導(dǎo)讀：今天的商業(yè)世界，比以往任何一個(gè)時(shí)期都混亂，這是每個(gè)人必須面對(duì)的事實(shí)。我們要嘗試著理解，在這樣的一個(gè)混沌的商業(yè)背景下，組織需要做什么樣的管理轉(zhuǎn)變，關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，才能保證做好自我調(diào)整，適應(yīng)混沌的現(xiàn)實(shí)。

01
混沌的商業(yè)環(huán)境下，
企業(yè)常常處于矛盾之中

今天，中國(guó)的大部分企業(yè)組織仍處在一個(gè)相當(dāng)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)中，也就是“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”——最高管理者制定戰(zhàn)略，中層管理人員執(zhí)行戰(zhàn)略，基層管理者則負(fù)責(zé)不斷強(qiáng)化組織的穩(wěn)定。

隨著信息化程度的提高，更多企業(yè)滿足于大量的數(shù)據(jù)分析和一層一層地向上報(bào)告，高層管理者也滿足于根據(jù)數(shù)據(jù)說(shuō)話，而且對(duì)于應(yīng)用新的信息工具沾沾自喜。

當(dāng)然，這樣的結(jié)構(gòu)有助于降低成本、維持品質(zhì)以及提高執(zhí)行力。然而，在今天這種混沌的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，降低成本必須和有效增長(zhǎng)并存，維持品質(zhì)必須和持續(xù)創(chuàng)新并存，提高執(zhí)行力必須和動(dòng)態(tài)調(diào)整并存。

這些看似矛盾的并存現(xiàn)象是企業(yè)在今天必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。而以往“超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)”已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)這個(gè)變化的環(huán)境，從前運(yùn)作有效的組織管理模式已經(jīng)不再能夠那么有效地運(yùn)行。

所以我們會(huì)看到企業(yè)組織開始面臨著諸多“尷尬”問(wèn)題：一方面需要維護(hù)系統(tǒng)自身的穩(wěn)定，另一方面又需要把自己放在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，不斷變化；一方面需要留住優(yōu)秀的人才，另一方面又需要不斷引進(jìn)新的人才，以打破固有的平衡；一方面需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，另一方面又要超越自己，放棄固有的東西……那么，企業(yè)組織需要做出什么樣的管理轉(zhuǎn)變，或應(yīng)該關(guān)注什么樣的關(guān)鍵因素，才能保證組織做好自我調(diào)整，來(lái)適應(yīng)混亂的現(xiàn)實(shí)？

02
轉(zhuǎn)變工作一：
管理者學(xué)會(huì)混沌思維

穩(wěn)定均衡的思維方式，是我們習(xí)慣的組織管理思維方式。它最在意的，是如何確保所有的行動(dòng)回歸到預(yù)定的計(jì)劃上來(lái)。因此，管理者所努力的方向，是保證結(jié)果與計(jì)劃相符，所以在發(fā)揮管理職能的時(shí)候，會(huì)很堅(jiān)持控制和計(jì)劃這兩個(gè)管理的基本職能。

但是混沌的思維方式剛好相反，它不是不關(guān)心計(jì)劃與結(jié)果的吻合，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，如何尋找到超乎尋常的結(jié)果。

比如，我們?cè)谟?jì)劃管理中習(xí)慣使用的“例外管理”就是穩(wěn)定均衡的思維方式的一個(gè)例子。我們計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，一旦偏離這種均衡狀態(tài)，我們會(huì)采取行動(dòng)，而在混沌的思維方式下，我們不關(guān)注是否出現(xiàn)偏離均衡狀態(tài)的行動(dòng)，而是關(guān)注不斷尋找改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

混沌的思維方式最著名的例子就是日本本田公司在美國(guó)摩托車市場(chǎng)的成功。

在本田公司進(jìn)入美國(guó)摩托車市場(chǎng)的時(shí)候，美國(guó)市場(chǎng)在大家的眼里公認(rèn)的消費(fèi)習(xí)慣是“更大更奢華”，本田公司也是本著這個(gè)方向努力并制定了計(jì)劃，但是沒有成功，當(dāng)本田公司偏離了這個(gè)計(jì)劃，抓住了人們對(duì)小型車的興趣這個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，沒有想到在5年之內(nèi)就主宰了美國(guó)摩托車市場(chǎng)。

03
轉(zhuǎn)變工作二：
打破組織均衡狀態(tài)

穩(wěn)定均衡的思維方式，傾向于把發(fā)展過(guò)程理解為一種平穩(wěn)的趨勢(shì)。而混沌狀態(tài)的思維方式，則把發(fā)展過(guò)程理解為從一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)。所以，在混沌狀態(tài)的思維方式里，所有的發(fā)展都是時(shí)斷時(shí)續(xù)的。

我們相信，混沌狀態(tài)的思維方式的理解更接近于實(shí)際的市場(chǎng)情況，那么組織就需要打破自己的平衡來(lái)獲得市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。這要求管理者關(guān)注如何保證組織迅速地上升到新的變化空間，在時(shí)斷時(shí)續(xù)的發(fā)展中，讓組織能夠到持續(xù)的階段而避開停頓的階段。

所以，不能默許沒有能力的人在崗位上，不能默許老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休，不能對(duì)市場(chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口，不能追求「一團(tuán)和氣」等，組織內(nèi)部需要不斷地打破一些慣有的平衡，讓組織保持彈性和成長(zhǎng)能力，這樣才能面對(duì)不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題。

04
轉(zhuǎn)變工作三：
構(gòu)建自身的彈性能力

所謂彈性能力就是指不借助任何外力，能夠自己加壓、自我超越的能力。

我們常常會(huì)看到一些企業(yè)似乎永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，似乎總能夠抓住機(jī)會(huì)獲得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)地位。很多人會(huì)將它歸結(jié)為這些企業(yè)運(yùn)氣好，或者這些企業(yè)本身處在領(lǐng)導(dǎo)地位，能夠控制市場(chǎng)或者控制環(huán)境。

在我看來(lái)，這樣的理解是錯(cuò)誤的。因?yàn)橹我患移髽I(yè)的關(guān)鍵因素之一是企業(yè)自身的彈性能力。

比如，華為全員下崗重新聘任、美的對(duì)不達(dá)標(biāo)的部門堅(jiān)決拆分、GE的無(wú)邊界管理等，都是在主動(dòng)改變來(lái)重新激活和保持組織內(nèi)活力。組織不能總停留在一種狀態(tài)，認(rèn)為擁有的優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)久的和不會(huì)被淘汰的，而是要搶在市場(chǎng)變化的前端，主動(dòng)應(yīng)變和調(diào)整。

今天的外部環(huán)境并不在一個(gè)穩(wěn)定均衡的狀態(tài)中，而是混亂和諸多不確定的，所面對(duì)的問(wèn)題都是全新的問(wèn)題，沒有經(jīng)驗(yàn)和先例來(lái)借鑒，更可能的情況是以前的優(yōu)勢(shì)變成了劣勢(shì)。所以，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，想要在行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須要自我超越、自我加壓和不斷改變。

05
轉(zhuǎn)變工作四：
實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

對(duì)于組織學(xué)習(xí)，我們有兩個(gè)誤區(qū)：一是以為個(gè)人、或者企業(yè)內(nèi)的幾個(gè)人，一起去到一個(gè)課堂聽老師講課，就是組織學(xué)習(xí)，這實(shí)際上是一種個(gè)人學(xué)習(xí)；二是以為企業(yè)請(qǐng)專家到公司去內(nèi)訓(xùn)員工，就是組織學(xué)習(xí)，其實(shí)這也只是意味著員工個(gè)人的學(xué)習(xí)提高。

那什么才是組織學(xué)習(xí)？

舉個(gè)例子，一個(gè)印刷企業(yè)在8月至9月總是進(jìn)入高峰期而使得生產(chǎn)無(wú)法滿足市場(chǎng)要求，如果單從學(xué)習(xí)的角度來(lái)說(shuō)，我們會(huì)選擇加班和訂單外包來(lái)緩解問(wèn)題，所以提高工人的熟練程度、強(qiáng)化外包工作的管理就成了組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容。

但是這并沒有解決高峰期和低谷期的問(wèn)題。如果是真正的組織學(xué)習(xí)，反而應(yīng)該分析產(chǎn)生生產(chǎn)高峰的根本原因是什么，是訂單的問(wèn)題還是計(jì)劃性好壞的問(wèn)題，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問(wèn)題還是客戶結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，是市場(chǎng)區(qū)域的問(wèn)題還是銷售政策的問(wèn)題，通過(guò)分析這些事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

所以，只有將個(gè)人學(xué)習(xí)與組織的實(shí)際相結(jié)合，整理出對(duì)組織管理的學(xué)習(xí)方案，然后讓全體員工在學(xué)習(xí)中一一接受，達(dá)成一致的共識(shí)，促成改善行動(dòng)，提升組織效率，這個(gè)才叫組織學(xué)習(xí)。組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織本身存在的問(wèn)題，而不是對(duì)這些問(wèn)題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)。
 

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