2020年，字節(jié)跳動預(yù)計營收2000億元，其目前估值已達(dá)1000億美元，這使它成為繼阿里巴巴、騰訊、螞蟻金服之外的中國第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。

創(chuàng)業(yè)短短8年，字節(jié)跳動已成為互聯(lián)網(wǎng)江湖上的一個新的傳說……對于一個千億美元獨(dú)角獸，我們已經(jīng)無法復(fù)制其戰(zhàn)略的成功，我們更需要回到過去，深入探尋字節(jié)跳動在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，用到了哪些底層方法和增長邏輯。

以下，Enjoy：

字節(jié)跳動的成長密碼：
關(guān)注兩個指標(biāo)，提升人才密度

如何填補(bǔ)始終存在的人才缺口？張一鳴在字節(jié)跳動長期的人才建設(shè)中，始終關(guān)注兩個指標(biāo)：

1.提升人才充足率

這是美國富國銀行(Wells Fargo &Co)采取的一個北極星指標(biāo)。作為一家全球的卓越銀行，“人才充足率”幾乎比肩銀行業(yè)最重要的指標(biāo)“資本充足率”（Capital adequacy ratio）。

人才充足率的計量分幾個層次：

一年內(nèi)準(zhǔn)備就緒的接班人比管理人員總?cè)藬?shù)

高績效人才比全公司人數(shù)

高潛人才比全公司人數(shù)等等

戰(zhàn)略性崗位上 A 類人才占比

美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會研究表明，在卓越績效組織中，高潛人才充足率可以達(dá)到 20%，而低績效組織中高潛人才充足率只有 2%。高潛人才充足率達(dá)到 20%的企業(yè)，其經(jīng)營績效比整體平均水平高 14%。高潛人才充足率高的企業(yè)，在未來能進(jìn)入到整個行業(yè)前 25 分位的概率要比其他組織高出 17 倍。

高潛人才充足率這一指標(biāo)高的企業(yè)不僅僅能贏在現(xiàn)在，更有高概率贏在未來，特別是充滿動蕩變化、不確定性高的未來。

HP 公司創(chuàng)始人大衛(wèi)帕卡德曾深刻講道：如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，是不能建立起一個卓越的公司?！叭瞬懦渥懵省睖笥凇皹I(yè)務(wù)增長率”，組織能力就不能得以提升和保障，整個企業(yè)就無法駕馭“高速增長”，此時此刻只能陷入“增長的痛苦”，并錯失很多戰(zhàn)略機(jī)遇！

字節(jié)跳動能夠高速成長，得力于“人才充足率”這一指標(biāo)能夠與公司營收增長高度匹配。這也不難理解，為什么字節(jié)跳動長期招聘，張一鳴親自參與招聘的原因。

重倉人才，就是重倉未來。企業(yè)應(yīng)該重視“人才充足率”指標(biāo)，將其層層分解，細(xì)化到不同的事業(yè)部、不同的管理層級，成為各級管理干部重要的考核指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)。

2.提升人均效益

關(guān)于人均效益這個概念，張一鳴的思考很獨(dú)特，他在一次演講中講道：

“中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是人力成本高的美國發(fā)展得最好。核心原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才?..所以核心關(guān)鍵不是看人工成本，是看回報和產(chǎn)出。只要 ROI 好，薪酬越多，說明回報越好。”

那么，如何加速提升人才產(chǎn)出率 ROI（人均效益）呢？字節(jié)跳動應(yīng)該是做到了以下幾點(diǎn)：

a.精簡組織、冗余部門和業(yè)務(wù)流程

過低的人均效益，往往意味著組織的過度膨脹和機(jī)構(gòu)臃腫。因此，華為不斷壓縮平臺和支撐人員，壓縮非生產(chǎn)人員，同時增加作戰(zhàn)部門編制，要確保作戰(zhàn)隊(duì)伍的編制到位。任正非在諸多會議上不斷申，要靠有效的管理，而不是簡單一味地以人員規(guī)模的快速膨脹來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

b. 招募頂尖人才到戰(zhàn)略性崗位上

不管是哪種類型的工作，優(yōu)秀者和平庸者之間的產(chǎn)出率差距甚大，高達(dá) 4 倍。著名百貨公司諾思妝（Nordstrom）的最佳售貨員的銷售額是其他百貨公司普通售貨員的 8 倍。谷歌的方法就是強(qiáng)化招聘系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)，確保各個崗位都招募到各種領(lǐng)域的頂尖人才。

c.要把低產(chǎn)出、低潛力的員工擠出去

億康先達(dá)的一份研究表明，即便是在那些業(yè)績和聲譽(yù)均在中上水平的企業(yè)，大約 1/3 人的能力表現(xiàn)是低于行業(yè)平均水平的，大量不稱職的人坐上了高管的位置。因此，很多公司都在實(shí)踐績效管理中“強(qiáng)制分布”，強(qiáng)制淘汰績效排名靠后的 5%或 10%。

d.加強(qiáng)培訓(xùn)賦能更高技能

要讓員工有高產(chǎn)出，就需要持續(xù)給員工賦能，讓他們更高的能力，用更好的工作技巧，去創(chuàng)造更高的績效。西南航空和海底撈就是如此，他們搭建完善的學(xué)習(xí)發(fā)展體系幫助員工更快更好的成長，持續(xù)提升員工的使命感（愿意干好）和勝任力（能夠干好）。

把人才充足率和人均效益兩個指標(biāo)放在一起，可以衡量一個公司的“人才密度”（Talent Density）。這個概念是奈飛公司提出來的，張一鳴深受其影響，并由此延伸成字節(jié)跳動人才戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

奈飛和張一鳴的“第四選擇”：
“和優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事”

在企業(yè)人才管理方面，張一鳴視奈飛（Netflix）為偶像。他曾多次公開演講時，引用《奈飛文化手冊》中的內(nèi)容闡釋字節(jié)跳動發(fā)展與人才挑戰(zhàn)之間的關(guān)系。

奈飛公司創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的邏輯論述了奈飛的人才戰(zhàn)略和所做的“第四選擇”。他從一個拷問開始：為什么大多數(shù)公司的規(guī)模變得越來越大，同時員工的創(chuàng)新空間卻變得越來越小？

伴隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司的運(yùn)營復(fù)雜度也會與日俱增。這導(dǎo)致兩個結(jié)果：人才和文化被稀釋；經(jīng)營管理上開始越說越混亂。為了抑制公司經(jīng)營管理上的混亂，公司開始強(qiáng)化管理，推出諸多制度和強(qiáng)化流程管控。沒有人喜歡繁雜的流程和嚴(yán)格的制度，但是和運(yùn)營混亂帶來的痛苦相比，前者讓 CEO 們和各種偏好穩(wěn)定的員工感覺好一點(diǎn)。

就這樣，一個完善并嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒舔?qū)動型公司誕生了，規(guī)范性戰(zhàn)勝了靈活性，留給頂級人才的創(chuàng)新空間大大縮減，很多偏好創(chuàng)新和自由度的頂尖人才離開了，高績效人員占比快速減低。

流程和制度很多的公司往往不會說亂，只會說它很慢、很僵化。如果外部經(jīng)營環(huán)境突變，新技術(shù)、新競爭者或新商業(yè)模式的出現(xiàn)，這樣的公司將會痛苦地被碾成明日黃花。

華為正在加速陷入流程驅(qū)動型公司的“窘境”。

經(jīng)歷 30 年的高速發(fā)展，華為內(nèi)部中文流程文件已近 3 萬份，平均每份 12.6 頁，據(jù)估算華為總流程文件高達(dá) 36.7 萬頁。讓美國人民和特朗普無法忍受的美國聯(lián)邦法規(guī)一共多少頁呢？18.5 萬頁。

如果通過保持公司小型化而保存靈活性和創(chuàng)新能力，會失去行業(yè)增長機(jī)遇，讓公司也缺乏市場影響力。因此，保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模小、業(yè)務(wù)組合簡單、運(yùn)營復(fù)雜度低，并不是想做大事業(yè)公司的解決辦法。如果在公司規(guī)模擴(kuò)大時不強(qiáng)化流程管控，又會被運(yùn)營混亂所折磨。

該何去何從，有沒有第四種選擇？

奈飛公司做出了第四種選擇：以超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升的速度提升人才密度。把制度和流程極簡化，通過吸引更多高效能員工，讓更多高效能員工去抑制公司規(guī)模擴(kuò)大帶來的混亂。今日頭條把這一點(diǎn)總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”，和優(yōu)秀的人并肩作戰(zhàn)，才能高效解決復(fù)雜度高的難題。

奈飛是如何做到的？以下是奈飛人才戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐：

a.奈飛致力于只雇用卓越員工

一個卓越員工比兩個勝任員工做得更多，花費(fèi)更少。和許多公司一樣，奈飛努力將招聘做好；和許多公司不一樣，奈飛實(shí)行：僅僅做到稱職的員工，也要拿錢走人。

b.奈飛只在意是否完成了偉大的工作成就

奈飛不用員工滿意度和敬業(yè)度來衡量組織是否健康，僅僅衡量員工是否保持了最高質(zhì)量的工作產(chǎn)出。能夠做到的優(yōu)秀員工，將會被委以重任，酬以重金，支付市場最高薪酬。

c.奈飛的管理者都必須熟練掌握人才管理方法

奈飛管理者都能夠明智地招聘、培養(yǎng)和裁員，以保證在每個崗位上都是明星員工。

d.奈飛人力資源永遠(yuǎn)在招聘和吸引人才

奈飛公司原 CHO 帕蒂·麥考德認(rèn)為人力資源部門也是業(yè)務(wù)部門，要求人力資源管理者在團(tuán)隊(duì)建立方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，確保團(tuán)隊(duì)中每個崗位上都有技能匹配的高績效者。

奈飛的人才戰(zhàn)略成功推動了奈飛數(shù)十年持續(xù)的自我革新和戰(zhàn)略升級，也讓多年后將其視為偶像的字節(jié)跳動保持了8年的高速增長，成為今天讓全球關(guān)注的互聯(lián)網(wǎng)新勢力。

交給誰來做？
CEO最缺、成績也最不好的一門課

亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯 2007 年被《哈佛商業(yè)評論》采訪，分享他是如何成功地完成從創(chuàng)業(yè)者到管理者再到?jīng)Q策者的轉(zhuǎn)變。他講道：

“當(dāng)你創(chuàng)業(yè)時，只是個人的事情……你不僅要謀劃做什么，而且要付諸行動。公司規(guī)模擴(kuò)大，大多數(shù)時候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最終，絕大多數(shù)時候是在考慮讓誰來做，而不是做什么。所以，可以把這一轉(zhuǎn)變看作從問‘做什么’到‘怎么做’再到‘誰來做’的過程。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，只有這一條路可以走?！?/span>

“誰來做”？看似非常簡單的問題，其實(shí)背后是一個企業(yè)完備的人才管理體系和 CEO 們高水平的人才決策能力！這個問題可以迅速分解為四個小問題：

有多少合格的候選人？

你定義“人才”的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何評鑒人才，以做出正確的選拔和任命？

任用后，如何輔助他成功？

GE 公司前 CEO 杰克·韋爾奇坦言，在擔(dān)任通用電氣初級經(jīng)理時，他有一半的人事任命是錯的；30 年后，他依然有 20%的人事決策是錯的。

被譽(yù)為“全球第一 CEO”的 CEO 要用 30 年才能把他的錯誤率從 50%降低到 20%，那么對很多 CEO們而言，要提高人才決策質(zhì)量水平的困難有多大就可想而知了。

和杰克韋爾奇遙相呼應(yīng)的另一位卓越 CEO 是阿爾弗雷德·斯?。ˋlfredP.Sloan），他成功執(zhí)掌通用汽車公司長達(dá) 40 年之久。德魯克在《旁觀者》一書中講到，斯隆成功的一個關(guān)鍵原因就是“他親自挑選了通用汽車的每個管理人員，上至生產(chǎn)經(jīng)理，下至機(jī)械工長，甚至是小配件部門的主管?！?/span>

不過，很多 CEO 并沒有慎重其事，他們在人才管理上投入的時間是非常少的！很多 CEO 們埋頭于具體業(yè)務(wù)，希望 HR 部門能夠代替自己處理好“人”的問題，這是一個非常大的誤區(qū)。

拉姆·查蘭（Ram Charan）曾說：

“將合適的人才安排到合適的崗位是任何一個領(lǐng)導(dǎo)者都不應(yīng)委托他人進(jìn)行的工作?！?/span>

同時，我們也要深刻認(rèn)識到，僅靠“慎重其事”還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠！我們還需要更多有效人才管理工具和方法，才能保證我們做出正確的人才決策。

人才決策能力是卓越領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵所在。那些精于搜尋、招募、雇用、培養(yǎng)并保留優(yōu)秀人才的 CEO 們，才能帶領(lǐng)組織稱雄業(yè)界，甚至基業(yè)長青。
 

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