口罩、手套、防護服……

一場疫情，讓人們意識到，傳統(tǒng)行業(yè)如此重要，重要到關(guān)乎生命，關(guān)乎國運。傳統(tǒng)行業(yè)中的高科技部分、精準(zhǔn)零部件，反映的是中國制造到底是在中端還是低端？

美國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)羸弱的結(jié)果是自顧不暇、節(jié)外生枝，中國不但自給自足，還能兼濟天下。但中國的核心零部件，還是需要進口。

中美貿(mào)易戰(zhàn)早早開打，全民聚焦高端制造、前沿科技，似乎沒有這些，我們根本無法生存。

沒有的才是最好的，擁有的總是不珍惜。

高舉高打可以，但本質(zhì)上，傳統(tǒng)制造業(yè)的強大，產(chǎn)業(yè)鏈條的完整，高性價比，才是我們的底氣、我們的骨氣，才是我們高舉高打的資本！

1、被忽視 被歧視 他們太憋屈

傳統(tǒng)行業(yè)這些年特別憋屈。被忽視，被歧視。

媒體輿論里，香餑餑永遠(yuǎn)是高科技、新經(jīng)濟、房地產(chǎn)，傳統(tǒng)制造業(yè)泯然眾人矣。

在資本市場上，如果不披上新經(jīng)濟外衣，不豪言自己是新經(jīng)濟代表，估值基本上不去。

我對美團沒意見，做得好，值得夸，資本市場很給面子，即便在估值整體偏低的港股，也給了1.3萬億。

美團值不值1.3萬億？我覺得值。

美團對社會資源，尤其存量資源進行了深度整合，通過網(wǎng)絡(luò)、通過算法、通過服務(wù)，將錯配潤滑為適配，捋順了整個商業(yè)鏈條，最終讓消費者和商家之間，達(dá)成新和解。

消費者選擇又多又好，商家經(jīng)營效率顯著提高，經(jīng)營范圍擴大，上下游之間摩擦系數(shù)下降，無效成本降低，各方共贏。

美團做的事，可以歸納為四個字：共享經(jīng)濟。

共享經(jīng)濟，其實不新鮮，有些企業(yè)早就在做，而且走的更遠(yuǎn)。

A股有家上市公司叫南極電商，以前我一直認(rèn)為，南極電商內(nèi)衣用網(wǎng)絡(luò)銷售的辦法賣貨，最近研究了一下，發(fā)現(xiàn)南極電商和大眾的刻板印象完全不同，甚至是風(fēng)馬牛不相及。

1998年，南極電商產(chǎn)銷一體化做品牌，2008年在行業(yè)困境之下，主動求變，剝離生產(chǎn)線，開啟品牌授權(quán)之路。

2010年，南極電商進一步做輕自己，走輕資產(chǎn)路線，從品牌商變成服務(wù)商。

其實我印象中的南極電商還停留在22年前，但早在2008年，新的南極電商就進行了基因改良，2010年，進行了完善。

經(jīng)濟模式迭代之快，22年，足以滄海桑田。

2008年之后，南極電商做的事情叫品牌授權(quán)，問題來了，究竟什么是品牌授權(quán)？

品牌授權(quán)是社會發(fā)展精細(xì)化的必然趨勢，是社會分工進一步明確的必然結(jié)果。根據(jù)全球發(fā)展經(jīng)驗，人均GDP每增長一個百分點，人均授權(quán)產(chǎn)品銷售額上升1.4%。

根據(jù)《2020年中國品牌授權(quán)行業(yè)發(fā)展白皮書》的數(shù)據(jù)，2019年中國授權(quán)商品銷售額達(dá)到992億元，自2008年至今，中國品牌授權(quán)銷售額年均增長20%，是增長最快的行業(yè)之一。

盡管增速很快，但和歐美國家相比差距還是很大。

中國目前在品牌授權(quán)市場上的全球份額不到5%，排名全球第五。而美國則占全球品牌授權(quán)商品銷售的比重超過50%，規(guī)模達(dá)到1500億美元。

中國的品牌授權(quán)市場跟制造業(yè)規(guī)模不相稱，說明我們制造大而品牌弱。

在生活中，品牌授權(quán)隨處可見。KFC對加盟商是一種品牌授權(quán)、絕味鴨脖對加盟商是品牌授權(quán)、耐克阿迪達(dá)斯們的經(jīng)銷商獲得商品銷售許可也是一種品牌授權(quán)、供應(yīng)商被允許生產(chǎn)熱門商品并加以銷售，是一種更大自由度的品牌授權(quán)。

迪士尼是全球最成功的品牌授權(quán)類公司，被全球追捧效仿，市值高達(dá)2347億美元。

僅從南極電商角度出發(fā)，它的品牌授權(quán)盈利模式和上述公司沒本質(zhì)區(qū)別，可如果從南極電商體系出發(fā)，這區(qū)別就太大了，共享經(jīng)濟才是整個南極電商體系的代名詞。

迪士尼能做的，南極電商也能做。

2、南極電商 居然可以跟阿里、拼多多等

大平臺全都保持良好關(guān)系！

最近有不少人說，南極電商只是一個賣吊牌的，實在是離題千里。

南極電商作為品牌授權(quán)服務(wù)商，提供多元價值，倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈多贏，通過服務(wù)讓優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，通過優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，給消費者優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)體驗。

多贏，主要體現(xiàn)這幾方面：

從宏觀角度來看，傳統(tǒng)行業(yè)一直在進行痛苦的供給側(cè)改革，主動也好，被動也罷，這個過程將持續(xù)進行。

和國企供給側(cè)改革、去產(chǎn)能不同，市場化的供給側(cè)往往非常慘烈，沒有政府兜底，全靠市場自行消化，絕大多數(shù)沒有特色的中小企業(yè)紛紛退出，結(jié)果可想而知。

我們參觀過長三角、珠三角的中小制造企業(yè)，競爭壓力巨大，沒有訂單，更沒有有效訂單，工廠們面臨生死考驗。

這些工廠里少則十幾人，多則上千人，涉及千千萬萬個家庭的生計，涉及社會的穩(wěn)定。

伴隨傳統(tǒng)行業(yè)硝煙彌漫的供給側(cè)改革，南極電商致力于成為一種有效的渠道，高效整合資源，減少不必要的市場損傷、戰(zhàn)斗減員。避免同質(zhì)化競爭，落得一地雞毛。

難道競爭非得你死我活嗎？非要讓絕大多數(shù)中小企業(yè)退出舞臺嗎？只要優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，提高社會運轉(zhuǎn)效率，改革可以讓演員各自唱好自己的戲。

從工廠角度來看，供給側(cè)改革，不僅僅是供給過剩，更是供給錯配。

有產(chǎn)能，有好產(chǎn)品，沒有好的經(jīng)銷渠道和推廣策略，好產(chǎn)品無法觸達(dá)廣大的消費者，是一種錯配。

制造企業(yè)可以自做品牌、自建渠道，但成本高，風(fēng)險大，連以往大名鼎鼎的美特斯·邦威都做不下去，其他企業(yè)可想而知。

到目前為止，制造企業(yè)品牌做成功的鳳毛麟角，想成功，需要額外的勇氣、很大的運氣。

在南極電商體系里，制造商沒有那么多的麻煩。

南極電商品牌旗下店鋪數(shù)量眾多，可以讓工廠獲得充足訂單，穩(wěn)定生產(chǎn)。

周轉(zhuǎn)率低，資金鏈緊張，壓貨墊付是一般工廠最大的痛，在南極電商體系里，這些痛點基本不存在。

舉個例子，在2019年年報中，南極電商提到：

資金周轉(zhuǎn)從5-10次/年提升到30-40次/年，工廠久旱逢甘霖。

能做這一點，是南極電商高頻消費、高用戶粘性、高復(fù)購率、高轉(zhuǎn)化率帶來的結(jié)果，背后是極端辛苦的努力。

我看待企業(yè)核心指標(biāo)之一就是現(xiàn)金流，不僅是南極電商本身的現(xiàn)金流，還能給供應(yīng)商提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這一點不容易。

打造爆款這種能力，對南極電商來說，似乎是小菜一碟。

南極電商通過爬蟲服務(wù)和數(shù)據(jù)分析，簽約高級設(shè)計師提升產(chǎn)品顏值，持續(xù)做出爆款。人家是幾年爆一次，南極人是一年爆幾次。

這些服務(wù)，由南極電商自掏腰包，工廠沒有額外費用。

日劇《派遣員的品格2》里有這樣一段劇情，S&F商社旗下一家講究真材實料，追求精益求精的隅田foods是日本傳統(tǒng)的便當(dāng)?shù)?。這家店遇到了經(jīng)營上的問題，問題不是出在產(chǎn)品上，而是出在運維上。

S&F商社出馬，利用預(yù)測天氣等數(shù)據(jù)化分析，成功提振了這家公司的利潤率，讓這家精心匠人的作坊，避免了被淘汰的厄運。

南極電商做的，和S&F商社非常像。

南極電商整合了各大平臺，是少有的跟阿里、京東、拼多多等全平臺都有良好合作關(guān)系的品牌方。

南極電商和中國電商巨頭一道成長，熟悉不同平臺之間的流量策略，確保最好的流量入口位置。

在流量達(dá)爾文時代，有流量活，沒流量亡，南極電商對經(jīng)銷商有巨大價值，平臺的觸達(dá)性是決定性的。

南極電商還是整套電商服務(wù)提供商：圖片拍攝、工廠溯源、客服滿意度提升、倉儲管理、價格競爭策略等，你痛在哪里，南極電商就出現(xiàn)在哪里。

從消費者角度，相信時下有選擇困難癥的人不少，買東西選品牌，拿不準(zhǔn)，試錯成本太高。熟悉的品牌，終歸要比“嘗鮮”來的更經(jīng)濟。

南極電商打通供應(yīng)商和經(jīng)銷商，盡可能壓縮中間環(huán)節(jié)，品牌性價比非常高。削弱自身品牌獲利，換來的是消費者更好地購物體驗。

市場最好的東西，高性價比。

南極電商堅持“低頻不低價、中頻性價比、高頻極致性價比”的定價策略，產(chǎn)品加價率低于行業(yè)平均水平。

據(jù)券商估算，南極電商模式的加價倍率約為 1.7~2.0 倍，加價倍率低于國際快時尚品牌及國內(nèi)傳統(tǒng)服裝模式。

2019年，在天貓平臺上，有2.8億人次購買過南極電商品牌的產(chǎn)品，消費者用購物車投票，印證了南極電商的極致性價比。

從電商平臺，平臺服務(wù)，產(chǎn)業(yè)鏈的整合，其中的艱辛難以描述，別的不說，光是打造爆款，保證資金一兩周就周轉(zhuǎn)一次，就相當(dāng)不容易。

一句賣吊牌的就抹殺了，不公平。如果吊牌這么好賣，其他企業(yè)為什么不一窩蜂賣吊牌？

3、隱形的商社 強大的共同體

南極電商，從賣產(chǎn)品，到賣品牌，再到賣服務(wù)，這是一家有創(chuàng)新能力的鮮活的企業(yè)，而不是一家僵化的恐龍企業(yè)。

精細(xì)化的社會，品牌、生產(chǎn)、銷售各個環(huán)節(jié)各自獨立，輕資產(chǎn)模式做好品牌商應(yīng)該做的事情，制造商做好制造商的事，各自為主，做好每一塊，由調(diào)配大師聚合在一起，才能實現(xiàn)最大價值。

這和福特制、豐田制沒有本質(zhì)的區(qū)別。

南極人背后有一支龐大的隊伍，與南極電商合作的工廠1113家，經(jīng)銷商有4513家，網(wǎng)上店鋪5535家，這些數(shù)字背后是幾萬家庭，十幾萬人。

如果南極電商只是賣高價商標(biāo)，他們會認(rèn)可嗎？你以為，制造企業(yè)、經(jīng)銷商、電商全都是傻的嗎？

1年賺15億利潤，是摳出來的，是服務(wù)出來的，是工廠、經(jīng)銷商、消費者用事實做出來的。

沒有這些，南極電商的標(biāo)根本不值錢。

看一家企業(yè)的高度，要看這家企業(yè)的價值觀，企業(yè)觀。

南極電商的價值觀是：奮斗、互助、美好、持續(xù)、分享、結(jié)果。

乍看到這六個詞，我第一時間就想到了日本商社模式。

日本商社縱橫四海多年，可謂日本經(jīng)濟、日本企業(yè)強大的基石。

周禮有言，二十五家為一社，“社”字天然帶著互助性，粘結(jié)性，組織性，團結(jié)性。

日本商社是群狼模式，頭狼帶著群狼，并肩作戰(zhàn)，為了共同的利益，努力拼搏，過程中彼此支持，信息互通有無，分工非常明確，避免同袍惡斗。

匠人安心打磨產(chǎn)品，營銷部門專心營銷，在商社制度下，商流、物流、人流做好協(xié)同溝通，成員之間彼此賦能。

中國企業(yè)習(xí)慣單兵作戰(zhàn)，在出口報價時，你報價低，我比你更低，結(jié)果中國企業(yè)自己人打自己人。

目前，處于百年未有之大變局，更需要中國企業(yè)通力合作，抱團取暖，減少內(nèi)耗，不然獅虎豹進來，狼群成了羊群，難免待宰厄運。

大道無形，商道至上，不過如斯。

效率最大化，信任最大化，把摩擦和中間成本降到最低，集體利潤最大化。

南極電商的高利潤，是南極電商以數(shù)據(jù)和品牌營銷為基礎(chǔ)搭建平臺，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商和品牌方形成利益共同體的結(jié)果，是集體升華帶來的果實。

南極電商共同體，代表中國商社的未來。

4、辦法總比困難多 南極人帶頭解決！

中國社會發(fā)展太快，快有快的好處，如果中國發(fā)展不這么快，這么多人口是沒有辦法養(yǎng)活的，更沒有辦法過上體面生活。

GDP的增速和就業(yè)之間的關(guān)系最能說明問題。

由于緊張的外部環(huán)境，我們發(fā)展慢一點，可能早就被連皮帶骨吃干抹凈了；內(nèi)部環(huán)境也不允許慢，如果慢一點，就會出現(xiàn)就業(yè)問題。

硬幣總有反面。一個快速發(fā)展的社會會出現(xiàn)很多問題，在中國最近40多年的商業(yè)歷程中，不存在沒有出現(xiàn)過問題的行業(yè)。

對南極電商來說，高速發(fā)展過程中，同樣會有問題。

那又怎么樣？一棍子打死嗎？不行。我們要允許一個發(fā)展階段，允許行業(yè)自我修復(fù)、允許政策逐漸收緊。

品牌授權(quán)是21世紀(jì)最有前景的生意之一。

致力于打造南極人共同體的南極電商，會和供應(yīng)商、經(jīng)銷商、消費者一起，找到最理想的解決路徑。在幫助他人解決痛點的過程中，自己的痛點也解決了。
 

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