01
華為的文化和管理

1.華為的文化之道

在華為，我們認(rèn)為學(xué)習(xí)有三大目的：學(xué)習(xí)是為了業(yè)務(wù)，學(xué)習(xí)是為了勝利，學(xué)習(xí)是為了作戰(zhàn)。

據(jù)報道，中國中小企業(yè)的平均壽命大概是2-5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命是7到8年，但歐美企業(yè)的平均壽命是40年。

兩個方面的意愿導(dǎo)致這些差距的產(chǎn)生，第一是認(rèn)知和價值觀，第二是對環(huán)境的適應(yīng)能力。

這些差距歸根結(jié)底和管理方式分不開。西方的管理側(cè)重于管理的邏輯和體系，中國的管理側(cè)重于經(jīng)驗，如老專家、老中醫(yī)、老司機(jī)。

怎么把中方的管理和西方的管理結(jié)合起來，讓企業(yè)壽命更長一點？這是我們學(xué)習(xí)的一個非常重要的出發(fā)點。

華為在學(xué)習(xí)中正好是中西貫通的，既學(xué)習(xí)中國共產(chǎn)黨和解放軍的文化和思想，又學(xué)習(xí)西方的流程管理，接下來用案例揭開華為文化和管理的神秘面紗。

比如，有人的地方就有華為，即便在6500米和5200米的珠峰上都有華為的通訊基站。

為什么要在珠峰上建通訊基站？

第一 ，解決需求。珠峰上人員稀少，若有人遇到危險，華為的基站就會發(fā)揮作用。這就是以客戶為中心，以利潤為中心，但不以利潤最大化為中心。即使珠峰的客戶非常少，但為了解決通信的需求，華為會協(xié)助運營商建設(shè)通訊基站。

第二 ，在海拔6000多米的地方，華為的基站能夠在極端低溫的惡劣環(huán)境下正常運轉(zhuǎn)，證明了華為的質(zhì)量，華為等于質(zhì)量好。

回顧華為這30年來的發(fā)展，可以說是九死一生，偉大的背后都是苦難。

1993年在浙江義烏，華為的交換機(jī)成功開局，取得了市場的認(rèn)可，這是決定華為命運的一年，也奠定了一個非常好的基礎(chǔ)。

阿爾及利亞地震的時候，大家在帳篷里面做標(biāo)書。

在日本大地震的時候，上百位華為員工堅守陣地。

中國九寨溝大地震的時候，華為40分鐘成立了項目組，專家立即奔赴現(xiàn)場，這顯示了華為公司為客戶服務(wù)的決心。

2.華為的管理之道

苦難點亮人生，成功的道路并不擁擠。華為公司目前能夠成長起來，和管理分不開，華為的管理就體現(xiàn)在為客戶服務(wù)。

華為是如何學(xué)習(xí)管理的？任正非說：“IBM教會了我們爬樹，我們爬到了樹上就摘到了蘋果，我們的老師就是IBM。”

華為在經(jīng)濟(jì)非常緊張的時候，面對IBM首期巨額的咨詢費，沒有還價。任正非說：“假如我們?nèi)タ沉藘r，我們項目的風(fēng)險誰來負(fù)責(zé)？”

他在學(xué)習(xí)IBM的這條道路上提出了“三化”，即先強化、再優(yōu)化、后固化。

先強化是指我們要向西方學(xué)習(xí)，同時要去掉東方人好于幻想的毛病。

再優(yōu)化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要結(jié)合實際情況，改造成華為的管理模式。

后固化是指要例行化，要規(guī)范化，要標(biāo)準(zhǔn)化。

縱觀華為公司的管理成長史，也是一個學(xué)貫中西的過程。第一來自我軍我黨的特質(zhì)--思想管理，華為說文化權(quán)是最大的控制權(quán)，把黨支部建在連隊上；第二來自西方的特質(zhì)--科學(xué)管理，有體系、有工具、有模板。

比如說，華為的市場洞察中有“五看三定”，有戰(zhàn)略到執(zhí)行的工具BLM（戰(zhàn)略制定模型），也有組織建設(shè)和流程建設(shè)，保證了華為30年來形成的世界級的管理藍(lán)圖和管理體系。

它的內(nèi)涵非常大，但兩端非常簡單，一端來自客戶需求，一端來自客戶滿意，中間就是我們的管理體系，華為把復(fù)雜留給自己，要把簡單留給客戶。

華為在管理中總結(jié)了自己的一些管理方法和哲學(xué)，包括四個牽引：機(jī)會牽引人才、人才牽引技術(shù)、技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引商品。

還有三個價值方面的管理：

第一，全力創(chuàng)造價值。我們要全力去做蛋糕，那么怎么做蛋糕呢？

一定讓全體人員認(rèn)識到，企業(yè)是功利性的組織，市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式，利他是最好的利己，所以我們一定要想辦法把蛋糕做起來。

第二，正確評價價值。如何評價價值呢？就是如何切蛋糕。

華為有一個導(dǎo)向，我們稱之為“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”，具體來說就是看績效，績效是分水嶺，賽馬不相馬。我們不承認(rèn)茶壺里煮餃子，茶壺里有餃子，但倒不出來，就是沒有餃子，一切以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向。

第三，合理分配價值。如何分蛋糕呢？

分蛋糕我們要落到實處，物質(zhì)激勵和精神激勵兩手抓，兩手都要硬，我們不要讓雷鋒吃虧，要給火車頭加滿油。歸根到底要以奮斗者為本。

這樣，華為的價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配，就形成了一個良性的循環(huán)。

02
H4 動力系統(tǒng)

我們總結(jié)提煉了一個名為H4的動力，即華為的四大價值觀動力系統(tǒng)，來自于華為30年的成功實踐。

這個系統(tǒng)的目的是帶動企業(yè)高速發(fā)展，也就是要激發(fā)所有部門、組織、流程和角色的活力來多產(chǎn)糧食。

通俗地說，就是要實現(xiàn)345的法則——三個人干五個人的活，拿四個人的工資。

之所以稱它是一個系統(tǒng)，是因為這不光是文化口號，而是要形成方法論。文化需要與戰(zhàn)略、組織建設(shè)和流程相結(jié)合，同時要有一些工具模板，這樣才能形成公司的一個高鐵模式。

1.以市場為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)

拉力系統(tǒng)是以市場為導(dǎo)向，換言之，是以客戶需求為導(dǎo)向的。

世界上最能騙人的一句話是什么？成功沒有捷徑。

華為早期發(fā)展的時候有沒有捷徑呢？

在1995年，華為的銷售額達(dá)14億，同時也面臨一些很大的挑戰(zhàn)。

第一，公司缺少現(xiàn)金流；第二，很多的國外公司在國內(nèi)成立了合資公司，競爭非常殘酷，華為那時候客戶關(guān)系不好，品牌不大，質(zhì)量不完善，面臨著生存危機(jī)，想要活下去，就需要建立自己的模式。

經(jīng)過一個模式的轉(zhuǎn)化，華為在1997年銷售額達(dá)到了41億，成為國內(nèi)增長最快、回報率最高的電信企業(yè)。

從1995年銷售額才14億，到1997年銷售額高達(dá)41億，華為是怎么做到的？

華為做了一個高鐵模式，和很多電信局形成了合資公司。

比如成都華為、浙江華為、河北華為、山東華為等等，形成了一個利益的共同體，電信局得到33%的分紅。這個做法非常高明，當(dāng)時好多競爭對手做夢都沒有想到華為公司能這么干。

華為把自己的設(shè)備賣給了合資的電信公司。河北華為的業(yè)務(wù)從零一下做到十個億，山東華為從原來2個億猛增到20個億。這個模式讓華為轉(zhuǎn)眼之間成為各級電信局的自家人，自家人采購自家的設(shè)備，就是非常合理的事情。

高鐵模式也讓華為成為電信市場的壟斷型的供應(yīng)商。

這個模式包含三個升級，第一個是利益替代了買賣，第二個是企業(yè)經(jīng)營替代了辦事處的直銷，第三個是用長遠(yuǎn)的市場目標(biāo)替代了近期的目標(biāo)，通過建立利益共同體達(dá)到了控制市場、拓展市場和占領(lǐng)市場的目的。

這個也就使得華為在以市場為導(dǎo)向的過程中，同時解決了三個問題，一個是客戶關(guān)系，一個是現(xiàn)金流，一個是市場占有率。

華為是啞鈴型的結(jié)構(gòu)，一個是研發(fā)，一個是市場。正如任總所說，一把手有三個責(zé)任：布陣，點兵，陪客戶吃飯。

布陣—組織的建設(shè)和組織行為的建設(shè)。

點兵—干部的選拔使用及考核和干部的新陳代謝。

陪客戶吃飯是非常重要的責(zé)任，為什么要陪客戶吃飯？因為要緊緊的抓住了解客戶的需求和市場的機(jī)會。

華為也有八條規(guī)定，是約束干部的。八條規(guī)定的第一條就是不迎來送往，不當(dāng)面贊揚上級，我們要把精力放在為客戶服務(wù)上，也就是要有市場導(dǎo)向。

所以以市場為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)，是一個非常重要的環(huán)節(jié)。

2.善于自我批判的內(nèi)力系統(tǒng)

華為認(rèn)為，成功是成功者的魔咒。過去，一個企業(yè)成功了，可能來源于國家的政策，來源于大時代，來源于大機(jī)會。

你過去的成功不代表未來的成功，所以我們要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，成功是成功者的魔咒，不要做曇花一現(xiàn)的英雄，要在組織中推進(jìn)自我批判系統(tǒng)！

只有自我批判，才能認(rèn)真地聽取客戶的需求；只有自我批判，才能找出組織流程中的無效成分，才能建立我們優(yōu)質(zhì)的管理體系；只有自我批判，我們才能做出正確的決策和切實的執(zhí)行。

舉個例子，華為的自我批判就是圍繞著啞鈴的兩端進(jìn)行的，即銷售和研發(fā)。

1996年的春節(jié)前夕，市場部集體大辭職，從公關(guān)型市場銷售向管理型的市場營銷轉(zhuǎn)型，從土八路游擊隊向職業(yè)化正規(guī)軍轉(zhuǎn)化。

在2000年左右的時候，我們研發(fā)體系舉行了頒發(fā)呆死料、機(jī)票這樣一個反思交流大會，讓 “從泥坑爬出來就是圣人”的文化符號深入人心，使得研發(fā)從幼稚走向了成熟，拋棄了技術(shù)導(dǎo)向，堅定以客戶為中心，堅持市場導(dǎo)向。

只有強者才能自我批判，也只有自我批判才能成為一個強者。

任總有一句話非常干脆：面子是給狗吃的。

如果你要面子，你就會丟掉面子。如果你不要面子，你才能贏得真正的面子。

華為的自我批判是一個讓組織能夠保持良好競爭力的方法，為了提升組織的競爭力，不是為了批判而批判。

怎樣才能把自我批判貫徹到位呢？通過兩個組織來保證。

一個是2006年成立的員工自我批判委員會，任總和董事長都是這個委員會的顧問，同時員工自我批判委員會下面又設(shè)置了各級分委員會。

另一個是道德遵從委員會，通過這兩個組織來推進(jìn)華為的自我批判。

自我批判根據(jù)應(yīng)用場景分為以下三種。

第一種是基于制度的自我批判?；诼毼惑w系、任職資格體系、績效體系、勞動態(tài)度考核等都有自評環(huán)節(jié)，自評環(huán)節(jié)是讓員工先進(jìn)行自我反省，然后上司再進(jìn)行復(fù)議。這是基于制度的自我批判。

第二種是基于實踐的自我批判。例如受到外部客戶的投訴的自我批判。

第三種是員工對公司的自我批判。有員工在心聲社區(qū)上發(fā)表文章問道“如果任總退休了，華為的好日子還能繼續(xù)嗎？”這是員工對公司的自我批判，同時還有基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的自我批判，通過對標(biāo)，找到差距。

華為的新員工教材中，關(guān)于自我批判的內(nèi)容多達(dá)3萬字，分為四個章節(jié)，分別是：

在自我批判中如何進(jìn)步、如何處理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。

華為的新員工培訓(xùn)教材中，已經(jīng)設(shè)置了從孩子開始就要貫徹自我批判的思想，從領(lǐng)導(dǎo)干部開始執(zhí)行，任總在華為大學(xué)的后備干部畢業(yè)證上寫了這樣一段話：“只有有犧牲精神的人才能成為將軍，只有自我批判的人才有廣闊的胸懷！”

這充分說明了華為對自我批判非常重視，自我批判是一個體系。

同時華為還通過三大支撐平臺支持自我批判。

第一個支撐平臺是管理優(yōu)化報。管理優(yōu)化報是對內(nèi)的，最主要是揭露管理中存在的問題。

第二個支撐平臺是華為人報。華為人報最主要是發(fā)表員工的奮斗故事，現(xiàn)在也有英文版的華為人報。

第三個支撐平臺就是心聲社區(qū)。心聲社區(qū)就是羅馬廣場，讓大家免費、免責(zé)任地提意見，寧愿大家胡說八道，評頭論足，也比不說真話好。

只有這樣才能讓華為的文化普及和理解。任正非經(jīng)常看心聲社區(qū)，他主要看評價，通過評價發(fā)現(xiàn)了公司有如此多的人才。

3.吸引奮斗者艱苦奮斗的激勵系統(tǒng)

分享了以市場為導(dǎo)向的拉力系統(tǒng)和善于自我批判的內(nèi)力系統(tǒng)，接下來給大家分享一下華為的心理激勵系統(tǒng)。

激勵奮斗者，要從精神和物質(zhì)兩方面進(jìn)行，讓雷鋒不要吃虧，讓好處像吸鐵石一樣吸引奮斗者。

為什么要建立這么一個激勵系統(tǒng)呢？首先我們了解一下組織的三個黑洞。

第一個是腐敗現(xiàn)象，這是基于人性的貪婪，在組織里面最容易出現(xiàn)。

第二個是山頭現(xiàn)象，這是基于人類的不安全感。

第三個是懈怠現(xiàn)象，這也是基于人性，人都是追求舒適的。

正是因為有這三個黑洞的出現(xiàn)，所以需要建立一些規(guī)則制度，遏制人性的陰暗。

我們通過這四步，對激勵系統(tǒng)進(jìn)行一個宏觀思考。

第一步，激勵奮斗者的目的，是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。

那么戰(zhàn)略對激勵的訴求是什么？是能打仗、打勝仗。這里就涉及到第二步，激勵哪些對象，激勵什么樣的行為和態(tài)度，用什么樣的激勵手段來實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

第三步，設(shè)計激勵系統(tǒng)。如何建立激勵導(dǎo)向，如何構(gòu)建激勵體系，如何對激勵進(jìn)行管理？

最后進(jìn)入第四步，就是員工的態(tài)度和行為，叫作“力出一孔”。激勵是否達(dá)到了吸引保留人才，激發(fā)組織活力和戰(zhàn)斗力的效果。

我們對奮斗者的激勵要從戰(zhàn)略到對激勵的訴求，再到激勵系統(tǒng)，最后到員工態(tài)度和行為。

任正非經(jīng)常用華為的使命和愿景來激勵員工，同時也用“奮斗”兩個字來激勵我們的奮斗者?！皧^斗”是華為公司的魂，是文化的主旋律。

任何時候都不能因為外界的誤解來動搖我們的奮斗文化，也不能因為華為的壯大而丟掉我們的根本！

我們也針對不同人群，進(jìn)行差異化的激勵策略。華為的激勵系統(tǒng)就是華為的文化聽得到，看得到，摸得著。

按年齡區(qū)分，30歲以下的人群，最感興趣的是豐厚的工資，其次是穩(wěn)定性和個人的成長。

30歲到40歲的人群，放在首位的是工作的穩(wěn)定性，有意義的工作可能排在第二位。

40歲到50歲的人群，最感興趣的是參與感，其次是認(rèn)同感，最后才是有意義的工作。

50歲以上的人群，最有效的激勵是讓他從事有意義的工作，工資反倒不是特別看重。

具體來說，新生代的群體是指入職五年以內(nèi)的員工，非常重視物質(zhì)回報，那么對于23歲到28歲的人，可能要多進(jìn)行物質(zhì)激勵，讓他們在年輕的時候就能賺到錢。

中生代群體是干了五年到十年的人，他最感興趣的是比較合理的授權(quán)，40歲的人可能需要的是尊重和信任。

對于公司從別處挖過來的空降高管，最在意的是有一個清晰的工作環(huán)境，一個清晰的工作邊界，他要平衡工作家庭健康，也需要成就感。

4.人才隊伍建設(shè)的推力系統(tǒng)

接下來和大家分享一下華為人才隊伍建設(shè)的推力系統(tǒng)。人才不是競爭力，對人才的管理才是競爭力。我們要做到有人可用，人盡其才，才盡其用，樂盡其能。所以我們需要形成一些人才的理念。

第一個人才理念：最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。

什么是最優(yōu)秀的人？就是從一線成長起來的人，在艱苦地區(qū)活下來的人，在重大項目中取得成功的人，這些都是優(yōu)秀的人。

這些人要走上講臺，把他成功的案例總結(jié)成一指禪，給新人進(jìn)行授課和訓(xùn)戰(zhàn)，培養(yǎng)新人，讓新人超過他。

第二個人才理念：訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的721人才理念。

一個人的能力提升，10%來自于課堂培訓(xùn)。

20%來自“明”師指導(dǎo)，這個明師可能是你的上級，可能是你的同事，也可能是你的合作伙伴。這個明師是明白的明，而不是知名度很高的名師。

70%來自于有效的崗位實踐，崗位實踐前加了“有效”兩個字。

假設(shè)你是某大酒店的一名廚師，切菜切了十年，也就是你實踐了十年，但實際上你還是個切菜的。只有能把菜雕成一朵花，這才叫有效的實踐，也就是，要有創(chuàng)新。

華為公司還有一個人才的雙塔模型，基層員工可以在3到5年后會成長為基層的管理者或者業(yè)務(wù)骨干。

如果他對管理、團(tuán)隊和目標(biāo)都有較強認(rèn)知，可以向基層管理者發(fā)展。如果他對業(yè)務(wù)能夠深挖，就向業(yè)務(wù)骨干去發(fā)展。

“宰相必取于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。”這是一句古人選拔官員的名言，也是華為借鑒的人才雙塔模型，人才是選拔出來的。

我們對人才發(fā)展也有四種驅(qū)動力。

第一力是“助力”，即培訓(xùn)培養(yǎng)體系。員工的能力提升了之后，他要在我們所有的績效管理上體現(xiàn)，所以要有責(zé)任結(jié)果。實質(zhì)上，培訓(xùn)培養(yǎng)體系是個治理績效。

第二力是“推力”，即績效管理體系。

第三力是“拉力”，即任職資格體系，就是升官的體系。績效排在B以上的人，假設(shè)他的品德沒有問題，就有資格進(jìn)行任職的申請，有可能升官。當(dāng)然，他的知識能力和責(zé)任結(jié)果也需考核。

第四力是“吸力”，即薪酬管理體系。

以上就是向大家分享的“驅(qū)動四力”。

03
總結(jié)

最后，我們來小結(jié)一下。

第一，文化是最大的控制權(quán)，正確的思想不去占領(lǐng)，錯誤的思想就會去占領(lǐng)。發(fā)展文化的目的是為了勝利，要激發(fā)大家以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，統(tǒng)一思想。

第二，管理也是為了作戰(zhàn)勝利，任何多余的裝飾都是無效的。所以文化和管理都是要讓我們企業(yè)能夠在這個非常復(fù)雜的環(huán)境下，強化內(nèi)力，成為業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)者。

第三，學(xué)習(xí)要系統(tǒng)。學(xué)習(xí)的第一條先強化再優(yōu)化再固化。第二條就是要進(jìn)行721的模型，10%來自于課堂的培訓(xùn)，20%來自于明師的輔導(dǎo)，70%來自于有效的崗位實戰(zhàn)。

最后，向大家分享三個一和三個不。

三個一：讀一本好書，交一個好朋友，帶好一個人。三個不：不害怕，不著急，不要臉。

今天的分享就到這里，謝謝大家。

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