近期，關(guān)于螞蟻集團(tuán)上市的消息甚囂塵上，估值能否達(dá)到2000億美元也成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。

7月20日，這一消息終于落定，螞蟻集團(tuán)對外公開宣布啟動在上交所科創(chuàng)板和港交所主板尋求同步發(fā)行上市的計(jì)劃。

螞蟻集團(tuán)董事長井賢棟稱：“上市可以讓我們更透明地面對世界，面對公眾，可以凝聚更多志同道合的同路人，同時也將更好地跟全社會分享我們的成果和未來?！?/span>

作為國內(nèi)金融科技的領(lǐng)導(dǎo)者，阿里巴巴手中的一張王牌，螞蟻集團(tuán)的一舉一動的確備受外界關(guān)注。在其謀求上市的特殊節(jié)點(diǎn)，我們特地系統(tǒng)梳理了這家企業(yè)的發(fā)展歷程，以探求其成長的“秘笈”。

1、支付寶的萌芽：擔(dān)保交易

支付寶最早萌發(fā)于淘寶網(wǎng)的擔(dān)保交易流程。

2003年上半年，非典疫情肆虐。疫情之中，阿里巴巴旗下的C2C電商網(wǎng)站淘寶網(wǎng)誕生了。當(dāng)時的阿里主要以B2B業(yè)務(wù)為主，在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中尚未進(jìn)入第一梯隊(duì)。而之所以創(chuàng)立淘寶，阿里的意圖很明顯，就是與剛剛進(jìn)入中國的電商平臺eBay展開競爭。

由于非典疫情的沖擊，線下消費(fèi)受到抑制，線上各大網(wǎng)站變得非常活躍。淘寶團(tuán)隊(duì)士氣高漲，平臺上的用戶也相當(dāng)活躍。然而直到2003年10月，整個淘寶網(wǎng)都沒有產(chǎn)生一筆交易。

其中的原因很簡單，就是淘寶沒有解決用戶的信任問題。初期，淘寶的交易方式非常簡單，主要就是兩種：同城交易或者遠(yuǎn)程匯款。然而在大多數(shù)國人眼中，“一手交錢，一手交貨”的傳統(tǒng)交易思維根深蒂固。網(wǎng)上交易是個新鮮事物，許多人不敢嘗試，淘寶的發(fā)展也陷入遲滯之中。

其實(shí)交易的難題，在當(dāng)時也困擾著整個電子商務(wù)行業(yè)。2003年，國內(nèi)已經(jīng)涌現(xiàn)出亞馬遜、eBay、淘寶、當(dāng)當(dāng)?shù)戎T多電商平臺。但是由于沒有一個公開、透明和公正的信用支付體系讓用戶信賴，整個電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展速度非常緩慢。2003年，整個C2C電商行業(yè)的交易額才11.6億元。

對于淘寶而言，要想打敗eBay，在行業(yè)里奠定自己的地位，首先必須在自己的平臺上建立信任關(guān)系，進(jìn)而解決交易問題。這個難題，落到了當(dāng)時淘寶網(wǎng)負(fù)責(zé)人孫彤宇肩上。為了解決交易問題，孫彤宇查找了許多網(wǎng)絡(luò)支付的資料，甚至打算模仿騰訊Q幣推出一個淘寶幣，但最終發(fā)現(xiàn)都不行。

毫無頭緒之際，孫彤宇在自家的淘寶網(wǎng)論壇里找到了靈感。他在逛淘寶論壇時發(fā)現(xiàn)許多買家和賣家都在討論支付的問題，便參與到這些討論中。在討論過程中，他捉摸著，用戶最關(guān)心的是資金，如果能在淘寶網(wǎng)推出一種基于擔(dān)保交易的支付工具，保證資金安全，用戶就可以放心大膽地用淘寶網(wǎng)，問題也就迎刃而解了。

擔(dān)保交易的模式并不難理解。買家在淘寶上下完訂單后，可以先把資金打入淘寶在銀行的對公賬戶。淘寶收到買家的付款信息后會通知賣家發(fā)貨，買家收到貨物并確認(rèn)貨物與描述相符時，淘寶才會將資金打給賣家。淘寶起著一個資金擔(dān)保的中間人角色。

這種模式并非孫彤宇首創(chuàng)，此前在阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)中就有過嘗試。不過，由于企業(yè)和企業(yè)之間的交易流程、付款和物流方式非常復(fù)雜，因此擔(dān)保交易模式并沒有在B2B交易中得到大面積推廣。但是淘寶團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，個人與個人之間的交易相對簡單，擔(dān)保交易模式在C2C業(yè)務(wù)上可能會行得通。

靈感有了后，淘寶團(tuán)隊(duì)很快開始行動，與工商銀行杭州分行西湖支行密切接觸，最終達(dá)成深度合作。起初的合作方式是，工商銀行幫助淘寶提供網(wǎng)上支付的接口。2003年10月，淘寶順利推出擔(dān)保交易服務(wù)——支付寶服務(wù)，同月淘寶有了第一位通過擔(dān)保實(shí)現(xiàn)交易成功的客戶，業(yè)務(wù)也有了一點(diǎn)起色。

不過在這些交易背后，淘寶的結(jié)算員工以近乎原始的工作方法推進(jìn)交易的進(jìn)行。每天他們需要仔細(xì)盯著公司的對公賬戶，每打入一筆賬他們都要手工記錄下來，再核實(shí)匯款里的備注信息，最后通知賣家發(fā)貨。

此階段的支付寶對于淘寶而言，就是一套支付結(jié)算工具，體量小，技術(shù)含量也不高，最大的作用是解決了信任問題，但還稱不上是一款真正的第三方支付工具，也沒有得到大面積推廣。當(dāng)時，支付寶服務(wù)每天的交易額只有幾百塊，一個月才幾十筆交易，整個結(jié)算過程只需三名財(cái)務(wù)人員、三張辦公桌和三臺臺式機(jī)電腦，這與現(xiàn)在支付寶日均超6億筆交易相比完全是天壤之別。

從產(chǎn)品角度看，擔(dān)保交易其實(shí)并不是一個非常大的創(chuàng)新，只是一個交易流程的改變。但從它推出的過程中，其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)阿里巴巴的進(jìn)取精神。很多巨大的創(chuàng)新，都是在發(fā)現(xiàn)一個市場需求后，從一個不起眼的點(diǎn)子開始突破后得到的結(jié)果。擔(dān)保交易這個點(diǎn)子，成為淘寶起步的基礎(chǔ)，也是支付寶此后獨(dú)立發(fā)展的起點(diǎn)。

2、支付寶的獨(dú)立

雖然最初體量非常小，但隨著支付寶服務(wù)被越來越多的用戶所接受，支付寶團(tuán)隊(duì)已經(jīng)感觸到這套擔(dān)保交易模式所蘊(yùn)含的巨大能量，開始試圖尋求獨(dú)立發(fā)展。結(jié)果，淘寶跟支付寶兩家團(tuán)隊(duì)之間的矛盾漸起。

矛盾的核心之處，便是支付寶究竟應(yīng)該附屬于淘寶，還是應(yīng)該向外發(fā)展成為一個獨(dú)立的支付工具。如今的阿里巴巴學(xué)術(shù)委員會主席曾鳴，也是在此時加入阿里任戰(zhàn)略顧問。當(dāng)時他的大部分時間，都在協(xié)調(diào)淘寶跟支付寶的矛盾。

盡管矛盾激烈，但支付寶究竟應(yīng)該留在淘寶內(nèi)部還是獨(dú)立出去，一直沒有確切的答案。因?yàn)樵诋?dāng)時的行業(yè)狀況以及時代背景下，一家沒有支付牌照的民營企業(yè)想要進(jìn)軍金融行業(yè)，打造一款第三方支付工具，極有可能觸碰法律。阿里集團(tuán)上下，包括馬云在內(nèi)都拿不定主意。

真正讓馬云下定決心做支付寶的，是一次達(dá)沃斯論壇經(jīng)歷。

2004年1月，馬云在瑞士參加達(dá)沃斯論壇。論壇上，馬云聽到克林頓、比爾蓋茨等人的演講后深受啟發(fā)，認(rèn)識到了什么是領(lǐng)導(dǎo)力、什么是責(zé)任。他覺得為了整個行業(yè)、社會的發(fā)展，自己應(yīng)該負(fù)起責(zé)任。很快他便打電話給國內(nèi)的同事，“立刻、現(xiàn)在、馬上啟動支付寶。如果要坐牢，我去”。

馬云的決定，將支付寶的獨(dú)立進(jìn)程往前推了一大步，支付寶團(tuán)隊(duì)迅速成立。但在尋求獨(dú)立的過程中，支付寶遇到了第一個難題——隨著淘寶交易量的上升，支付寶的轉(zhuǎn)賬成本大幅上升，交易效率低下，用戶吐槽聲不斷。

這其實(shí)是必然會碰到的問題。最初，支付寶員工將大部分精力都放在了對賬上，在淘寶交易量不大時，這種人工方法還可以勉強(qiáng)維持，但隨著交易量的增加，這種工作方式難以為繼。

另外，其合作的工商銀行也開始承受巨大的交易壓力。因?yàn)樘詫氃诠ば羞M(jìn)行的每一筆轉(zhuǎn)賬并不直接通過系統(tǒng)，而是需要先人工將憑證打印出來。然后，工作人員將憑證信息輸入央行系統(tǒng)，央行系統(tǒng)再轉(zhuǎn)發(fā)到其他銀行。隨著淘寶交易的上升，工行人員的工作量劇增，大量業(yè)務(wù)被積壓下來。于是，工行希望支付寶能夠?qū)⑿畔?、銀行卡賬戶相同的賣家的代收款項(xiàng)合并后一起打過去，從而減少交易筆數(shù)和系統(tǒng)壓力。

顯然，面對一種全新的網(wǎng)上交易和支付方式，支付寶、銀行雙方都沒有做好準(zhǔn)備。要想破除困境，雙方必須都對自己的系統(tǒng)進(jìn)行升級。難能可貴的是，此時雙方都沒有將責(zé)任推給對方，而是從自我革新開始，尋找改善交易體驗(yàn)的解決辦法。

一方面，西湖支行說服工商銀行總行改進(jìn)轉(zhuǎn)賬系統(tǒng)，使得工行在收到支付寶的轉(zhuǎn)賬指令后，便可以直接分發(fā)出去。被說服的工行總行便調(diào)動北京、珠海和浙江三地的技術(shù)中心一起發(fā)力。2005年12月，工行系統(tǒng)改造終于完成，轉(zhuǎn)賬的壓力得以極大的緩解。

在工行改進(jìn)自己的系統(tǒng)時，另一邊的支付寶在經(jīng)過緊張的研發(fā)后，也初步打磨出一套完整的虛擬賬號體系。這套賬戶體系可以將數(shù)筆交易申請壓縮成一筆，不僅降低了業(yè)務(wù)量，還降低了成本。

此時，支付寶的獨(dú)立進(jìn)程已經(jīng)水到渠成。2004年12月19日，支付寶從淘寶網(wǎng)分拆，并通過浙江支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司獨(dú)立運(yùn)營。隨后，支付寶賬戶體系上線，擁有了自己的網(wǎng)站、會員、賬戶。這一系列動作，宣告著支付寶從淘寶網(wǎng)的第三方擔(dān)保平臺，朝著獨(dú)立支付平臺的方向發(fā)展。這一天，也被視作是支付寶的“獨(dú)立日”。

不過，此時的支付寶還不能算作真正的獨(dú)立第三方支付平臺。因?yàn)楹芏嚆y行都沒有對外提供標(biāo)準(zhǔn)的接口，這也意味著支付寶的支付方式受到很大局限。于是，支付寶團(tuán)隊(duì)開始與銀行一家一家地談，直到最后與中國絕大多數(shù)銀行達(dá)成合作。2005年5月，支付寶終于開放擔(dān)保交易與支付接口，正式成為獨(dú)立的第三方支付平臺。

從馬云在達(dá)沃斯論壇上的啟發(fā)，到與工商銀行一同改進(jìn)交易效率，再到與大量銀行達(dá)成合作，可以說支付寶的獨(dú)立之路充滿坎坷，但也展現(xiàn)出支付寶乃至整個阿里集團(tuán)極強(qiáng)的進(jìn)取心，這種進(jìn)取心是支付寶能夠真正獨(dú)立的力量源泉。

3、支付寶“脫淘”

獨(dú)立之后，支付寶最重要的一個任務(wù)便是脫離淘寶。

當(dāng)時，馬云希望支付寶在服務(wù)淘寶網(wǎng)的同時，也能夠服務(wù)更多的商戶、電商平臺， 并最終在中國建立一個公開透明的信用體系。

為了盡快得到商戶和其他電商平臺的認(rèn)可，支付寶不僅采取了免費(fèi)策略，而且還給予對方補(bǔ)貼。2005年7月6日，支付寶對外正式公布“你敢付，我敢賠”的支付聯(lián)盟計(jì)劃，將“你敢付， 我敢賠”擴(kuò)展至所有由支付寶提供支付服務(wù)的網(wǎng)站上。

雙重攻勢下，很短時間內(nèi)淘寶上便有超過70%的商品交易選擇使用支付寶服務(wù)。緊接著，淘寶趁熱打鐵，出臺新規(guī)要求用戶在淘寶上交易必須采用擔(dān)保交易的模式。一時之間，擔(dān)保交易成為淘寶交易的標(biāo)配。此外，截至2006年底使用支付寶作為支付工具的非淘寶網(wǎng)商家也達(dá)到30萬家以上。

慢慢地，支付寶作為獨(dú)立第三方支付平臺的身份開始被廣泛接受。不過，此時支付寶對所有用戶均是免費(fèi)使用，尚未盈利。直到2007年2月，支付寶開始向非淘寶網(wǎng)賣家收取一定比例的技術(shù)服務(wù)費(fèi)用，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)約為交易總額1.5%，而淘寶用戶繼續(xù)免費(fèi)使用支付寶，支付寶正式在創(chuàng)收上加快步伐。

在支付寶慢慢走上正軌后，馬云發(fā)出號召，“讓支付寶成為所有電子商務(wù)網(wǎng)站的基礎(chǔ)服務(wù)工具”。這也意味著，支付寶“出淘”的速度再次被點(diǎn)上了一把火。

2007年5月，樊路遠(yuǎn)（曾用名樊治銘）加入支付寶，任發(fā)展規(guī)劃部資深總監(jiān)。在2007到2009年間，在樊路遠(yuǎn)的帶領(lǐng)下，支付寶開始走出杭州，在北京、上海、深圳等城市開疆辟土，建立分公司。這段時期，支付寶團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出阿里鐵軍的地推精神，與大量的商家和網(wǎng)站達(dá)成合作，支付寶的市場份額迅速擴(kuò)張。2009年年底，支付寶的注冊賬戶總數(shù)超過2.7億，日交易量超過了12億元，市場份額擴(kuò)大至49.8%，已經(jīng)是當(dāng)之無愧的市場霸主。螞蟻金服集團(tuán)CEO井賢棟曾稱，樊路遠(yuǎn)是支付寶的拓荒者。

然而在擴(kuò)張的過程中，為快速贏得市場，支付寶將流量逐漸向商戶傾斜，淘寶感到不滿，認(rèn)為支付寶“不務(wù)正業(yè)”，忽視用戶體驗(yàn)。當(dāng)時支付寶的操作流程非常繁瑣，而且也沒有解決卡內(nèi)資金不足導(dǎo)致支付失敗的問題。在支付成功率只有60%左右的情況下，用戶差評迅速涌現(xiàn)。這也導(dǎo)致淘寶好不容易獲得一個用戶，結(jié)果在支付環(huán)節(jié)里流失。極差的用戶體驗(yàn)，迅速激化了淘寶和支付寶之間的矛盾，淘寶甚至一度引入其他支付渠道。

雙方的矛盾，最終在2010年的支付寶年會上得到大爆發(fā)。馬云直接在現(xiàn)場發(fā)飆，大罵支付寶的用戶體驗(yàn)是“爛，爛，爛到極點(diǎn)了”?，F(xiàn)場氣氛很壓抑，剛剛上任的支付寶CEO彭蕾帶領(lǐng)支付寶高管輪番表態(tài)，表示要狠抓用戶體驗(yàn)。此后，她主導(dǎo)了支付寶歷史上具有戰(zhàn)略性意義的“駱駝大會”。這場大會上，彭蕾和團(tuán)隊(duì)成員一起進(jìn)行深刻反思后，宣布將帶領(lǐng)支付寶回歸到提升用戶體驗(yàn)、重視用戶價(jià)值的導(dǎo)向上。

提升用戶體驗(yàn)，需要的是落到實(shí)處。當(dāng)時在支付寶眼中，將該目標(biāo)落實(shí)的最重要的辦法是提升支付成功率。一個變化是，駱駝大會以后，支付寶的首要KPI從支付業(yè)務(wù)的規(guī)模和營收，變?yōu)橹Ц冻晒β屎突钴S用戶數(shù)。

那么如何提升支付成功率呢？在大量的探索過程中，支付寶員工意外發(fā)現(xiàn)當(dāng)時幾乎每個銀行都有一種業(yè)務(wù)，即銀行卡用戶通過網(wǎng)銀做一次綁定，然后就能開通代扣付款流程。支付寶員工敏銳地嗅到機(jī)會的氣息，既然銀行卡可以代扣，那么銀行也可以把支付寶的代扣功能加進(jìn)去，這樣用戶在簽約完成、將支付寶賬戶綁定后，就可以通過支付寶發(fā)起扣款，這樣無疑能大大提升用戶體驗(yàn)和支付成功率。

顯然，要想實(shí)現(xiàn)這個功能需要與各大銀行進(jìn)行深度合作。2010年7月，支付寶團(tuán)隊(duì)開始與各大銀行談判，希望銀行能夠?qū)⒆约旱拇酃δ芗舆M(jìn)去，連馬云也親自出面。然而，支付寶的想法遭到銀行的反對。銀行認(rèn)為，在支付過程中僅僅通過用戶在銀行預(yù)留的手機(jī)號碼來確認(rèn)持卡人身份，風(fēng)險(xiǎn)太高。

在一輪又一輪的談判后，最終銀行還是被支付寶說服。2010年底，支付寶以代扣功能為主的快捷支付正式上線，其不僅大大提升了持卡人的體驗(yàn)，也使支付寶網(wǎng)上支付的成功率從原先的60%大幅提升到90%以上，支付寶迎來了爆發(fā)式增長。2011年5月，支付寶獲得行業(yè)內(nèi)首張第三方支付牌照，再次插上增長的翅膀。

快捷支付的誕生，不僅對于支付寶本身具有促進(jìn)作用，對整個行業(yè)而言也具有重要意義。從行業(yè)角度看，支付寶通過快捷支付，在中國二百多家銀行之間，搭載了一個線上橋梁，加快了資金的流轉(zhuǎn)，將整個移動支付行業(yè)提高到新的臺階。

4、轉(zhuǎn)型金融服務(wù)

快捷支付的出現(xiàn)，雖然讓支付寶獲得爆發(fā)式增長，但阿里卻認(rèn)為它是把雙刃劍。

阿里內(nèi)部許多人認(rèn)為，一方面快捷支付的確大大提升了用戶體驗(yàn)，但是另一方面它也導(dǎo)致用戶不愿意往支付寶充錢，從而使得支付寶在銀行的備付金規(guī)模陷入增長停滯。他們認(rèn)為，是快捷支付堵住了支付寶的資金通道，降低了賬戶價(jià)值?！皼]有錢，賬戶就不是賬戶，而是賬號，這跟淘寶的賬號沒有任何區(qū)別”，當(dāng)時集團(tuán)出現(xiàn)了很多批評的聲音。

但也有人認(rèn)為，支付寶賬戶沒有錢的原因并不是出在快捷支付上，而是賬戶本身沒有給用戶帶來價(jià)值。

有什么辦法能提升支付寶賬戶體系價(jià)值呢？在一番研究后，支付寶團(tuán)隊(duì)認(rèn)為波動小，收益穩(wěn)定的貨幣基金是不錯的選擇。

然而，理想很豐滿現(xiàn)實(shí)很骨感。與支付寶談判的大多數(shù)基金公司，都簡單粗暴地提出將支付寶的備付金作為投資基金。支付寶認(rèn)為此舉并不妥，一方面會有監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，另一方面幫客戶管理保證金的意義也就不復(fù)存在。最后在多次接觸后，在基金界排名第九十多位的天弘基金與支付寶達(dá)成合作意向。多番研究后，“貨幣基金+支付消費(fèi)”的模式被雙方認(rèn)為是可行的模式。

但在貨幣基金的實(shí)時消費(fèi)支付和購買門檻上，雙方產(chǎn)生了分歧。支付寶期望基金能夠做到實(shí)時消費(fèi)支付，這在很大程度上突破了傳統(tǒng)基金的申購贖回規(guī)則。然而，這是天弘基金從沒有嘗試過的做法。另外，在購買基金的最低門檻上二者也有較大分歧。按照常規(guī)，投資者購買基金至少要100元甚至1000元，天弘基金希望降到10元，以便更容易計(jì)算和顯示收益，支付寶則希望直接降到1元，既體現(xiàn)金融普惠性，又提升用戶體驗(yàn)，也更容易獲取用戶。這對于天弘基金而言，又是一項(xiàng)艱難挑戰(zhàn)。

雖然摩擦、碰撞一直貫穿在雙方的商討中，但本質(zhì)上雙方想把這個項(xiàng)目做起來。因此，雙方也在不斷地修改方案，優(yōu)化細(xì)節(jié)，雙方的共識也逐漸達(dá)成。在產(chǎn)品層面的規(guī)劃基本成型后，支付寶又解決了技術(shù)和監(jiān)管上的障礙，并將這個項(xiàng)目命名為余額寶。

2013年6月13日，余額寶上線。上線當(dāng)天幾十萬用戶迅速涌進(jìn)，不到幾天用戶便破百萬。不得不說，余額寶推出的時機(jī)非常恰當(dāng)，當(dāng)時，一場錢荒危機(jī)席卷了整個中國貨幣市場，這導(dǎo)致余額寶的年化收益率飆升至6%以上。高收益率、低門檻、便捷的購買方式，讓余額寶在普通用戶群體中迅速蔓延開來。

某種程度上，余額寶極大地豐富了支付寶的金融屬性，幫助支付寶完成了從支付到金融的轉(zhuǎn)型，也為后來整個螞蟻金服的金融業(yè)務(wù)發(fā)展打下了基礎(chǔ)。在余額寶誕生前，支付寶就決定從支付向金融轉(zhuǎn)型。2013年3月，支付寶的母公司——浙江阿里巴巴電子商務(wù)有限公司，宣布將以支付寶為主體籌建小微金融服務(wù)集團(tuán)，由彭蕾出任小微金服CEO。

余額寶大火后，支付寶認(rèn)為轉(zhuǎn)型時機(jī)已經(jīng)成熟。2014年10月，螞蟻金服正式成立。至此，支付寶從一家第三方支付公司變成了一個互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)集團(tuán)。此后，螞蟻金服陸續(xù)推出花唄、借唄、網(wǎng)商銀行等服務(wù)，支付寶逐漸從支付工具轉(zhuǎn)向了多元化的金融服務(wù)。從另外一個角度看，余額寶的誕生也是一場對全民進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)金融教育的普及。此后，普通老百姓有了更強(qiáng)的線上理財(cái)意識和習(xí)慣。這也讓2013年，被稱為中國互聯(lián)網(wǎng)金融元年。

5、移動生活服務(wù)平臺

在支付寶沉浸在向金融服務(wù)轉(zhuǎn)型時，卻沒有注意到一個潛在的對手正在悄然出現(xiàn)。

2012年9月，微信用戶突破2億，其中1億是日活用戶。從誕生到成為國民移動應(yīng)用，微信只用了不到兩年的時間。2013年初，微信接連發(fā)布微信支付、游戲中心、表情中心三項(xiàng)功能。其中，微信支付劍指支付寶。

反觀支付寶，在移動無線領(lǐng)域的步伐尤為緩慢。事實(shí)上，支付寶從2010年開始就摸索無限，但到了2012年底支付寶的日活用戶只有不到100萬人。

彭蕾后來依然心有余悸，“突然有一天，當(dāng)智能手機(jī)已經(jīng)遍布大街小巷，所有人都變成‘低頭族’時，我們在手機(jī)上有什么？自己突然出了一身冷汗，就好像已經(jīng)被一個全新時代拋棄了”。于是2013年春節(jié)后，支付寶在全阿里集團(tuán)層面率先all in無線。閉關(guān)三個月后，他們拿出了緊密貼合無線體驗(yàn)的支付寶7.0版本。

然而，此時微信已經(jīng)秘密籌劃對支付寶發(fā)起突襲。2014年春節(jié)，微信憑借春節(jié)紅包完成了大規(guī)模的用戶綁卡，對支付寶造成巨大威脅。一夜之間，微信紅包完成支付寶花了八年才干完的活兒。馬云的危機(jī)感急劇上升，稱其“偷襲珍珠港”。

雖然支付寶后來也通過春節(jié)紅包的營銷模式，實(shí)現(xiàn)了大面積獲取用戶，但是微信支付的擴(kuò)張速度顯然更快，中國移動支付市場儼然已經(jīng)形成兩強(qiáng)爭霸的格局。在激烈競爭中，支付寶急需找到一條破局之路。

本地生活服務(wù)，成為支付寶破局的一條重要通道。

2015年6月，支付寶推出9.0版本，這是支付寶在無線時代一個里程碑式的版本。在此之前，支付寶仍然秉持著一種工具型的產(chǎn)品思路，而新版本中支付寶更加突出了生活服務(wù)平臺的定位，添加了許多豐富的場景。

9.0版本首頁標(biāo)簽的變化，直接體現(xiàn)了支付寶產(chǎn)品思路的變化：第一個Tab是偏場景服務(wù)“生活”；第二個Tab是本地生活化服務(wù)平臺“口碑”；第三個Tab是具有社交關(guān)系鏈“朋友”；第四個Tab才是所有與金融服務(wù)相關(guān)的“財(cái)富”。

支付寶布局生活服務(wù)，其實(shí)也與市場的變化有關(guān)。2015年，很多垂直型電商開始興起，他們都希望擁有第三方支付渠道。如果支付寶對淘寶外的商戶只能提供支付這種單一的服務(wù)，那么其增長空間以及競爭優(yōu)勢并不大。彭蕾敏銳地意識到，“場景是我們最重要的事情，支付之爭就是場景之爭”。她認(rèn)為，新的市場下任何一個產(chǎn)品都很難通過單一的服務(wù)綁定用戶，用戶的支付行為是跟著場景走的。

于是在支付寶與微信支付之間，一場關(guān)于O2O線下場景的爭奪戰(zhàn)全面爆發(fā)。團(tuán)購、外賣、打車，二者之間的競爭趨向于白熱化。在這種競爭態(tài)勢中，伴隨著對生活服務(wù)的持續(xù)深耕，支付寶在無線上取得的成績非常明顯。易觀的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2016年支付寶的月活用戶數(shù)已經(jīng)從2015年的第14名上升到了第3名。

2017年下半年，支付寶又繼續(xù)加強(qiáng)對生活服務(wù)平臺的投入，加大線下掃碼支付布局，繼續(xù)與微信支付保持競爭。易觀發(fā)布的2017年第四季度數(shù)據(jù)顯示，支付寶從53.7%回升到54.26%，而微信支付則從39.51%下滑到38.15%。

如今，O2O市場已經(jīng)進(jìn)入平緩期，在支付寶已經(jīng)滲透到日常生活的方方面面時，螞蟻金服仍在新時期尋找新的增長點(diǎn)。

這個增長點(diǎn)便是數(shù)字化。

6、新時期的轉(zhuǎn)型：數(shù)字化

隨著數(shù)字化浪潮的來襲，整個阿里集團(tuán)已經(jīng)全面擁抱數(shù)字化，螞蟻金服也不例外。 在今年3月的2020支付寶合作伙伴大會上，螞蟻金服CEO胡曉明宣布支付寶升級為數(shù)字生活開放平臺，聚焦服務(wù)業(yè)數(shù)字化的新戰(zhàn)略目標(biāo)，未來3年將攜手5萬服務(wù)商幫助4000萬商家完成數(shù)字化升級。slogan也從“支付就用支付寶”變?yōu)椤吧詈?，支付寶”?/span>

隨著戰(zhàn)略的升級，支付寶App也進(jìn)行了一次大改版，這次改版被胡曉明稱為“支付寶創(chuàng)立15年來最重要的一次”。改版的重點(diǎn)，依然是強(qiáng)化生活服務(wù)功能。在首頁的最頂端，支付寶把最頂端的五個入口變?yōu)橥赓u、美食/玩樂、酒店住宿、電影演出和市民中心，基本囊括本地生活服務(wù)的幾大核心業(yè)務(wù)。與之對應(yīng)的，支付功能的優(yōu)先級反而下降了不少。另外，改版后的支付寶App首頁還將新增外賣到家、果蔬商超醫(yī)藥等便民生活版塊，以及根據(jù)智能算法為用戶推薦喜歡的服務(wù)。據(jù)悉，此前新版其實(shí)已經(jīng)醞釀了18個月，今年疫情的爆發(fā)促使其提前發(fā)布。

值得一提的是，支付寶的這次改版，顯然將加劇其與美團(tuán)在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競爭。與支付寶新版本相比，美團(tuán)App頂端的五個入口分別為外賣、美食、酒店住宿、休閑/玩樂和電影/演出，基本上與新版支付寶的頂端入口相匹配。今年以來，可以看到美團(tuán)增長迅猛，表現(xiàn)非常出色。未來，螞蟻金服和美團(tuán)之間在本地生活服務(wù)上的正面交鋒才剛剛開始。

當(dāng)然，從整個螞蟻金服大的戰(zhàn)略上看，除了生活開放平臺，數(shù)字化技術(shù)也是其深度布局的重心。此前螞蟻金服的重心是2C業(yè)務(wù)，以傭金、手續(xù)費(fèi)等交易環(huán)節(jié)為主的收入一直是其收入的主要來源。在2B端，螞蟻金服主要依靠為企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)獲得收入。

如今在定位為數(shù)字生活開放平臺后，螞蟻金服顯然將在2B和2C業(yè)務(wù)上全面發(fā)力，并且戰(zhàn)略重點(diǎn)向2B傾斜。2017年，螞蟻金服的科技服務(wù)收入占比只有34%，現(xiàn)在其目標(biāo)是在2021年，提高技術(shù)收入占比至65%，到時技術(shù)將成為螞蟻金服的主要貢獻(xiàn)點(diǎn)。最近，螞蟻金服改名螞蟻集團(tuán)便是為接下來轉(zhuǎn)型數(shù)字化做準(zhǔn)備。

轉(zhuǎn)型數(shù)字化，用技術(shù)開拓未來，對于螞蟻集團(tuán)而言其實(shí)是一條必經(jīng)之路。一方面，螞蟻集團(tuán)能夠形成今天的規(guī)模，技術(shù)扮演著非常重要的角色。不管是支付寶的交易屬性還是余額寶的金融屬性，技術(shù)是最大的支撐力，這也是螞蟻金服與傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)最大的不同。另外，金融公司由于受到監(jiān)管，所受到的約束非常多，而技術(shù)公司則能有更大的發(fā)揮空間。螞蟻集團(tuán)將重心放在技術(shù)，顯然可以用更靈活的戰(zhàn)略開拓出更大的增長空間。

7、結(jié)語

系統(tǒng)梳理螞蟻集團(tuán)的成長歷程，探尋其發(fā)展的秘笈，可以看出有內(nèi)外兩個因素是其成功的關(guān)鍵。

在支付寶誕生之前，國內(nèi)在網(wǎng)上開展支付、金融業(yè)務(wù)尚無可借鑒的經(jīng)驗(yàn)，一切都是摸著石頭過河。啟動支付寶，對于阿里巴巴、金融機(jī)構(gòu)、監(jiān)管部門其實(shí)都提出了非常大的挑戰(zhàn)。如果外部監(jiān)管過嚴(yán)、金融機(jī)構(gòu)不配合，內(nèi)部阿里遇挫便退縮，其實(shí)支付寶都會被扼殺在搖籃里。

值得慶幸的是，在支付寶的誕生過程中，外部與內(nèi)部都為了完成一項(xiàng)對社會有價(jià)值的事情，緊緊走到了一起。

在外部，工商銀行西湖支行在支付寶發(fā)展初期便與它合作，在提供支付接口、改進(jìn)系統(tǒng)提升轉(zhuǎn)賬效率上給與了支付寶非常大的幫助。要知道，當(dāng)時支付寶還是個新鮮事物，與其合作需要承擔(dān)不可預(yù)估的風(fēng)險(xiǎn)，一點(diǎn)點(diǎn)的失誤便有可能擱淺。然而，西湖支行依然為其提供幫助，而且還積極改善自己的系統(tǒng)，推動了相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展。這充分體現(xiàn)出杭州優(yōu)越的營商環(huán)境，以及工商銀行敢于創(chuàng)新的進(jìn)取精神。

另外，央行在支付寶的發(fā)展過程中也發(fā)揮著關(guān)鍵作用。2011年5月，支付寶獲得行業(yè)內(nèi)首張第三方支付牌照，這是支付寶誕生5年后首次獲得支付牌照。雖然在這5年里，從支付寶運(yùn)營的第一天開始，其所有事項(xiàng)都跟央行直接報(bào)告、溝通，但對于央行而言，支付寶同樣是個新鮮事物，監(jiān)管思路并不明朗。不過，央行還是繼續(xù)鼓勵支付寶進(jìn)行創(chuàng)新，同時計(jì)劃等熟悉到一定程度再把過去的實(shí)踐總結(jié)，制定出一個移動支付的法規(guī)，再發(fā)牌照?？梢哉f，沒有外部環(huán)境的培育支持，支付寶很難進(jìn)化為如今的螞蟻集團(tuán)。

而在內(nèi)部，螞蟻集團(tuán)的成長，則依靠的是勇敢且進(jìn)取的企業(yè)精神。從最初的擔(dān)保交易開始，支付寶就用細(xì)致入微和堅(jiān)持不懈的探索，觸及到金融的本質(zhì)，即信任。在支付寶獨(dú)立的關(guān)鍵時刻，馬云頂著觸犯法律的風(fēng)險(xiǎn)，站在行業(yè)、社會發(fā)展的高度，毅然決定推動項(xiàng)目的進(jìn)行，表現(xiàn)出一位企業(yè)家的勇敢和社會責(zé)任感。在支付寶的“脫淘”、余額寶的誕生以及轉(zhuǎn)型生活服務(wù)的過程中，均體現(xiàn)出支付寶的自我反思能力，以及重新出發(fā)的進(jìn)取心。

勇敢且具有進(jìn)取精神，是每一家長久發(fā)展，持續(xù)成功的企業(yè)所必須具備的品質(zhì)，而在這一精神的背后，我們還應(yīng)該看到，其源動力來自一個企業(yè)為社會、為行業(yè)發(fā)展所樹立的遠(yuǎn)大目標(biāo)。正如井賢棟所說“上市從來不是我們的最終目標(biāo)，而是讓我們更好地踐行使命的新起點(diǎn)。因?yàn)槲覀兿嘈牛鲆患液霉颈茸鲆患掖蠊靖匾@一點(diǎn)，無論在任何時候，都不應(yīng)該被改變?！狈催^來，政府、社會也應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造一個寬松、優(yōu)越的營商環(huán)境，從而成為企業(yè)蓬勃發(fā)展的重要助力。我想，這也是螞蟻集團(tuán)成長歷程，帶給我們的啟示。
 

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