組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，就是如何讓結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的變化。

我們常?？吹剑粋€(gè)組織更換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)變換；員工的能力改變，組織結(jié)構(gòu)有可能也會(huì)調(diào)整；所承擔(dān)的任務(wù)不同，部門(mén)之間的矛盾加劇，有可能也導(dǎo)致組織調(diào)整結(jié)構(gòu)。

但因?yàn)檫@些原因調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，也許是錯(cuò)誤的。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、員工性質(zhì)，或者任務(wù)和部門(mén)之間的差異，只是影響組織結(jié)構(gòu)的因素，并不是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的影響因素。

真正影響組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的四個(gè)因素分別是策略、規(guī)模、環(huán)境和技術(shù)。這四個(gè)因素改變的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的調(diào)整，否則結(jié)構(gòu)會(huì)禁錮企業(yè)的發(fā)展。如果這四個(gè)影響因素沒(méi)有改變，組織結(jié)構(gòu)也可以不改變。

我在文章開(kāi)頭提到的那些問(wèn)題，從組織管理的角度來(lái)看，其實(shí)是組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展所導(dǎo)致的。

正如前面所言，在影響組織的關(guān)鍵要素中，戰(zhàn)略、技術(shù)、環(huán)境和規(guī)模這四個(gè)影響因素改變的時(shí)候，組織需要做出相應(yīng)的改變；同時(shí)我們還要知道，組織需要解決的是權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問(wèn)題，擁有權(quán)力的人必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個(gè)問(wèn)題的。從簡(jiǎn)單的意義上講，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)更重要的是權(quán)力的分配，或者叫做授權(quán)和分權(quán)的設(shè)計(jì)。

企業(yè)發(fā)展可以概括性地分為以下幾個(gè)階段。這些階段所要承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)不同、所處的環(huán)境不同、對(duì)技術(shù)的要求不同、企業(yè)發(fā)展的規(guī)模也不同，導(dǎo)致了對(duì)于組織的要求也不同。簡(jiǎn)單歸納如下。

在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，戰(zhàn)略上更需要關(guān)注產(chǎn)品、品質(zhì)以及銷售數(shù)量的完成。創(chuàng)業(yè)能不能成功，取決于你的產(chǎn)品或者服務(wù)是不是過(guò)關(guān)。

因此企業(yè)處在開(kāi)創(chuàng)和尋找生存機(jī)會(huì)時(shí)，最重要的是如何控制成本，確保質(zhì)量，有效產(chǎn)出，相應(yīng)就要求企業(yè)組織呈現(xiàn)直線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)。這種結(jié)構(gòu)最大的特點(diǎn)就是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一。

也就是說(shuō)，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者既是經(jīng)營(yíng)者，又是所有者，企業(yè)很集權(quán)，企業(yè)家本人直接對(duì)成本、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé)，沒(méi)有授權(quán)和分權(quán)，決策集中，效率最高，成本可控，從而使得企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)能力。

第二階段：成長(zhǎng)階段

企業(yè)經(jīng)過(guò)了初創(chuàng)階段后，就開(kāi)始步入成長(zhǎng)階段。在這個(gè)階段，企業(yè)需要獲得規(guī)模成長(zhǎng)，所以需要關(guān)注銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、規(guī)模的擴(kuò)張以及品牌的累積，因此最重要的是發(fā)揮資源的有效性，讓企業(yè)在有限的資源下做到盡可能大的規(guī)模成長(zhǎng)結(jié)果。

成長(zhǎng)階段的根本標(biāo)志是專業(yè)人士的引入，企業(yè)不再以經(jīng)驗(yàn)來(lái)運(yùn)營(yíng)，而是用專業(yè)能力。所以在組織管理上，是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)不同職能部門(mén)，財(cái)務(wù)是專業(yè)的財(cái)務(wù)、營(yíng)銷是專業(yè)的營(yíng)銷、研發(fā)是專業(yè)的研發(fā)、制造是專業(yè)的制造，甚至人力資源也需要專業(yè)的人力資源管理，所有的職能都是專業(yè)的職能在發(fā)揮作用。

這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)的是職能型的管理特點(diǎn)，企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門(mén)進(jìn)行管理，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理的工作，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)依然合二為一，以確保公司職能部門(mén)獲得明確的支持。

第三階段：發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)步入發(fā)展階段時(shí)，企業(yè)開(kāi)始需要關(guān)注高層經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、企業(yè)快速成長(zhǎng)的安排、企業(yè)系統(tǒng)能力的提升。這就要求企業(yè)調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)造性，關(guān)注企業(yè)在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，要求企業(yè)能夠快速回應(yīng)市場(chǎng)的要求，并能夠引領(lǐng)行業(yè)和市場(chǎng)。

根據(jù)這個(gè)階段的特點(diǎn)和要求，企業(yè)的組織需要呈現(xiàn)出充分授權(quán)以調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性，同時(shí)又要求經(jīng)理人能夠承擔(dān)起責(zé)任。所以這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)的是事業(yè)部制的特點(diǎn)，最主要的特征是職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會(huì)的層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人。

第四階段：持續(xù)發(fā)展階段

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入持續(xù)發(fā)展階段，在戰(zhàn)略上，企業(yè)所要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)期的企業(yè)最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造，而非一人領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)階段，任何一個(gè)人都已經(jīng)沒(méi)有能力獨(dú)自承擔(dān)如此大的責(zé)任，最關(guān)鍵的是保證企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎的決策。

我在研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)時(shí)，得出的一個(gè)結(jié)論是“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎決策”，如果是這樣，就要讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)，因此這個(gè)階段的組織呈現(xiàn)出董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的格局而非一人領(lǐng)導(dǎo)的格局，其顯著的特點(diǎn)是部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又結(jié)合在一起，董事會(huì)承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)。

隨著數(shù)字化技術(shù)的深入，企業(yè)發(fā)展階段變得更加動(dòng)蕩，甚至在極短的時(shí)間里，成長(zhǎng)到一個(gè)很大的規(guī)模。但是，從組織發(fā)展的視角去看，依然希望管理者可以理解這四個(gè)階段對(duì)組織的要求，學(xué)會(huì)在更加動(dòng)蕩的發(fā)展中，讓組織跟上發(fā)展變化的節(jié)奏。

如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，或者如何讓引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人能夠獲得好的績(jī)效結(jié)果，一直以來(lái)都是企業(yè)組織發(fā)展中的挑戰(zhàn)。

如果企業(yè)處在第二階段，我更傾向于首先構(gòu)建專業(yè)能力，打造專業(yè)隊(duì)伍，如果專業(yè)能力和專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)不夠，即便是運(yùn)用了職業(yè)經(jīng)理人的組織結(jié)構(gòu)，依然會(huì)帶來(lái)非常多的困惑，甚至?xí)霈F(xiàn)失控和喪失發(fā)展機(jī)會(huì)的可怕?tīng)顟B(tài)。因此，這個(gè)階段我建議企業(yè)花力氣和資源構(gòu)建專業(yè)隊(duì)伍，而不是急著選擇聘用職業(yè)經(jīng)理人。

而一旦選擇職業(yè)經(jīng)理人的結(jié)構(gòu)，就需要構(gòu)建一個(gè)能夠讓職業(yè)經(jīng)理人得到充分授權(quán)的環(huán)境。作為老板，此時(shí)需要把自己變成一個(gè)投資人的身份，做投資人需要做的事情，從管理的崗位上真正退下來(lái)，不斷和職業(yè)經(jīng)理人溝通戰(zhàn)略，提供資源以及達(dá)成共識(shí)。

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