己要學(xué)什么之后，投入大量時(shí)間進(jìn)行基礎(chǔ)理論的學(xué)習(xí)和前沿觀點(diǎn)的閱讀，高舉高打地進(jìn)行有的放矢的深入研究。

其次，把每一個(gè)研究的顆粒度拆細(xì)乃至揉碎，再把這些可操作的理念在公司的經(jīng)營(yíng)管理中小范圍試驗(yàn)推廣，一步步迭代，形成最合適企業(yè)的管理方法，令行禁止地層層向下扎實(shí)落地。

方法學(xué)得多了，老師拜得多了，內(nèi)在的一套邏輯和思維體系，自然也就建立起來了?；诶喂痰鼗ǖ拇髲B，必然也能強(qiáng)如磐石、穩(wěn)若泰山。

基于此，我們可以嘗試著重新理解“企業(yè)”二字。

科斯交易成本定律告訴我們，企業(yè)只有保持內(nèi)部交易成本低于外部交易成本，才有增長(zhǎng)潛力，內(nèi)部交易成本越低，企業(yè)活力也就越大。這就是我們所說的，企業(yè)家要學(xué)習(xí)精益化的系統(tǒng)管理，加強(qiáng)迭代與升級(jí)。

德魯克的社會(huì)職能定律，可解讀成企業(yè)的二次生命定律。他說，企業(yè)是社會(huì)的器官，應(yīng)當(dāng)為社會(huì)解決問題。一個(gè)社會(huì)問題成就一個(gè)商業(yè)機(jī)遇，一個(gè)巨大的社會(huì)問題，背后就藏著一個(gè)巨大的商業(yè)機(jī)遇。因此，企業(yè)家的同理心、社會(huì)感、世界觀，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響都是巨大的。

企業(yè)的利潤(rùn)又來自哪里呢？熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中明確說，經(jīng)濟(jì)不是自然發(fā)展的，經(jīng)濟(jì)發(fā)展來自于企業(yè)家的創(chuàng)新。一波大規(guī)模的企業(yè)家創(chuàng)新，就會(huì)帶來一輪經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。對(duì)于企業(yè)而言，只有疊加在商業(yè)組合上的創(chuàng)新，才能持續(xù)地獲得利潤(rùn)，帶來商業(yè)模式上的良性循環(huán)；而企業(yè)家的成長(zhǎng)，伴隨著不斷刷新的自我迭代，也直接影響著世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)大浪潮。

羅馬不是一天建成的，但建羅馬的磚頭，的確是一塊一塊搬來的。普羅米修斯從太陽(yáng)神阿波羅那里盜取火種送給人類，給人類帶來了光明，他卻因此受到宙斯的處罰，被困于高加索山，每日忍受風(fēng)吹日曬與鷲鷹啄食，歷盡千辛才被赫拉克勒斯救出。

人類也是如此。心在事上磨，追求光明的道路不應(yīng)休止，縱使前方日曬雨淋、鷹啄隼食。

2020年的開工日，來得有些晚。這篇致辭放在今天說，也是希望給大家?guī)硪唤z指引方向的星星之火。疫情不散，新年不至。黎明到來之前，讓我們都盡綿薄之力，點(diǎn)亮手上的火種吧。

道一聲，2020年，打不垮、吹不散，曬不干，啄不盡。我們真的準(zhǔn)備好了。