1、組織的宗旨，是讓凡人能做不凡之事

因為天才可遇不可求，所以任何組織都不能依靠天才。

檢驗一個組織的標(biāo)準(zhǔn)是，能否讓凡人做出超出其個人能力的卓越績效，能否挖掘組織成員的全部潛力，能否充分發(fā)揮每個人的優(yōu)勢并用來幫助其他成員提高績效。

與此同時，彌補組織成員的個人弱點也是組織的任務(wù)?？冃Ь袷菍M織的檢驗。

績效精神要求給個人提供追求卓越的充分空間。著眼點必須放在個人的優(yōu)勢，也就是人們能做什么，而不是人們不能做什么。

組織中“士氣高昂”不意味著“人們彼此關(guān)系融洽”，檢驗士氣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績效水平，人際關(guān)系反而無關(guān)緊要。

組織追求卓越的工作績效，實際上可能意味著糟糕的人際關(guān)系。一個組織最糟糕的狀態(tài)，莫過于突出的個人能力和優(yōu)勢成為團隊的威脅，并且此人的績效成為他人遭遇困難、受到挫折、灰心喪氣的根源。

人群組織中的績效精神意味著能量輸出大于輸入的努力之和，也就是能夠創(chuàng)造能量。這不能通過機械手段來實現(xiàn)，機械輸出的能量不可能大于輸入的能量。唯有在倫理道德領(lǐng)域，收獲才可能比投入多。

我所說的倫理道德并不是說教。倫理道德要想有任何意義，必須成為一種行為準(zhǔn)則。倫理道德絕不能僅限于言辭、說教、善意，必須成為實踐，具體包括：

組織必須聚焦于績效

組織必須聚焦于機會而不是問題

組織管理層需要具備誠實正直的品格

2、絕不得過且過

每個組織都始終面臨得過且過的誘惑，所以組織保持健康的第一項要求就是堅持對績效的嚴格標(biāo)準(zhǔn)。

事實上，我主張實施目標(biāo)管理，聚焦于任務(wù)的客觀需求的主要原因之一，就是需要管理者自己制定嚴格的績效標(biāo)準(zhǔn)。

這要求正確理解績效。績效不可能彈無虛發(fā)，百發(fā)百中不過是只能持續(xù)幾分鐘的馬戲表演。

績效是一種能夠在各種長期任務(wù)中持續(xù)創(chuàng)造成果的能力。績效記錄必須包括錯誤和失敗，還必須揭示個人的劣勢和優(yōu)勢。

有多少人，就有多少種績效。有的人一直績效不錯，雖然極少遠遠達不到公認的標(biāo)準(zhǔn)，但也很少因為才華橫溢或技藝精湛而出類拔萃。

另一些人在正常情況下績效平平，但在遭遇危機或重大挑戰(zhàn)時會取得優(yōu)異績效，像一位真正的“明星”。這兩種人都是“執(zhí)行者”，都需要得到認可，但彼此的績效看起來截然不同。

值得警惕的是那些從不犯錯，從未出現(xiàn)嚴重失誤，所做之事從不失敗的人。這樣的人要么是騙子，要么是不圖有功，但求無過的平庸之輩。

管理層若不把績效定義為一段時間內(nèi)成功與失敗的平衡，那么就會錯誤地將一致性作為成就，將沒有劣勢作為優(yōu)勢。

這樣的管理層會打擊組織成員的信心，原因是個人越優(yōu)秀，嘗試的新事物就越多，隨之犯的錯誤就越多。

關(guān)于始終績效不佳或得過且過之人，為其本人的利益考慮，應(yīng)該盡早調(diào)離。

當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)工作崗位的要求超出了自己的能力范圍時，他們會感到沮喪、煩惱甚至焦慮。把人們安排在不能勝任的崗位上，不但無益反而有害。不正視工作中的失敗不是同情，而是怯懦。

下級也不應(yīng)該容忍績效不佳的上級領(lǐng)導(dǎo)。下級有權(quán)利得到有能力、肯奉獻、成就突出的上級領(lǐng)導(dǎo)的管理，有權(quán)利要求上級領(lǐng)導(dǎo)績效優(yōu)異，否則他們自己也無法獲得卓越的績效。

最后，組織中的所有成員都不應(yīng)容忍績效不佳的管理者。如果管理者或?qū)I(yè)人員的績效不佳，或者根本沒什么績效，那么整個組織都會受到連累。如果他們的績效卓越，那么整個組織就會興旺發(fā)達。

乍一看，日本人似乎不符合上述規(guī)則。在日本的各類組織中，即便有，也只有極少數(shù)人會因為績效不佳而被解雇。

實際上，日本企業(yè)與西方國家的企業(yè)一樣要求嚴格，甚至一樣具有競爭力。

績效不佳或得過且過的雇員不會被解雇，但很快就會被安排到次要崗位，從事實際上沒什么前途的業(yè)務(wù)。雇員個人和組織都對此心知肚明。

盡管每個人的薪酬和頭銜都是根據(jù)資歷提升的，但45歲左右的時候，降罰的日子就會來臨，少數(shù)人會被選中成為最高管理層成員，而其他多數(shù)人則將會在10年后以部門經(jīng)理或部門主管的身份退休。

個人在特定任務(wù)中績效不佳，唯一能證明的就是管理層在給他安排任務(wù)時犯了錯誤。無論管理層在配備人員時多么慎重，都難以完全避免這類錯誤。

這種情況下，“失敗”可能只是由于一名一流的專業(yè)人員被分配到了不合適的工作崗位，有可能一名擅長經(jīng)營現(xiàn)有業(yè)務(wù)的人被錯誤地定位為創(chuàng)新者和企業(yè)家。

還有可能是相反的情況，一名擅長從事新的、不同于以往的業(yè)務(wù)之人，被錯誤地安排去領(lǐng)導(dǎo)一個持續(xù)的、完善的、高度常規(guī)化的部門。

如果某人以往績效突出，而今績效不佳，那么就需要認真考察此人與其工作崗位是否匹配。

第二次世界大戰(zhàn)時期，美國陸軍參謀長喬治·馬歇爾是一位毫不妥協(xié)、嚴格苛刻的上級領(lǐng)導(dǎo)，他不僅絕不容忍得過且過，也不能接受失敗。

馬歇爾多次強調(diào)：“為了對戰(zhàn)士、對他們的父母、對合眾國負責(zé)，我必須立即調(diào)離任何不能達到最高績效要求的指揮官?！?/span>

但他總是聲稱：“若某人被安排到一個不合適的指揮崗位，那就是我的錯誤，因此，我的任務(wù)就是深入思考每個人適合什么崗位?！?/span>

第二次世界大戰(zhàn)期間美國軍隊中涌現(xiàn)出許多優(yōu)秀指揮官，他們在各自的職業(yè)生涯中都曾經(jīng)被馬歇爾從之前的崗位上調(diào)離。隨后馬歇爾會徹底反思自己之前的錯誤，盡力給此人安排適合的崗位。

美國軍隊參加第二次世界大戰(zhàn)時，未來會成為將軍的人多數(shù)尚未走上指揮崗位，而在短短幾年內(nèi)一個非凡的領(lǐng)導(dǎo)群體強勢崛起，在很大程度上這就是原因所在。

3、重視“良心”決策

最難以抉擇但也最重要的情況是，老員工長期為企業(yè)忠誠服務(wù)，但當(dāng)前的崗位已超出其能力范圍。

例如，一位簿記員從企業(yè)初創(chuàng)時就開始做賬，與企業(yè)一同成長，大約50歲時擔(dān)任一家規(guī)模龐大的分公司的財務(wù)主管，這完全超出了此人的能力范圍。

這個人本身沒有變化，而是工作的要求發(fā)生了變化。這位簿記員已經(jīng)為企業(yè)忠誠服務(wù)多年，毫無疑問企業(yè)應(yīng)該對忠誠予以報答，但即便如此也絕不能允許此人繼續(xù)擔(dān)任財務(wù)主管，因為財務(wù)主管的績效欠缺不僅危及企業(yè)的利益，還會導(dǎo)致整個管理團隊士氣低落，使管理層名譽掃地。

允許財務(wù)主管繼續(xù)留任，無疑是對企業(yè)及全體員工的背叛，但解雇一名忠誠服務(wù)了30年的老員工，是對信任的背叛。

在這種情況下，決策必須客觀中立，也就是說，必須著眼于企業(yè)的利益，把此人從當(dāng)前崗位調(diào)離。

然而，由于該決策是一種關(guān)于人的決策，所以決策者需要盡可能關(guān)心、真切同情此人，并且承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。

亨利·福特二世之所以在第二次世界大戰(zhàn)后能夠重振奄奄一息的福特汽車公司，在很大程度上正是因為他認可這類“良心案例”的極端重要性。

那時，在一個關(guān)鍵部門的9名管理者中，沒人有能力勝任重組過程中創(chuàng)造出來的新工作崗位，亨利·福特二世沒有安排他們?nèi)氖逻@些新工作，而是把他們?nèi)蚊侥軌騽偃蔚募夹g(shù)崗位或?qū)I(yè)崗位上。

實際上，這些管理者的無能乃是眾所周知，所以解雇他們并不會遇到太大阻力，但他們畢竟在非常艱難的歲月中為福特汽車公司忠心耿耿地服務(wù)，因此亨利·福特二世采取的措施是，任何績效不佳的人都不允許留任原職，但他也同意任何人都不應(yīng)該由于前任管理層的錯誤而遭受懲罰。

福特汽車公司的復(fù)興在很大程度上可以歸功于嚴格執(zhí)行了此類舉措。

4、以機會為中心

如果一個組織始終以機會為導(dǎo)向，而不是以問題為導(dǎo)向，那么就會展現(xiàn)出昂揚振奮的績效精神。

如果人們把精力用于產(chǎn)生成果之處，即充滿機會的地方，就會感到興奮和激動，從具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)和來之不易的成就中獲得滿足。

當(dāng)然，問題也不應(yīng)被忽視。但以問題為中心的組織是處于守勢的組織，在這樣的組織中，如果形勢沒有惡化，管理層就會認為績效良好。

因此，管理層如果想要創(chuàng)造和保持一種成就感與績效精神，就需要聚焦于機會，也需要進一步把機會轉(zhuǎn)化為成果。

想讓組織聚焦于機會的管理層，會要求每位管理者和專業(yè)人員把機會置于各自目標(biāo)體系中頭等重要的位置。

“什么機會將會對企業(yè)和我所在的部門的績效與成果產(chǎn)生最大影響？”這應(yīng)該成為管理者和專業(yè)人員在各自的績效與工作計劃中闡述的首要議題。

5、試金石：誠實正直

管理層擁有真誠和認真態(tài)度的最終證明是，毫不妥協(xié)地強調(diào)誠實正直的品格。最重要的是，誠實正直的品格必須體現(xiàn)在管理層做出的人員決策中。

因為管理層發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)是品格，所以人們會模仿，并以管理層的品格為榜樣。

品格不是人們能夠?qū)W到的事物，如果某人不具備某種品格，他將永遠不會擁有它。

品格絕不是一件可以糊弄的事情。某人的同事，尤其是下級，會在幾周時間內(nèi)了解此人是否誠實正直。

人們可能會原諒某人的許多缺點，包括無能、無知、缺乏安全感、不禮貌等，但不會容忍欺騙，也不會容忍上級領(lǐng)導(dǎo)選中不誠實的人。

誠實正直的品格難以定義，但什么象征著嚴重缺乏誠實正直的品格，以至于某人喪失在管理崗位任職的資格是顯而易見的。

盯著他人的劣勢而不是優(yōu)勢的人，永遠不應(yīng)該在管理崗位任職。

如果管理者總是準(zhǔn)確地知道某人不能做什么，但從不關(guān)心某人能做什么，就會破壞組織的精神。

當(dāng)然，管理者應(yīng)該清楚地了解下級的劣勢，但只應(yīng)該視其為下級能做之事的范圍和更好地完成任務(wù)的挑戰(zhàn)。管理者應(yīng)該是一名現(xiàn)實主義者，憤世嫉俗者是最不現(xiàn)實的。

如果某人更加感興趣的不是“什么是正確的”，而是“誰是正確的”，那么就不應(yīng)該在管理崗位任職。把個人置于工作的要求之上是墮落和腐敗。

關(guān)心“誰是正確的”會鼓勵下級謹小慎微，甚至?xí)Z恿鉤心斗角。

只要某人認為才智比誠實正直更重要，那么就不應(yīng)該在管理崗位任職。認為才智比誠實正直更重要的人，顯然是幼稚的，并且往往不可救藥。

見不得下級比自己強是人性的弱點，這種人絕不能被提拔。對自己的工作沒有高標(biāo)準(zhǔn)的人，絕不應(yīng)該在管理崗位任職，因為這會滋生對工作能力和管理能力的蔑視。

某位管理者可能知識欠缺、績效不佳、判斷力不強、能力不足，但這并不一定會造成非常嚴重的傷害，但是如果此人缺少誠實正直的品格，那么無論他多么知識淵博、才華橫溢、成績突出，都一定會對組織造成巨大的破壞。

這種人會破壞組織最寶貴的資源——人，會玷污組織的精神，當(dāng)然也會損害績效。

組織的最高管理層要尤其重視這一點，因為組織精神是自上而下孕育的。

如果組織表現(xiàn)出昂揚振奮的精神，那是因為最高管理層積極向上；如果組織表現(xiàn)出頹廢壓抑的精神，那是因為最高管理層腐化墮落。

正如諺語所說，“上梁不正下梁歪”，除非最高管理層想讓某人的品格成為下級人員的榜樣，否則此人就不應(yīng)該被任命到高級職位。
 

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