經(jīng)營企業(yè)是個與難題打交道的過程，尤其是在充滿不確定性的全球疫情中，這讓企業(yè)家誤入各種迷局。在天九共享集團第353屆中國獨角獸商機共享大會上，被譽為“中國稻盛和夫”的宋志平，就企業(yè)家們擔心的經(jīng)營問題提供了解決思路。

以下為演講摘選：

       大家好！結合著新書《企業(yè)迷思》，我來談談疫情下的企業(yè)經(jīng)營。說到《企業(yè)迷思》，它源自我在2015至2017年在北大光華學院給MBA同學的授課內(nèi)容，當時的題目叫《穿越迷思做企業(yè)》。

       我們在做企業(yè)的過程當中常遇到迷思和困頓，要進行選擇，如選擇多元化還是專業(yè)化。總體來看，企業(yè)一共有六種迷思。

       第一個迷思：戰(zhàn)略和管理。做企業(yè)最重要的是選好戰(zhàn)略，即研究好目標、方向、行動和資源。然而，很多從基層走上來的管理者，往往把管理的具體事情當成戰(zhàn)略，包括質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、成本控制等。實際上，管理不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一個企業(yè)的大方向。因此，企業(yè)領導人是瞭望遠方的人。

       第二個迷思：專業(yè)化和多元化。工業(yè)化早期的時候，絕大多數(shù)企業(yè)奉行專業(yè)化，隨著發(fā)展機會越來越多，競爭越來越激烈，很多企業(yè)就轉向了多元化，不過，多元化成功的案例不多。我們可以看看美國GE、韓國現(xiàn)代、日本三菱、香港長江實業(yè)、華潤等，它們的多元化做得不錯。

       其實，我是專業(yè)化主義者，主張做專業(yè)。比如中國建材和中國醫(yī)藥，這兩家公司都非常專業(yè)，中國建材只是做建材業(yè)務，國藥只做醫(yī)藥相關。這是我的偏好。我主張企業(yè)，尤其是中小企業(yè)做隱形冠軍，即專業(yè)性強、市場廣泛。德國，就是靠一兩千家隱形冠軍成為世界制造業(yè)的佼佼者。如今，我國很多中小企業(yè)也都在做隱形冠軍，如中國建材旗下的北新建材、中國巨石等，都是隱形冠軍。

       隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模擴大，可能就會向上下游延伸，比如北新建材也涉足防水材料領域?？梢哉f，當企業(yè)具備一定規(guī)模，就希望有多元化業(yè)務進行對沖。不過，我還是主張有限多元，不要超過三個業(yè)務，或者一主兩輔，這樣比較安全，而且能保證每一個業(yè)務都精耕細作。

       業(yè)務在精不在多。很多年輕人問我怎么選業(yè)務，我建議先四問：第一，問問自己在這個行業(yè)里有沒有優(yōu)勢；第二，問問這個行業(yè)有沒有發(fā)展空間；第三，商業(yè)模式能不能復制；第四，能不能和資本市場對接。因為做企業(yè)不光要賺市場的錢，還要賺資本市場的錢。

       基于四問，我們要有四不做：第一，過剩的項目不做；第二，不賺錢的項目不做；第三，不熟悉的項目不做；第四，有風險的項目不做。還有，正在打官司的項目，也不要碰。

       第三個迷思：有機成長和聯(lián)合重組。我們常說有機成長和無機成長。有機成長，是企業(yè)靠自身滾雪球式的滾動發(fā)展起來，無機成長是企業(yè)靠兼并重組發(fā)展起來。對于企業(yè)，我們希望實現(xiàn)有機成長，使整個內(nèi)部有機聯(lián)系，而不是盲目攤大餅，拉郎配式的重組。

       不過，重組也可以實現(xiàn)有機。如果重組基于戰(zhàn)略協(xié)同，內(nèi)部有協(xié)同效應，這本身就可以變成有機重組。于是，我們要把有機成長和聯(lián)合重組結合起來，像中國建材進行的水泥聯(lián)合重組，國藥進行的醫(yī)藥分銷聯(lián)合重組，這些都是有機合并。

        第四個迷思：管理和經(jīng)營。我們平時常講管理，因為管理是永恒的主題，將人才、物料聯(lián)系起來，實現(xiàn)眼睛向內(nèi)、降低成本。關于管理，我比較欣賞日本人的思路，如TQC管理質(zhì)量，包括零庫存、看板管理等等。我曾在中國建材業(yè)搞了一套三精管理方法，即組織精簡化、管理精細化、經(jīng)營精益化，突出一個“精”字。

        當然。企業(yè)僅僅靠管理還不夠。我們今天面臨著市場環(huán)境、技術創(chuàng)新、商業(yè)模式等變化，于是我們更要看重經(jīng)營。通過四十多年的改革開放，我們的企業(yè)管理水平大大提高。面對外界越來越多的不確定性因素，企業(yè)家更要做好經(jīng)營，大量的日常管理可以交給部下。如果你不放心，認為部下的管理有跑冒滴漏、臟亂差等問題，說明你也不稱職。今天看來，一些管理出色的企業(yè)，由于做了錯誤的決策，致使經(jīng)營不到位而倒閉。舉個例子，十年前大部分人用諾基亞手機，現(xiàn)在諾基亞卻放棄了手機業(yè)務，因為蘋果、華為等手機早就使用觸摸手機的時候，諾基亞卻出現(xiàn)錯誤判斷，認為不應該把電腦和手機模式結合，導致自己出局。諾基亞總裁當時說了一句很發(fā)人深省的話；“其實我們沒有做錯什么，但是我們倒閉了。”沒有做錯，指的是管理上沒有失誤。

         第五個迷思：持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新。最近我們總在強調(diào)顛覆性，如果我們不重視顛覆式創(chuàng)新，可能導致企業(yè)失敗。其實，顛覆是個小概率時間。通常，一個行業(yè)大概每15至20年才有一次顛覆性創(chuàng)新。作為企業(yè)，我們更要重視持續(xù)性創(chuàng)新，比如現(xiàn)在有了電動汽車，對汽油汽車具有顛覆。不過，當前全球汽車保有量有14億輛，但是電動車只有2000萬輛，汽油車仍占據(jù)大多數(shù)市場。

         作為汽油汽車，還得做好持續(xù)性創(chuàng)新，前年我去豐田考察就發(fā)現(xiàn)，豐田規(guī)模很大，并推出了燃料電池汽車。燃料電池汽車和電動汽車不一樣，它采用氫為燃料。同時，豐田也沒有放棄汽油汽車，前年達到1.4萬億元銷售收入，實現(xiàn)3000多億元利潤，很了不起。

         可見，面對顛覆性創(chuàng)新，我們?nèi)砸殉掷m(xù)性創(chuàng)新做好，不能因為有了顛覆性創(chuàng)新就一股腦拋棄了所有。那么，我們?nèi)绾瓮瑫r進行持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新呢？一汽的管理層曾經(jīng)咨詢過我如何創(chuàng)新。我出了個主意，做顛覆性創(chuàng)新要用新的人馬，不要在用過去做持續(xù)性創(chuàng)新的人馬，電動汽車和汽油車看起來都是四個車輪，但原理和邏輯完全不同。如果你用做持續(xù)性創(chuàng)新的專家們?nèi)プ鲱嵏残詣?chuàng)新，十有八九會失敗。

       最后一個迷思：企業(yè)成長和員工成長。大家都關注企業(yè)快速成長。這時，我們不能忽視員工，因為員工是企業(yè)的根本。我們不能只看到廠房、設備、現(xiàn)金，還要看到活生生的人，那是我們的人力資本。對員工來說，企業(yè)不僅是謀生的平臺，還應該成為樂生的平臺，這樣才能把員工的命運和企業(yè)的命運緊緊跨捆綁在一起。

      以前我在北京任廠長時候提出了三個信心：第一，客戶對企業(yè)有信心；第二，員工對企業(yè)有信心；第三，投資者對企業(yè)有信心。至于選擇什么樣的員工，我給大家兩個意見：一，選人格厚重的人；二，選行業(yè)的癡迷者。

     這就是我多年經(jīng)驗的總結，謝謝大家。   

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com