雖然許多人沒有感染新冠病毒，但事實上每個人都身處災難之中。感同身受是我們此情此景的共有反應。

過年前許多企業(yè)都在開年會，批評總結的聲音中混雜著褒揚和期許，醉了之后，醒來再戰(zhàn)。不管多么艱難，2019年總算是翻篇了。未來幾年的形勢走向，對企業(yè)家和投資人而言都甚難預料，我們說不清三六九五，只能大概看個方向，囤糧多日為能再熬過幾個寒冬罷。

我是個投資人，但同時也是個創(chuàng)業(yè)者。是非曲折之間我逐漸明白，太陽底下從來沒什么新鮮事兒。在疫情撥動人心的這幾周里，我們錘煉著一把歷史的劍鞘，敲打叩問的仍然是那么幾句話，誰在隱瞞，誰要追問，誰該負責，誰能扛槍？

對于創(chuàng)業(yè)者而言也一樣。宏觀環(huán)境是重要的，每個人都在環(huán)境的背景音下合奏樂章。有人說宏觀無用，這我絕不贊成。對宏觀環(huán)境的解讀的確能影響戰(zhàn)略方向，但某種意義上來說，微觀上的一件件小事，卻依然要有人條縷清晰地完成，做完了才是對這時光的交代。

企業(yè)家的心，就在這一件件小事里反復地磨，反復地磨。磨亮了透著光，磨不亮都是傷。把小事磨穿，意志力和心智自然就有了，更多的大事難事，想必都會有解。

疫情陰霾還未散去的開工日，祝大家不畏前路，皆有磨心性之勇。

垂直聚焦，不覬覦他者之物，是企業(yè)家磨心的一大正途。

我們生在一個不安的時代。全球經(jīng)濟危機，一觸即發(fā)的美伊戰(zhàn)爭，燃燒了五十多天撲不滅的澳洲大火，中國蔓延全國的肺炎疫情，這些也僅僅是21世紀第二個二十年的縮影。創(chuàng)業(yè)者時刻都需審時度勢，信息洪流不一小心就把你掀個底朝天。

世界總在變化中不停搖擺，但很多人忘了它是個螺旋形態(tài)、循環(huán)往復的過程。真正的智者懂得在某個垂直領域內扎根，深知眼下一方厚土肥沃富饒而深情澆灌，忘卻他人萬畝稻田。

諾基亞、柯達這一類公司沒有做錯什么，他們只是缺少對宏觀局勢的掌控，從而被時代落下了。

但顛覆性的變革是忽然來的么？智能手機帶給行業(yè)的變化是由一個個小趨勢疊加起來的，量變的勢能積累引起了質變。這些公司的敗筆不在于臨摹不準，而是大家在一頁一頁地悄悄換字帖的時候，他們卻還在用老的那一本。

亞馬遜的貝佐斯說，我經(jīng)常被問到一個問題：“未來十年，會有什么樣的變化？”但我很少被問到：“未來十年，什么是不變的？”我認為第二個問題比第一個重要，因為你需要把所有的資源都all in到不變的事物上。

推廣不掙錢的硬件Kindle，收購Wholefood，做線下智慧零售店，攻入云計算領域等等，亞馬遜的這些創(chuàng)新嘗試，并非完全基于商業(yè)世界正在發(fā)生的巨大改變，反而是因為消費者背后的某些不變。零售業(yè)不變有三，選擇廣、價格低、效率高。

因此，別總是全市場到處找機會，想跟這個投資人碰一碰，想跟那個專家聊一聊。大概率你二十年前看上的行業(yè)，現(xiàn)在仍然有著大把的機會，重要的是誰扛著這把土鍬，砸得又穩(wěn)又深。

當前我們正處于消費社會，人的自我意識崛起，作為單一個體的每個消費者，都是企業(yè)連接市場的一個個節(jié)點，他們每個人都值得從“終身價值”的層面上被重新理解和服務。這是縱向上的“不變”。

耕耘消費者終身價值的前提是足夠的尊重和了解。真的把消費者當成個體去解讀，圍繞每個單一個體建立體系化的數(shù)據(jù)維度，知道他們每天在哪里出沒，習慣用微信支付還是支付寶，通常幾點休息幾點線上購物，周末最喜歡去的地方，每天的時間都花在了哪些App上。他們可能是你數(shù)據(jù)終端上的流量，但他們更是活生生存在于這個世界的獨立生命體。

市場分分秒秒都在變化，但總有些是恒久不變的。

比如人對于消費體驗的極致追求，對時間成本的高度關注，對效率高低的敏感性，熱愛真善美的本能等。消費者心理是極有意思的，研究得越深，越能找到共鳴，也就越容易發(fā)現(xiàn)藏著底層的“不變”。

能扎扎實實把這些確定性的事情做好，是企業(yè)家在不安時代的成長。

2020年開始，全中國經(jīng)濟增速放緩的背景下，改革開放帶來的高速增長紅利基本被吃盡了。大量低效生產要素的投放帶來越來越低的邊際效用，資本、勞動力的價格都在持續(xù)飆升，考驗全要素生產率的時代轟然到來。

效率成為大家經(jīng)常談及的一個詞。和效率相關的我認為還有兩件事值得探討，一是高毛利下的精益化管理；二是內部管理和外部經(jīng)營上的迭代升級。

高毛利無需多說，這是每個企業(yè)核心商業(yè)模式的外觀。一切市場、品牌、銷售的折騰都要始于毛利。企業(yè)花心思提升毛利，是在生命線上攔了道防護墻，毛利端的變化也可以從本質上看到產業(yè)鏈話語結構的遷移，以及公司行業(yè)地位的轉變。

當上下游結構帶來高毛利空間之后，對費用端的精益化管理，成為考驗每個企業(yè)家管控能力的重要方面，這也是中國商業(yè)社會從粗放式發(fā)展到真正鍛造市場化的商業(yè)底色、構筑商業(yè)文明的必經(jīng)之路。

這條路將出清落后產能、固守舊觀念的老企業(yè)，給無法刷新自我認知、不懂精益管理的企業(yè)家當頭一棒。

迭代升級也是新經(jīng)濟時代創(chuàng)造出來的新詞匯。它能誕生在這個變化成為常態(tài)的社會，是有原因的，因為“迭代”正是企業(yè)應對短期不確定性、鎖定長期價值的重要武器之一。

正如歷史不是一筆寫成的，迭代也是個積跬步方至千里的過程，重要的無非兩點，一是思維，二是耐心。

首先，企業(yè)家必須在內部管理體系和外部交付的產品和服務兩端，都樹立高度敏感的迭代思維。好事自然發(fā)生的前提是，你有一顆向好而往的心；其次，迭代需要十足的耐心，這一點具有充分的后驗性。

1994年，張勇在四川簡陽開了第一家海底撈；1999年開始，海底撈啟動省外擴張、相繼在西安、鄭州開設分店，并采取規(guī)范薪酬、師徒制、輪崗制等超前管理體系，聲名鵲起。隨著門店數(shù)量增多，開店地域拓寬，海底撈的管理并沒有因為公司龐大而產生冗余內耗，反而越發(fā)靈活高效，成為一個不斷自我迭代和優(yōu)化的“活系統(tǒng)”。

2010年首推外賣、2012年走出國門，2018年仍處于高速擴張期的海底撈成功赴港上市。1994年到2004年的第一個十年里，海底撈只開了8家店；2004年到2014年的第二個十年，海底撈開了104家店；截止2019年底，海底撈的門店數(shù)量已接近400家，未來計劃每年開設新店超過200家。門店在后期增長斜率之陡峭，讓我們看到不斷迭代的活系統(tǒng)，如何在快速變化的消費社會里高效運轉。

相反，門店數(shù)量一度超過900家的小肥羊，卻因為菜品服務、門店標準化管理上的滯后，拱手交出了多年打下的火鍋市場。

歷史就是這樣押韻的。

最后我想說的是，企業(yè)家的成長之路上，學習能力非常重要。

現(xiàn)代社會的主導權逐漸從掌握資本、土地、機器的人手中交出來，轉移到了真正有知識、懂人心、會管理的人才手中。硬資本越來越成為社會的基礎設施，沒有知識當燃料，這些設備幾乎很難在現(xiàn)代商業(yè)體系中運轉。

但學習這件事情，對每天應對各種挑戰(zhàn)的企業(yè)家而言，最簡單也最復雜。

首先，學什么？

企業(yè)家不是做書面文章的，他們耗其一生都只是在打磨兩個產品，第一個是企業(yè)，第二個是企業(yè)家自己。打造這兩個產品的過程，往往都伴隨著一點點的興奮、激動，以及大量的枯燥投入和高度細節(jié)化的內部管理。

尤其當企業(yè)的生命力與品牌化高度捆綁時，浮躁的心境成為了常態(tài)。大家都愿意去做市場營銷、媒體公關，爭相走到聚光街下聽遍好話，拿出大量廣告推廣費換回一個無法用數(shù)據(jù)指標衡量，只能安慰自己“看長期回報”的品牌力。

從企業(yè)價值的維度上看，品牌營銷策劃是企業(yè)初級競爭力的養(yǎng)成而已，系統(tǒng)運營能力和品牌、渠道、產品能力的全面提升，才是企業(yè)的終極競爭力。企業(yè)的競爭歸根結底，是在技術和管理上求新求變，創(chuàng)新進步，不斷刷新組織競爭力，完成認知和理解能力的迭代、升級、嬗變。

此之謂企業(yè)勝出王道，是企業(yè)成長路上的“以正和，以奇勝”。

大環(huán)境下有些事或許不得不做，但作為企業(yè)家，必須要拿著財務思維的放大鏡，去看清晰想明白，到底哪些事情需要投入做，哪些事情可以嘗試做，哪些事情又必須緊著做？

這把放大鏡又大又沉，偶爾還被灰塵蒙了眼。但把這些想清楚學透徹，是這一階段企業(yè)家學習的重要課題之一。許多企業(yè)家們吃過創(chuàng)業(yè)的苦，戎馬天下拼下江山，卻在守江山的道路上栽了跟頭。

其次，怎么學？

物以稀為貴。任何時候，只有能高效調動稀缺資源的人，才會杠桿化這個時代所帶來的紅利。通俗地說，企業(yè)家最缺的資源是注意力，在有限的時間里把注意力分配到真正有價值的事情上，這是最簡單直觀的經(jīng)營法則。

能被稱得上企業(yè)家的人，大多都同時經(jīng)歷了改革開放的供給為王，以及當今消費者主導的需求崛起。車軸一步步碾壓過的，盡是同行留下的印記。但變革的像素點太多太雜，財務思維、數(shù)字化營銷、產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、流量投放、消費心理研究，不一而足。

同時，系統(tǒng)學習的方法偏偏又太難、太耗時。這導致許多企業(yè)領導人逆其道而行，選擇投機性地對外取經(jīng)，帶回來一些大而化之、似是而非的新術語、新概念，卻仍然不知道如何將其有效疊加到公司的運營管理上。

就像加華資本一直以來做的一樣，我非常推崇精深研究，實操試錯。學習首先要確定客體，知道自己要學什么之后，投入大量時間進行基礎理論的學習和前沿觀點的閱讀，高舉高打地進行有的放矢的深入研究。

其次，把每一個研究的顆粒度拆細乃至揉碎，再把這些可操作的理念在公司的經(jīng)營管理中小范圍試驗推廣，一步步迭代，形成最合適企業(yè)的管理方法，令行禁止地層層向下扎實落地。

方法學得多了，老師拜得多了，內在的一套邏輯和思維體系，自然也就建立起來了?；诶喂痰鼗ǖ拇髲B，必然也能強如磐石、穩(wěn)若泰山。

基于此，我們可以嘗試著重新理解“企業(yè)”二字。

科斯交易成本定律告訴我們，企業(yè)只有保持內部交易成本低于外部交易成本，才有增長潛力，內部交易成本越低，企業(yè)活力也就越大。這就是我們所說的，企業(yè)家要學習精益化的系統(tǒng)管理，加強迭代與升級。

德魯克的社會職能定律，可解讀成企業(yè)的二次生命定律。他說，企業(yè)是社會的器官，應當為社會解決問題。一個社會問題成就一個商業(yè)機遇，一個巨大的社會問題，背后就藏著一個巨大的商業(yè)機遇。因此，企業(yè)家的同理心、社會感、世界觀，對企業(yè)發(fā)展的影響都是巨大的。

企業(yè)的利潤又來自哪里呢？熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》中明確說，經(jīng)濟不是自然發(fā)展的，經(jīng)濟發(fā)展來自于企業(yè)家的創(chuàng)新。一波大規(guī)模的企業(yè)家創(chuàng)新，就會帶來一輪經(jīng)濟增長。對于企業(yè)而言，只有疊加在商業(yè)組合上的創(chuàng)新，才能持續(xù)地獲得利潤，帶來商業(yè)模式上的良性循環(huán)；而企業(yè)家的成長，伴隨著不斷刷新的自我迭代，也直接影響著世界范圍內的經(jīng)濟大浪潮。

羅馬不是一天建成的，但建羅馬的磚頭，的確是一塊一塊搬來的。普羅米修斯從太陽神阿波羅那里盜取火種送給人類，給人類帶來了光明，他卻因此受到宙斯的處罰，被困于高加索山，每日忍受風吹日曬與鷲鷹啄食，歷盡千辛才被赫拉克勒斯救出。

人類也是如此。心在事上磨，追求光明的道路不應休止，縱使前方日曬雨淋、鷹啄隼食。

2020年的開工日，來得有些晚。這篇致辭放在今天說，也是希望給大家?guī)硪唤z指引方向的星星之火。疫情不散，新年不至。黎明到來之前，讓我們都盡綿薄之力，點亮手上的火種吧。

道一聲，2020年，打不垮、吹不散，曬不干，啄不盡。我們真的準備好了。