來源|深響（公眾號ID：deep-echo）
作者|丁直仁

核心要點：

聚合流量平臺和傳統(tǒng)車企是攪動網(wǎng)約車市場、為滴滴帶來競爭壓力的主要力量。

對于二線網(wǎng)約車品牌們而言，更底層的驅(qū)動力源于市場競爭邏輯的變化。

滴滴的起落已經(jīng)展示出，要做好網(wǎng)約車生意，最終還是要回歸到服務、商業(yè)本質(zhì)上來。

時隔四年，在滴滴與Uber中國合并成為國內(nèi)網(wǎng)約車市場老大后，久無波瀾的網(wǎng)約車市場再次出現(xiàn)躁動的跡象。

逐漸從順風車安全事件陰影中走出的滴滴，今年不僅推出一系列新業(yè)務，還于近期正式上線花小豬，從這個快速推進，并主打低價、補貼的品牌中，市場似乎依稀嗅到了久違的補貼氣息。

不只是滴滴，在市場龍頭激進探索的同時，曾經(jīng)蟄伏于滴滴統(tǒng)治力之下的二線網(wǎng)約車品牌也選擇在此時加大發(fā)力力度。

8月中旬，網(wǎng)約車品牌T3出行宣布簽約周冬雨為首位品牌代言人。同時，T3出行還在加速拓展城市，截至8月中旬，已經(jīng)進入9個城市，根據(jù)公開信息，其目標是在布局的每座城市實現(xiàn)市占率超20%。
 

更早之前，首汽約車于五月份宣布全國整體正毛利，其CEO魏東則在近日表示，出行行業(yè)面臨著短期機會、中期機會和長期機會，網(wǎng)約車需回歸本質(zhì)，從野蠻圈地走向精耕細作。

另外，由廣汽集團、騰訊、廣州公交集團共同投資成立的如祺出行，在廣州運行一年后，也于近日開始了城市拓展，首站落地佛山。

經(jīng)歷過2014年到2016年燒錢大戰(zhàn)的用戶大概很難忘記，當年網(wǎng)約車玩家們?yōu)榱藫屨际袌龅寞偪衽e動，正是在資本的助推下，網(wǎng)約車市場的格局迅速落定，這門生意也被打上重資金標簽，行業(yè)似乎迎來終局。

但近兩年，以高德、美團為代表的聚合平臺，以及以首汽約車、曹操出行、T3出行為代表的二線網(wǎng)約車品牌，仍在持續(xù)加大對這一市場的投入。

與龐大的滴滴相比，二線網(wǎng)約車品牌們的知名度和市場號召力都顯得相對遜色，在網(wǎng)約車這一由資本助推迅速發(fā)展的賽道中，還有哪些二線網(wǎng)約車品牌試圖啃噬被滴滴統(tǒng)治的市場，它們的機會和勝算究竟又有幾何？

誰在啃噬滴滴

一個無法忽視的現(xiàn)實是，盡管二線網(wǎng)約車品牌們通過各種方式在市場上“刷存在感”，但是當下，滴滴仍是國內(nèi)網(wǎng)約車市場當之無愧的老大，是市場中的巨象，相比之下，這些背景各異的二線網(wǎng)約車品牌更像是啃噬巨象的螞蟻。
 

根據(jù)由中國交通通信信息中心承建的網(wǎng)約車監(jiān)管信息交互平臺提供的數(shù)據(jù)，截至今年8月12日，平臺共接收到98家平臺公司傳輸?shù)慕?jīng)營數(shù)據(jù)，其中，滴滴的傳輸城市數(shù)達306個，位居榜首，另外其旗下新近推出的品牌花小豬出行傳輸城市數(shù)為4個；

萬順叫車以272個傳輸城市數(shù)位居第二；首汽約車則以141個傳輸城市數(shù)位列第三。其他出行平臺傳輸城市數(shù)均未過百，如曹操出行的數(shù)據(jù)僅為51個。

盡管以上數(shù)據(jù)與真實情況必然存在一定出入，但從該平臺披露的數(shù)據(jù)還是能夠看出，滴滴目前在網(wǎng)約車市場依然具有統(tǒng)治地位。

那么，面對巨象滴滴，究竟是哪些玩家仍然選擇入場？根據(jù)「深響」的梳理，二線網(wǎng)約車品牌們可以被歸為以下幾類。

以美團、高德為代表的聚合流量平臺；

以T3、享道為代表的傳統(tǒng)車企派；

以萬順叫車、斑馬快跑為代表的“牌照之王”；

以地方公共交通集團或出租車公司主導的平臺如首汽約車，以及少量地方創(chuàng)業(yè)公司。

其中，地方公交集團或出租車公司主導的平臺曾是早幾年前狙擊滴滴的主力，但近兩年，聚合流量平臺和傳統(tǒng)車企逐漸成為市場攪動網(wǎng)約車格局的重要變量。而與廣受關注的聚合流量平臺高德和美團相比，傳統(tǒng)車企是近年來加大網(wǎng)約車市場投入的主要玩家。

2019年，諸多車企均加大了對網(wǎng)約車市場的布局，該年1月，安徽江淮汽車推出的和行約車正式上線并在合肥開展網(wǎng)約車服務；3月，由長安、一汽、東風等發(fā)起的T3出行正式啟動；6月，由廣汽集團、騰訊、廣州公交集團等參與方發(fā)起的如祺出行正式在廣州上線。
 

更早之前，2018年，戴姆勒與吉利宣布組建合資公司，提供高端專車出行服務，緊接著寶馬網(wǎng)約車業(yè)務在成都上線，同年12月，上汽集團宣布，在試運營一個月達成既定目標后，正式發(fā)布“享道出行”品牌，進軍網(wǎng)約車業(yè)務，在上海開城。

據(jù)不完全統(tǒng)計，當前，已有超20家車企通過直接、間接的方式進入網(wǎng)約車市場。由車企發(fā)起成立的地方性網(wǎng)約車平臺多采用重資產(chǎn)的B2C模式，這也成為高德和美團聚合打車模式得以順利開展的供給端資源。

車企們在過去兩年集中入場，并于今年加大投入并非偶然。

過去，受限于滴滴、快的、Uber中國狂飆突進式的發(fā)展模式，網(wǎng)約車被塑造成一個對資金、資源、流量要求都很高的商業(yè)模式，平臺一方面需要對接司機、車輛，一方面需要匹配乘客，而兩端的獲取在初期都需要大量資金、資源的支持，滴滴快的當年的補貼大戰(zhàn)是最佳證明。

與曾經(jīng)的戰(zhàn)場主角相比，二線網(wǎng)約車品牌們無論從入場時機、品牌知名度、資金儲備方面似乎都不是典型玩家，但它們有其生存空間，并且在滴滴模式遇到瓶頸的情況下選擇了反攻。

原因首先與監(jiān)管大背景相關，2016年，監(jiān)管層面在明確網(wǎng)約車合法地位的同時，落實了屬地管理責任，這意味著平臺每進入一個新城市都需要重新取得當?shù)乇O(jiān)管部門的認可，這一方面削弱了平臺的網(wǎng)絡效應，另一方面也為地方性網(wǎng)約車公司提供了生存空間。

具體來看，不同背景的網(wǎng)約車玩家訴求各不相同。

在滴滴快速擴張的時候，傳統(tǒng)出租車公司的發(fā)展空間受到明顯擠壓，出于自救需要，傳統(tǒng)出租車公司們嘗試加入戰(zhàn)局爭奪主動權，首汽約車便是典型玩家；

而面對汽車銷售市場預冷，銷量下滑的不妙處境，車企們試圖發(fā)揮自身在車輛供應端的優(yōu)勢，拓展網(wǎng)約車市場，向移動出行服務商轉(zhuǎn)型，分散原有業(yè)務風險。與此同時，滴滴自身在安全、盈利方面遇到的瓶頸，也為不同勢力反攻創(chuàng)造了極佳的窗口期。

自2018年下半年開始，各路玩家蠢蠢欲動，最終形成2019年入局、試水，2020年開始加大投入的現(xiàn)象。疊加滴滴自身走出停滯期，謀求加速發(fā)展的影響，網(wǎng)約車市場迎來了熱鬧局面。

熱鬧的背后，更需要關注的問題或許是：試圖分食滴滴蛋糕的二線網(wǎng)約車品牌們，能擺脫滴滴自身都尚未完全解決的困境嗎？

天花板能否被打破

滴滴看似強大，但如今依然面臨合規(guī)成本、商業(yè)模式可持續(xù)性等問題和質(zhì)疑。與之相比，二線網(wǎng)約車品牌們雖然在規(guī)模上與滴滴差距較大，但在其他方面依然積累了一定優(yōu)勢。
 

在行業(yè)發(fā)展初期，以顛覆者面目出現(xiàn)的滴滴攪動了原有的利益格局，這為其與地方監(jiān)管打交道設置了一定障礙。而與地方聯(lián)系更為緊密的二線網(wǎng)約車品牌們，在牌照獲取上更易得到監(jiān)管方的青睞。

一個可以佐證的細節(jié)是：很多人可能想不到，2018年時，網(wǎng)約車牌照數(shù)量排名第一第二的公司都不是滴滴出行。根據(jù)各家公司官方公布的牌照數(shù)據(jù)，排名第一的萬順叫車，號稱拿下了144塊地方牌照；第二名是來自武漢的斑馬快跑，號稱拿下125塊牌照；

第四名是一家名為呼我出行的重慶企業(yè)，拿下了76塊牌照。在這場爭奪戰(zhàn)中，滴滴出行僅僅排名第三，總共擁有80塊牌照。

同時，在網(wǎng)約車平臺發(fā)展初期，個人車主注冊成為司機為用戶提供服務的C2C模式支撐了平臺的快速擴張，但隨著網(wǎng)約車新政的出臺和落地，在規(guī)范指導下，C2C模式難以為繼，對司機、車輛進行更嚴格篩選、把控的B2C模式逐漸成為網(wǎng)約車平臺的主要模式，而這意味著更重的資產(chǎn)運營。

對于滴滴而言，希冀通過規(guī)模效應和網(wǎng)絡效應提升市場競爭力和盈利水平的一直都是其發(fā)展路上的最大心病，這塊虛弱之處恰恰成為二線網(wǎng)約車品牌們謀求有所為的方向。

和行出行總經(jīng)理張金漢便曾在接受采訪時介紹，和行司機都是B2C的模式（全職司機），司機經(jīng)過嚴格面試，入職會接受安全、服務、接單技巧等方面培訓。每個月還有一場運營的、跟用戶接觸點的管理培訓。

于規(guī)模龐大的滴滴而言，合規(guī)意味著巨大的成本，在成本控制與服務提升之間，其需要找到平衡點，而二線網(wǎng)約車品牌有更大的空間可以將合規(guī)做到更好，進而實現(xiàn)單點擊破，突破滴滴的“封鎖”。

與監(jiān)管壓力和合規(guī)成本兩大因素相比，驅(qū)動市場發(fā)生變化的更底層因素源于競爭邏輯的變化。

T3出行CEO崔大勇曾在接受采訪時對此進行過闡述，在其看來，2018年之前，在以C2C、撮合交易為主的共享出行階段，商業(yè)競爭的邏輯是比資金的雄厚程度。但隨著行業(yè)出現(xiàn)嚴重安全事故，中國網(wǎng)約車市場的競爭邏輯產(chǎn)生改變：大家更注重安全合規(guī)和服務品質(zhì)。

這意味著，網(wǎng)約車的商業(yè)規(guī)則發(fā)生了本質(zhì)改變。從這個角度出發(fā)，對于以主機廠為背景的平臺，就帶來了競爭上的優(yōu)勢。 
 

對此，魏東也有相似的判斷，其認為，“出行連接生活，如何跟下一站打通做場景深耕，是一個倒逼企業(yè)精細化運營的過程，而疫情加速了該過程，網(wǎng)約車行業(yè)需回歸本質(zhì)，做口碑、做體驗、做特色?！?/span>

機會固然存在，但擺在二線網(wǎng)約車品牌們面前的挑戰(zhàn)也是巨大的。

首先，在市場心智被大品牌占據(jù)的背景下，如何獲取用戶是一大挑戰(zhàn)。

聚合模式之所以能夠快速興起，便在于其幫助區(qū)域性網(wǎng)約車品牌們提供了更大的流量來源，而高德、美團的快速擴張，實質(zhì)上反映的便是部分網(wǎng)約車品牌流量獲取匱乏的窘境。

張金漢曾表示，從經(jīng)營層面上看，乘客達不到一定規(guī)模的話，再繼續(xù)投入的壓力就比較大。一夜之間就找到二十萬的高活躍用戶、一夜之間把車派發(fā)出去，太理想化了。在實行一段時間后，其最終選擇與美團合作以走出困境。

其次，網(wǎng)約車平臺連接的雖然是車輛司機和用戶，但在匹配需求、完成服務的過程中，產(chǎn)品、技術層面都有許多問題需要打磨和解決，例如派單系統(tǒng)，如何讓車、人進行更快速的匹配，就非?？简炂脚_的數(shù)據(jù)積累和算法調(diào)度，而對于大部分區(qū)域性網(wǎng)約車品牌而言，這需要大量投入，且超出了其原有的能力半徑。

更重要的是，隨著區(qū)域性網(wǎng)約車品牌在本地市場站穩(wěn)腳跟后，滴滴所面臨的挑戰(zhàn)同樣會落在它們面前：

網(wǎng)約車屬地管理帶來的監(jiān)管成本同樣存在，如何實現(xiàn)規(guī)模化擴張是一個難題；

同時，重資產(chǎn)投入的模式提升了經(jīng)營風險，能否實現(xiàn)正向盈利，決定著這是否是一門能夠持續(xù)做下去的生意。

對于扎堆入場的主機廠，魏東曾表示，主機廠確實有車源優(yōu)勢，但還面臨許多挑戰(zhàn)，例如是否有足夠的司機儲備，以及在一個城市運營幾百輛車還好，但未來在全國運營幾十萬輛車的時候，對他們的管理能力是一個巨大考驗。

此外，主機廠的出行平臺現(xiàn)在很依賴地方政府的公務訂單，缺乏C端用戶的獲客能力，因此會高度依賴渠道。而依賴第三方平臺，會制約盈利能力。

而事實上，即便已是上線五年的老玩家，首汽約車自身也面臨著規(guī)?；瘮U張的窘境：2015年上線之初，首汽約車主打自營模式，形成了品牌口碑，但是導致增長緩慢、成本沉重。2018年開始，首汽約車引入加盟模式，嘗試從輕到重，與此同時，服務質(zhì)量成為了其需要面對的新問題。

顯然，扎堆入局、希望改變游戲規(guī)則的二線網(wǎng)約車品牌們，前路并非坦途。

從目前來看，發(fā)力下沉、發(fā)力技術和場景服務，以拓展市場空間、降低運營成本、提升單位經(jīng)濟模型是二線網(wǎng)約車品牌們?yōu)樽约簩ふ业慕夥?。但是他們共同的競爭對手滴滴也在快速進行相應布局，花小豬的上線便是明顯信號。

整體來看，行業(yè)變化為二線網(wǎng)約車品牌的發(fā)展提供了空間，但是同樣也給它們設置了阻礙。

但無論如何，行業(yè)競爭加劇有利于倒逼各路玩家打磨自身產(chǎn)品、服務、商業(yè)模式。在上一輪競爭結果的指示下，燒錢大戰(zhàn)恐怕很難上演，滴滴的起落已經(jīng)展示出，要做好網(wǎng)約車生意，最終還是要回歸到服務、商業(yè)本質(zhì)上來。

而二線網(wǎng)約車品牌們能否突圍成功，螞蟻能否撼動大象，也決定著賽道終局的走向。

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