我們看中國企業(yè)發(fā)展，發(fā)現(xiàn)一直都有一個挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是——可以活多久。

我們現(xiàn)在站在一個新的起點(diǎn)，站在這個新的起點(diǎn)最重要的是，全球的格局做了根本性的調(diào)整。很多企業(yè)家會問目前內(nèi)外艱巨的環(huán)境下到底應(yīng)該怎么做？我的回答是，這個時間點(diǎn)，我們最重要的是——把自己做好。那我們就需要清楚的知道我們所處的環(huán)境到底變了什么，就應(yīng)該很認(rèn)真的看，我們今天所處的環(huán)境到底是什么樣的環(huán)境。

第一，所有的東西都在升級。

我們所處的環(huán)境最大的變化是沒有一樣?xùn)|西停留在原來的狀態(tài)，比如微信版本不斷的迭代，比如今天所在的各個行業(yè)都在重新被定義，幾乎所有的企業(yè)都不在做簡單的產(chǎn)品和服務(wù)，而是將產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行融合升級。

第二，一切都正在轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)。

金蝶在過去的管理變革中“砸”了好幾次東西，這不是作秀，其實(shí)是把過去所有的經(jīng)驗(yàn)和依賴的東西砸掉，轉(zhuǎn)向云和數(shù)據(jù)的組合。很多人認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更容易獲取今天的市場，因?yàn)樗麄冊谀Ｊ絼?chuàng)新上做的很好。但我也給大家一個定力，如果你是一個傳統(tǒng)制造企業(yè)，如果你在效率上非常高，這個機(jī)會也是你的。所以，這就是一切都轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)的過程中，以數(shù)據(jù)為核心，我們有機(jī)會在這兩個戰(zhàn)略方向去做價值創(chuàng)造：一是效率提升；二是模式創(chuàng)新。

第三，大多數(shù)的創(chuàng)新都是現(xiàn)有事物的重組。

比如說蘋果、支付寶、滴滴、特斯拉、微信，都有熟悉的影子。如果你被創(chuàng)新拋棄的話說明你對已有事物的理解沒有達(dá)到本質(zhì)的部分，如果可以理解本質(zhì)，所有的創(chuàng)新都有機(jī)會為你賦能。假如你不能在你熟悉的行業(yè)做好，在你不熟悉的行業(yè)更不可能做好。

第四，深度互動與深度學(xué)習(xí)。

虛擬現(xiàn)實(shí)、人工智能、無人機(jī)、遠(yuǎn)程醫(yī)療、云等所有遠(yuǎn)的東西，實(shí)際離你非常近，因?yàn)樗醋哉鎸?shí)的生活。兩者做組合時伴隨深度的互動和學(xué)習(xí)你就會有全新的認(rèn)識。

第五，核心不是分享，而是協(xié)同。

我們可以這樣理解這個特征：我們在這個當(dāng)中怎么尋求自己的價值？我們在分享的過程中，會得到更多的價值提升，在分享的背后其實(shí)是如何做協(xié)作。今天看貿(mào)易的關(guān)系為什么有明確的定位和判斷給大家？是因?yàn)榇蟮氖澜绛h(huán)境一定會回歸大的協(xié)同中。當(dāng)你回歸到大的系統(tǒng)協(xié)同中，技術(shù)創(chuàng)新和自己本身的價值創(chuàng)造就可以把這件事情找到解決之道。

第六，鏈接比擁有更重要。

今天，重要的不是你擁有多少生產(chǎn)線、多大的制造規(guī)模，而是你能不能和所有的消費(fèi)端做更大的連接。很多時候我們沒有在這個市場中找到全新的機(jī)會，沒辦法理解怎么找到屬于我們的空間，很大的原因是你的開放度不夠、邊界打開的不夠，沒有連接所產(chǎn)生的價值，沒有做到集合智慧。如果你都做到，你會發(fā)現(xiàn)你擁有的東西不重要，而你和更多人組合在一起更重要。例如海爾的“人單合一”，最大的特征是制造端一直到消費(fèi)端，連接所有。海爾的工廠，是互聯(lián)的工廠。

第七，顛覆不是從內(nèi)部出現(xiàn)的。

我們其實(shí)不存在彎道超車這件事，別人的基礎(chǔ)、條件就是比我們好。你會發(fā)現(xiàn)電信行業(yè)的顛覆是無線網(wǎng)絡(luò)，汽車行業(yè)的顛覆來自特斯拉，銀行的顛覆來自支付寶。如果你愿意理解這部分，幾乎我們所有人都有機(jī)會在一個新起點(diǎn)上，這是給我自己了解這個環(huán)境覺得很震動的地方，也是給我信心的地方。

第八，可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機(jī)器智能取代。

知識時代到來時最大的變化是技術(shù)這一輪不淘汰工具，開始淘汰人，淘汰可量化、可衡量、可程序化的工作的人。

這次金蝶和我們頒發(fā)2018(第十一屆)中國管理模式杰出獎，發(fā)現(xiàn)獲獎企業(yè)共有的特點(diǎn)是能讓工作更加回歸工作本身，讓人更加擁有價值。如果你理解這個部分，你會知道這個時代并不是誰替代誰的問題，而是工作和人之間的關(guān)系會被徹底的改變。我不怕機(jī)器像人一樣思考，我怕人像機(jī)器一樣思考，人不像機(jī)器思考就會清醒的知道你的價值是什么。

因?yàn)槲疫@樣理解環(huán)境巨變，所以我覺得我們的管理一定要重構(gòu)。因?yàn)槲覀兘裉焯幵谝粋€全新起點(diǎn)，在這個起點(diǎn)中我們需要重構(gòu)管理的整個過程。下面我從3個方面來分享我所研究和研究伙伴共同分享的部分。

1，管理重構(gòu)：全新的戰(zhàn)略認(rèn)知框架

我們必須要有全新的戰(zhàn)略認(rèn)知框架。如果做國際化沒有明確的戰(zhàn)略指引，這條路走起來會非常痛苦。我們今天看華為感覺非常振奮，相信從華為自己的角度來看，它會很清醒自己要做什么、不做什么。這個戰(zhàn)略認(rèn)知框架的調(diào)整是我們今天必須調(diào)整的部分。

我們在討論數(shù)字化過程中戰(zhàn)略認(rèn)知框架改變時，最重要的改變是原來在戰(zhàn)略中比較愿意討論的是如何運(yùn)營，而今天最重要的是如何尋求生長的空間。從零到生長空間的改變是工業(yè)化時代到數(shù)字化時代的根本改變，這個改變中最大的認(rèn)知框架更新是必須從競爭邏輯轉(zhuǎn)向共生邏輯。這意味著很多東西都要調(diào)整。

最重要要做的是重新定義戰(zhàn)略空間。在這輪邏輯更新中，我們的戰(zhàn)略必須回答三個東西，就是我們能做什么、想做什么、可以做什么。如果我們依然按照戰(zhàn)略的三個維度看，我們想做的是使命初心，能做的是資源能力，可做的就是產(chǎn)業(yè)條件。數(shù)字化帶來好處是把這些東西都調(diào)整了，如果我們愿意將重心從企業(yè)轉(zhuǎn)移到客戶那一端時，我們想做的就是給大家重新做定義，能做的是我們與大家做更大的連接，可以做的就是跨界。

產(chǎn)業(yè)條件可以調(diào)整，資源能力可以重組，更重要的是初心必須回到顧客那一端。當(dāng)我們做調(diào)整時機(jī)會就會被打開，因此從競爭邏輯到共生邏輯，會產(chǎn)生四種戰(zhàn)略業(yè)態(tài)：連接器、重構(gòu)者、顛覆者、新物種。

如果按照這個邏輯去看，我們就會得到四種新的物種形態(tài)。今天非常多的新企業(yè)誕生出來，很多人覺得很困難，但如果我們愿意用共生的邏輯框架去看，就會發(fā)現(xiàn)他們會陸續(xù)的被展示出來。這時，這些新的概念就會讓我們得到在可持續(xù)數(shù)字戰(zhàn)略中的實(shí)施路徑，就是我們通過連接、賦新、跨界，通過不斷調(diào)整，得到全新的機(jī)會。

比如，當(dāng)我們在看金蝶25周年的時候，一定會看到可持續(xù)的數(shù)字戰(zhàn)略在它身上的實(shí)踐。金蝶能夠連接、賦新和跨界更多的企業(yè)以賦能他們的成長。所以，這就是我們可以在戰(zhàn)略認(rèn)知框架上的調(diào)整。如果今天還有人問我成本、規(guī)模、可不可以跑到行業(yè)第一、做到最大時，我就認(rèn)為他在認(rèn)知框架上是要徹底調(diào)整的。

2，管理重構(gòu)：組織是一個整體

在重構(gòu)管理中，一定要把組織看成是一個整體。我們在互聯(lián)互通時代，組織生存在一個無限「鏈接」的空間中。前幾天，我聽張首席講了一個觀點(diǎn)很有意思，他說今天每一個人，每一個企業(yè)都是在互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中的一個節(jié)點(diǎn)，沒有人可以獨(dú)立存在。我自己在做組織研究時也告訴大家，沒有人可以獨(dú)立存在。企業(yè)一定是和幾十萬、上百萬，甚至上千萬的用戶組合在一起，才可以存在。陳老師一定是和幾萬、幾千、幾百，甚至幾個學(xué)生組合在一起，我才可以存在。我們所有的學(xué)者和更多的中國企業(yè)連接時，我們的研究才可以存在。這是一個必須接受的現(xiàn)實(shí)。

這種現(xiàn)實(shí)使得組織從線性、確定走向非線性，不確定。柔性化將成為互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為特點(diǎn)的商業(yè)時代最突出的特質(zhì)。按照這樣的特質(zhì)，我們就必須回答組織的效率到底從哪里來。過去一百年的管理理論回答的就是三個分：分工、分權(quán)、分利，我們稱之為責(zé)權(quán)利對等，這依然存在，但它只解決了組織內(nèi)部的效率。今天更大的組織效率來源于外部，來源于整體效率更大程度的信息交換與共享。

在這個意義說，我們必須要找到一條全新的路，就是基于價值網(wǎng)協(xié)同的共識。因?yàn)樵朴?jì)算和大數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，極大提高了消費(fèi)者和企業(yè)之間，以及企業(yè)之間的協(xié)作效率。我們就不能用一個分的概念來看，所以我就提出了自己的理論：企業(yè)必須整體去看。

這個整體的企業(yè)長什么樣子？我在文章：管理整體論及7大原理已經(jīng)談到。我們在講整體論時，應(yīng)該把企業(yè)看成一個完整的整體，這個完整的整體在企業(yè)內(nèi)部必須解決五大問題，我稱之為五個原理。從經(jīng)營者到員工，最后到價值本身的投入。我們在管理的這一端和在組織的另外一端要做的事也很明確，之后我們的顧客在哪里，組織的邊界就在哪里，內(nèi)部的效率必須組合外部的效率。當(dāng)我們把這七個原理全部做到時，我相信在今天我們的組織的效率會比之前提升幾倍。這樣我們就可以更好的面對在無限鏈接空間中成長的問題。

3，管理重構(gòu)：激活人的價值

我們怎么去激活人的價值。今天我們管理中遇到了非常多的難題，就是互聯(lián)網(wǎng)讓強(qiáng)個體出現(xiàn)。

我曾和金蝶徐少春主席探討了激活人的三個最重要的話題：

我們按照這樣的概念來看，我們來激活這個部分時，工作場景和人力資源的特點(diǎn)都在改變。為什么會出現(xiàn)這種調(diào)整？我們會發(fā)現(xiàn)人在不斷的流動，人才跨邊界流動是大勢所趨。

在這樣的情況下，我們就要關(guān)注技術(shù)變革、環(huán)境動蕩、戰(zhàn)略推動，以及「數(shù)字人」的出現(xiàn)。這些意義的價值就回歸到財務(wù)的邏輯。在財務(wù)的邏輯中，金蝶所做的也是回歸到價值賦能的部分，我們有沒有可能回到人人財務(wù)，我們可不可以回到可量化、可程序、可標(biāo)準(zhǔn)化的動作，回到無人會計(jì)、財務(wù)機(jī)器的部分。讓人能真正的產(chǎn)生價值，這些都是需要討論的，金蝶就提出人與人和生態(tài)化產(chǎn)品解決方案和生態(tài)化平臺解決方案。

當(dāng)我們把這些東西都組合在一起時，我們要回答的根本性邏輯就是管理最重要的是要讓人有意義，不是讓人成為工具。我很喜歡康德說的一句話「人是自身目的，不是工具」。如果我們在過去一百年把人變成工具，今天就必須回到人的內(nèi)在價值，人就是人，人本身就是他的目的，這是康德很明確告訴大家對人的認(rèn)識。

從這個概念中，我們就應(yīng)該把碎片化和虛假繁忙拿掉。我非常擔(dān)心每個人都在碎片化和虛假的繁忙中，我們看起來非常忙，實(shí)際沒有產(chǎn)生任何的價值。我們必須把工作場景從命令、權(quán)利轉(zhuǎn)向成長、發(fā)揮創(chuàng)意、與時代同步。我們必須給員工賦能，讓人才流動，我們才能真正做到這些。

數(shù)字生存時代，我們要賦能每一個成員、創(chuàng)造平臺和機(jī)會，這是中國企業(yè)過去40年要走的路和未來要走的路，我們要把人的價值貢獻(xiàn)出來才能創(chuàng)造真正的價值，無論10年還是40年，每一天世界都在變，而這種變化都放在時間里，希望我們都能變得更加美好。

（完）