來源：言商社（yan-shangshe) 作者：呂建中

危機不再是孤立的一個點，不再是能夠順藤摸瓜的一條線，而是非線性迅速蔓延形成的一張網(wǎng)。

疫情肆虐，全球經(jīng)濟飽受打擊，企業(yè)家遇到前所未有的危機。

在中國疫情防控取得階段性成果，國際疫情沒有得到有效控制的當下，企業(yè)家要考慮哪些問題，又應該如何做才能走出當前困境呢？

帶著這些問題，我們整理了著名管理學家、偉爾集團中國區(qū)總裁、必和必拓集團中國區(qū)前總裁呂建中博士在4月24日第341屆中國獨角獸商機共享大會上發(fā)表的主題演講，以饗讀者。

演講原標題：《危機當前，領導層應想什么、做什么？》 

以下為演講內(nèi)容，有刪節(jié)。

今天我給大家分享的內(nèi)容是“當危機到來的時候，領導層應該想什么、做什么、說什么？”今天的內(nèi)容著重點不在于“危機公關””危機應對“等事務的認知層面上，而是從企業(yè)家的角度，站在戰(zhàn)略的高度上來看，在危機的場景當中，作為企業(yè)家、作為領導層更應該考慮哪些問題。

這次疫情，首先在武漢爆發(fā)，接下來蔓延到了全世界，蔓延的速度非?？臁Ｔ谖C爆發(fā)之后，危機的走向在很多情況下超出我們想象。

危機爆發(fā)

武漢疫情爆發(fā)以來，從中國到世界，從公共衛(wèi)生到經(jīng)濟、社會、外交等各個領域，突然出現(xiàn)的一些爆發(fā)點，還有疫情爆發(fā)后因連鎖反應而出現(xiàn)的危機點，都不是簡單的公共衛(wèi)生事件。

這些節(jié)點，例如武漢封城導致各個省市的隔離，導致企業(yè)出現(xiàn)大面積停工、供應鏈斷裂，一些工廠和企業(yè)破產(chǎn)，之后海外爆發(fā)，又使得國內(nèi)和海外的全球供應鏈癱瘓。

隨之暴露了資源配置、透明度和公信力、社會群體分裂、人性的丑陋、貧富差距等一系列問題，當然坊間也流傳著各種說法，陰謀論的病毒溯源說、挑釁的起訴中國說，甚至有人挑戰(zhàn)WHO……

我們把這些爆發(fā)點連接起來看的話，比如隔離供應鏈，它實際上跟逆全球化、跟美國政府、日本政府提出要將一些企業(yè)撤出中國都是有關聯(lián)性的。邊境關閉自然會引發(fā)身份認同問題，也會涉及到種群和社會階層問題。比如海外華人或者華僑又或是留學生，在回國問題上遇到阻礙時，輿論蔓延到其他國家，出現(xiàn)了“甩鍋”、“辱華”甚至要起訴中國的事件。

危機不再是孤立的一個點，不再是能夠順藤摸瓜的一條線，而是非線性迅速蔓延形成的一張網(wǎng)。

危機困境

危機看上去像無頭蒼蠅一樣亂撞，但實際上在無頭蒼蠅背后有深刻的底層邏輯。

這個底層邏輯就是世界格局、全球治理、逆全球化和很長時間以來潛伏著的經(jīng)濟和社會危機。

正因為有這樣一個底層邏輯，這只無頭蒼蠅才會在危機出現(xiàn)時到處亂撞。

作為企業(yè)的領導層，從這次危機當中我們學到的是，要真正能夠把握對危機的管理和控制。

必須事先就對危機和風險的底層邏輯有非常深刻的認知、預判，必須學會從整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性三個維度上，進行推演和判斷，這樣才有管理風險和應對危機的資格。

當企業(yè)處在危機中，局勢也同樣復雜。內(nèi)部危機和外部危機是并存的。

有內(nèi)部決策上的風險點，比如從總部到區(qū)域，從區(qū)域到運營單元，再從運營單元到部門到班組到員工，在這一條內(nèi)部線上，隨時面臨著挑戰(zhàn)和風險。

外部危機，比如與我們的運營緊密相關的客戶、供應商、合作伙伴、交運服務商、社區(qū)、政府、媒體、競爭友商等等。

作為領導層在看到危機到來的風險點和危機點的時候，必須要把內(nèi)、外、橫、縱各個節(jié)點的方向看清楚。

當把這些問題都梳理出來、連接出來，找到它們之前的關聯(lián)性的時候，就得出了這樣一個矩陣。

我想在此提出一個新的面對危機考量的方法。

以往我們面對危機基本上是使用清單式的管理方法。在危機當中，我們要有哪些關鍵詞對政府說，對媒體說，對員工說。

實際上，剛剛我講的武漢這個例子，以及企業(yè)在武漢疫情危機當中所面臨的挑戰(zhàn)，都是一個非常復雜的局面。

這個局面有橫縱和內(nèi)外四個維度上的相互關聯(lián)因素，因此不再能夠用清單式的方法一條一條的去管，而是把清單上所有的風險點、危機點放在一個相互關聯(lián)的矩陣當中。

很多風險和危機的因素在內(nèi)橫、內(nèi)縱、外橫、外縱這四個交叉的方向上都有相互影響、疊加甚至爆發(fā)的可能性。

我們要做的就是管理好這樣一個矩陣，從整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性三個層次方面。

換句話說領導層對付這樣一個矩陣遠比對付一個清單更復雜，但是比把握一個清單對問題的實質(zhì)抓的更加精準。這需要領導層有系統(tǒng)性的思維，新的思辨能力，我們叫它整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的思辨。

危機管理

那么什么是整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性的管理呢？

簡單來說就是既要對危機爆發(fā)點采取緊急措施，又要對危機演化過程進行全局性的把握，不能僅僅去遏制危機爆發(fā)點，因為事態(tài)是一個動態(tài)發(fā)展的過程。

必須既要抓住爆發(fā)點，也要抓住全過程，這是整體性、系統(tǒng)性、動態(tài)性管理的基本思路。

上面這張圖，最左邊是一連串的風險和危機因素正在疊加和醞釀。之后有一條路徑，這些疊加的因素，有一條路徑或者是更加復雜的多條路徑指向危機聚集到一定時候的爆發(fā)點。

同時這張圖的下面三角形的區(qū)域里面，紅色和黑色相互之間有一定的關聯(lián)和影響。比如說隔離做不好，就會影響疫情的擴散，擴散就會導致更大面積的風險，就會引起更長的經(jīng)濟停頓，就會帶來更危險的社會和經(jīng)濟危機，這些東西都是一個接著一個相互關聯(lián)的。

另外在這張圖上方，有幾個小三角形，中間有個“t”字。這表示在危機的演進過程當中，總會有一些關鍵的時間點、關鍵的事件點，我們必須要緊緊的把握住。比如說這一次疫情當中，有一些點就是這樣的特征，我們稱之為“拐點”。

大家特別關注的是什么時候出現(xiàn)“拐點”，因為當“拐點”出現(xiàn)的時候，相關的經(jīng)濟、政治等和社會相關的措施、決策就要發(fā)生變化。

全面的管理危機就是要考量風險和危機醞釀的關聯(lián)性，出現(xiàn)爆發(fā)點的遏制以及在此過程中各個風險因素的關聯(lián)和影響危機方向和轉(zhuǎn)移的節(jié)點。

無論是在現(xiàn)實中還是在互聯(lián)網(wǎng)的虛擬世界中，我們能得到的信息資源，大部分都是碎片化的。

作為管理層就是要把碎片化的信息用結(jié)構化的思維梳理出來，梳理成有結(jié)構、有層級、有關聯(lián)的邏輯歸類。一旦有了這個，我們就開始接近把握危機和風險脈絡了，不然我們就伏在危機的表面，抓什么都不行，“摁倒葫蘆起了瓢”，這是在應對危機當中經(jīng)常會出現(xiàn)的問題。

一旦把握住了脈絡，就能夠順著脈絡延伸的網(wǎng)絡去探尋可能出現(xiàn)的新的危險，去遏制眼前已經(jīng)出現(xiàn)的危險點。

風險和潛在的危機點，我們要抓住它。

從這個建立起來的內(nèi)、外、橫、縱矩陣來看，風險和危機的這些點，一旦開始醞釀和爆發(fā)，它一定不再會是一個個孤立的點，它一定是一個風險的鏈條，危機的鏈條，鏈條在不斷的產(chǎn)生新的可能性，再進一步演進它將變成由鏈條而橫縱支起來的一個面，它將變成了一個從點到線到面上的危機狀態(tài)，最后這個面將以網(wǎng)的形式更加立體的從多維度的方向上呈現(xiàn)出來。

比如疫情最早發(fā)生在武漢海鮮市場，可能它是一個點，后來發(fā)現(xiàn)問題復雜了，接著就進入到了隔離，隔離就出現(xiàn)了鏈條，隔離措施實施后一切人員和物流就都停止了，停止以后就出現(xiàn)供應鏈斷裂，供應鏈斷裂資金鏈就斷裂，資金鏈斷裂企業(yè)就破產(chǎn)，這是一整個的鏈條。

到今天就更麻煩了，一個公共衛(wèi)生事件，延伸到國外，它就不再是公共衛(wèi)生事件了。它現(xiàn)在是一場政治危機，社會危機、經(jīng)濟危機、外交危機、種群文化價值認同危機、社會分裂危機。

這是一張網(wǎng)，我們所有政治活動、社會活動、經(jīng)濟利益、群體利益、企業(yè)利益都被這支網(wǎng)給網(wǎng)住了，這是我們在危機當中有可能面臨的復雜程度。

危機消亡

上面這張圖告訴我們盡管由點到線再到面的危機很復雜，不可琢磨，但危機本身的動態(tài)演變遵循著危機的生命周期規(guī)律：任何危機都有一個從醞釀、發(fā)生、爆發(fā)、蔓延、衰退、恢復的過程。

這張圖展現(xiàn)給我們的是管理學者史蒂文·芬克對危機生命周期的基本定義，危機的生命周期有這幾個階段：

首先是潛伏期，這時企業(yè)基本上處于正常的管理和預警機制的狀態(tài)，但是危機已經(jīng)在悄悄的醞釀了。

接著就進入危機成長期，在成長期期間，企業(yè)還有能力控制，但是企業(yè)對于危機的處理已經(jīng)從隱性的預警式管理開始向顯性的干預式管理過度。

在危機爆發(fā)期到來的時候，企業(yè)就完全失去控制力，啟動危機處理系統(tǒng)，這時企業(yè)要做的就是盡可能減少危機的負面作用，對于危機本身已經(jīng)沒有辦法了。

隨后危機進入衰退期，這時候企業(yè)逐漸開始恢復控制，再從顯性的干預走回隱性的管理過程當中，并且在這個期間要對危機的原因進行深刻反思，對后果進行認真的評估，對我們系統(tǒng)的能力進行糾偏和提升。

隨后企業(yè)進入到恢復期，這時企業(yè)要做的就是恢復企業(yè)形象，重建社會信任，強化風險危機管理體系，提升團隊能力，實施完善的措施。

我給企業(yè)家們提供幾個實操的方法論，第一情景規(guī)劃法，第二及時復盤，第三PDCA。

情景規(guī)劃是向前考量，就是一件事情還沒有發(fā)生，但已根據(jù)經(jīng)驗、根據(jù)規(guī)律對即將可能發(fā)生的各種場景做一些預判。場景非常重要，一定要根據(jù)矩陣式的各種橫縱內(nèi)外的關聯(lián)來形成可能出現(xiàn)的場景，只有在場景中我們看到時間、人物、場景、事件，我們才會有真正有效的措施實現(xiàn)預防的把控。

情景式規(guī)劃是前瞻性思考的工具，對尚未發(fā)生的場景做出描述，對另外一個場景復盤是對已經(jīng)發(fā)生的事情進行回復、反思和凝練，從而不斷提升我們應對危機、應對風險的能力。

大家有沒有注意到，中國傳統(tǒng)文化當中有一個非常有趣的故事叫“八仙過?！?，“八仙過?！崩锩娲蠹叶际窍蚯皼_，只有一個人他是往后看，這個人就是倒騎犁的張果老。

這里面有中華民族的文化智慧在里面，就是一個團隊都在往前看的時候，一定要有人往后看。

要看這個團隊走過的道路留下的腳印、留下的軌跡是什么樣子。溫故而知新，才能有全面整體系統(tǒng)動態(tài)的思量。

因此復盤就是：不斷往后看一看，看過之后就知道下一步怎樣走才能更好！

最后就是PDCA，翻譯成中文就是計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、改善（Ameliorate），這是在實施精細化管理提升企業(yè)運營效率當中經(jīng)常會用到的一個方法。

在危機和風險管理當中，每進展一個階段，都要做一次回顧，來檢查哪些地方要趕緊糾偏，在跌跌撞撞的前進中盡可能做得更扎實、有效。

特別強調(diào)一點，很多企業(yè)在危機過后都會做總結(jié)工作，需要注意的是，總結(jié)和復盤完全是兩回事兒。

總結(jié)一般是羅列問題，給出結(jié)論，容易簡單化；復盤非常注重過程、細節(jié)、節(jié)點，非常深入。

總結(jié)非常容易對人不對事，這件事情你沒有做對，開除或者降職，這是總結(jié)；復盤是對事不對人，從事情當中學到哪些地方需要在流程中改善，總結(jié)缺乏系統(tǒng)性，而復盤非常注意關聯(lián)性，總結(jié)注重結(jié)果，復盤注重過程。

 領導層決策力

剛才講到內(nèi)外橫縱，情景規(guī)劃、向前看，就向劇本一樣預估即將會發(fā)生什么，也講到了及時復盤，像下完了一盤圍棋一樣總結(jié)提煉，為的是更加有能力應對更復雜的局面。

而作為領導層，危機當中還有一個更重要的原則需要考慮：情理法與法理情。

在很多情況下，危機一旦出現(xiàn)以后，一切都在動態(tài)演變當中，我們用了情景規(guī)劃，并不一定能夠完全解決問題，因為有些不確定性的因素還涉及到合情、合理、合法這三個維度方向上的影響。

在實踐當中，僅靠依法不一定對危機化解提供完整的方案，眾多利益相關方的復雜訴求單從法律一個維度是沒有辦法充分滿足的。

危機過程中最要強調(diào)的是領導者要做的事情就是對危機所涉及到的利益相關方進行深入的分析。

最后，領導層在應對危機當中必須具備成熟的心理和定力。

最近幾年，華為在國際市場上迅速發(fā)展的同時也受到了前所未有的挑戰(zhàn)，但任正非始終非常淡定并以高超的應對危機的能力化解了很多困難，并在此過程中讓華為逐漸強大起來。

敏銳、敏捷、敏練、敏黠，是領導者在危機管理中應有的素質(zhì)，同時還要堅定、堅韌、開放、客觀。領導在面對危機的時候一定要有淡定的心態(tài)，有淡定的心態(tài)才能有縝密的思維。

另外一個非常重要的心態(tài)就是要繞開以“我”為本位的思維，同時領導還要善于在困難中鼓勵團隊。哪怕看到一點點燭光也要讓他們看到光明，激勵團隊成為一支能征善戰(zhàn)不畏艱難的團隊，經(jīng)過危機讓團隊得到鍛煉，讓團隊更加勇敢，讓團隊更加有效率。

最后我想說，危機到來時，價值觀、責任感、目標驅(qū)動、執(zhí)行力、協(xié)作精神，這都是支撐團隊迎接挑戰(zhàn)的關鍵因素，也是平時領導者們必須要注重的，在文化和行為上培養(yǎng)團隊、瞄準這些因素的標準，從而使團隊能力不斷提升。