經(jīng)營(yíng)企業(yè)是個(gè)與難題打交道的過(guò)程，尤其是在充滿不確定性的全球疫情中，這讓企業(yè)家誤入各種迷局。在天九共享集團(tuán)第353屆中國(guó)獨(dú)角獸商機(jī)共享大會(huì)上，被譽(yù)為“中國(guó)稻盛和夫”的宋志平，就企業(yè)家們擔(dān)心的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題提供了解決思路。

以下為演講摘選：

       大家好！結(jié)合著新書《企業(yè)迷思》，我來(lái)談?wù)勔咔橄碌钠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)。說(shuō)到《企業(yè)迷思》，它源自我在2015至2017年在北大光華學(xué)院給MBA同學(xué)的授課內(nèi)容，當(dāng)時(shí)的題目叫《穿越迷思做企業(yè)》。

       我們?cè)谧銎髽I(yè)的過(guò)程當(dāng)中常遇到迷思和困頓，要進(jìn)行選擇，如選擇多元化還是專業(yè)化。總體來(lái)看，企業(yè)一共有六種迷思。

       第一個(gè)迷思：戰(zhàn)略和管理。做企業(yè)最重要的是選好戰(zhàn)略，即研究好目標(biāo)、方向、行動(dòng)和資源。然而，很多從基層走上來(lái)的管理者，往往把管理的具體事情當(dāng)成戰(zhàn)略，包括質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、成本控制等。實(shí)際上，管理不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的大方向。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是瞭望遠(yuǎn)方的人。

       第二個(gè)迷思：專業(yè)化和多元化。工業(yè)化早期的時(shí)候，絕大多數(shù)企業(yè)奉行專業(yè)化，隨著發(fā)展機(jī)會(huì)越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，很多企業(yè)就轉(zhuǎn)向了多元化，不過(guò)，多元化成功的案例不多。我們可以看看美國(guó)GE、韓國(guó)現(xiàn)代、日本三菱、香港長(zhǎng)江實(shí)業(yè)、華潤(rùn)等，它們的多元化做得不錯(cuò)。

       其實(shí)，我是專業(yè)化主義者，主張做專業(yè)。比如中國(guó)建材和中國(guó)醫(yī)藥，這兩家公司都非常專業(yè)，中國(guó)建材只是做建材業(yè)務(wù)，國(guó)藥只做醫(yī)藥相關(guān)。這是我的偏好。我主張企業(yè)，尤其是中小企業(yè)做隱形冠軍，即專業(yè)性強(qiáng)、市場(chǎng)廣泛。德國(guó)，就是靠一兩千家隱形冠軍成為世界制造業(yè)的佼佼者。如今，我國(guó)很多中小企業(yè)也都在做隱形冠軍，如中國(guó)建材旗下的北新建材、中國(guó)巨石等，都是隱形冠軍。

       隨著企業(yè)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)大，可能就會(huì)向上下游延伸，比如北新建材也涉足防水材料領(lǐng)域?？梢哉f(shuō)，當(dāng)企業(yè)具備一定規(guī)模，就希望有多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)沖。不過(guò)，我還是主張有限多元，不要超過(guò)三個(gè)業(yè)務(wù)，或者一主兩輔，這樣比較安全，而且能保證每一個(gè)業(yè)務(wù)都精耕細(xì)作。

       業(yè)務(wù)在精不在多。很多年輕人問(wèn)我怎么選業(yè)務(wù)，我建議先四問(wèn)：第一，問(wèn)問(wèn)自己在這個(gè)行業(yè)里有沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；第二，問(wèn)問(wèn)這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有發(fā)展空間；第三，商業(yè)模式能不能復(fù)制；第四，能不能和資本市場(chǎng)對(duì)接。因?yàn)樽銎髽I(yè)不光要賺市場(chǎng)的錢，還要賺資本市場(chǎng)的錢。

       基于四問(wèn)，我們要有四不做：第一，過(guò)剩的項(xiàng)目不做；第二，不賺錢的項(xiàng)目不做；第三，不熟悉的項(xiàng)目不做；第四，有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目不做。還有，正在打官司的項(xiàng)目，也不要碰。

       第三個(gè)迷思：有機(jī)成長(zhǎng)和聯(lián)合重組。我們常說(shuō)有機(jī)成長(zhǎng)和無(wú)機(jī)成長(zhǎng)。有機(jī)成長(zhǎng)，是企業(yè)靠自身滾雪球式的滾動(dòng)發(fā)展起來(lái)，無(wú)機(jī)成長(zhǎng)是企業(yè)靠兼并重組發(fā)展起來(lái)。對(duì)于企業(yè)，我們希望實(shí)現(xiàn)有機(jī)成長(zhǎng)，使整個(gè)內(nèi)部有機(jī)聯(lián)系，而不是盲目攤大餅，拉郎配式的重組。

       不過(guò)，重組也可以實(shí)現(xiàn)有機(jī)。如果重組基于戰(zhàn)略協(xié)同，內(nèi)部有協(xié)同效應(yīng)，這本身就可以變成有機(jī)重組。于是，我們要把有機(jī)成長(zhǎng)和聯(lián)合重組結(jié)合起來(lái)，像中國(guó)建材進(jìn)行的水泥聯(lián)合重組，國(guó)藥進(jìn)行的醫(yī)藥分銷聯(lián)合重組，這些都是有機(jī)合并。

        第四個(gè)迷思：管理和經(jīng)營(yíng)。我們平時(shí)常講管理，因?yàn)楣芾硎怯篮愕闹黝}，將人才、物料聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)眼睛向內(nèi)、降低成本。關(guān)于管理，我比較欣賞日本人的思路，如TQC管理質(zhì)量，包括零庫(kù)存、看板管理等等。我曾在中國(guó)建材業(yè)搞了一套三精管理方法，即組織精簡(jiǎn)化、管理精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)精益化，突出一個(gè)“精”字。

        當(dāng)然。企業(yè)僅僅靠管理還不夠。我們今天面臨著市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式等變化，于是我們更要看重經(jīng)營(yíng)。通過(guò)四十多年的改革開(kāi)放，我們的企業(yè)管理水平大大提高。面對(duì)外界越來(lái)越多的不確定性因素，企業(yè)家更要做好經(jīng)營(yíng)，大量的日常管理可以交給部下。如果你不放心，認(rèn)為部下的管理有跑冒滴漏、臟亂差等問(wèn)題，說(shuō)明你也不稱職。今天看來(lái)，一些管理出色的企業(yè)，由于做了錯(cuò)誤的決策，致使經(jīng)營(yíng)不到位而倒閉。舉個(gè)例子，十年前大部分人用諾基亞手機(jī)，現(xiàn)在諾基亞卻放棄了手機(jī)業(yè)務(wù)，因?yàn)樘O果、華為等手機(jī)早就使用觸摸手機(jī)的時(shí)候，諾基亞卻出現(xiàn)錯(cuò)誤判斷，認(rèn)為不應(yīng)該把電腦和手機(jī)模式結(jié)合，導(dǎo)致自己出局。諾基亞總裁當(dāng)時(shí)說(shuō)了一句很發(fā)人深省的話；“其實(shí)我們沒(méi)有做錯(cuò)什么，但是我們倒閉了?！睕](méi)有做錯(cuò)，指的是管理上沒(méi)有失誤。

         第五個(gè)迷思：持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新。最近我們總在強(qiáng)調(diào)顛覆性，如果我們不重視顛覆式創(chuàng)新，可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。其實(shí)，顛覆是個(gè)小概率時(shí)間。通常，一個(gè)行業(yè)大概每15至20年才有一次顛覆性創(chuàng)新。作為企業(yè)，我們更要重視持續(xù)性創(chuàng)新，比如現(xiàn)在有了電動(dòng)汽車，對(duì)汽油汽車具有顛覆。不過(guò)，當(dāng)前全球汽車保有量有14億輛，但是電動(dòng)車只有2000萬(wàn)輛，汽油車仍占據(jù)大多數(shù)市場(chǎng)。

         作為汽油汽車，還得做好持續(xù)性創(chuàng)新，前年我去豐田考察就發(fā)現(xiàn)，豐田規(guī)模很大，并推出了燃料電池汽車。燃料電池汽車和電動(dòng)汽車不一樣，它采用氫為燃料。同時(shí)，豐田也沒(méi)有放棄汽油汽車，前年達(dá)到1.4萬(wàn)億元銷售收入，實(shí)現(xiàn)3000多億元利潤(rùn)，很了不起。

         可見(jiàn)，面對(duì)顛覆性創(chuàng)新，我們?nèi)砸殉掷m(xù)性創(chuàng)新做好，不能因?yàn)橛辛祟嵏残詣?chuàng)新就一股腦拋棄了所有。那么，我們?nèi)绾瓮瑫r(shí)進(jìn)行持續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新呢？一汽的管理層曾經(jīng)咨詢過(guò)我如何創(chuàng)新。我出了個(gè)主意，做顛覆性創(chuàng)新要用新的人馬，不要在用過(guò)去做持續(xù)性創(chuàng)新的人馬，電動(dòng)汽車和汽油車看起來(lái)都是四個(gè)車輪，但原理和邏輯完全不同。如果你用做持續(xù)性創(chuàng)新的專家們?nèi)プ鲱嵏残詣?chuàng)新，十有八九會(huì)失敗。

       最后一個(gè)迷思：企業(yè)成長(zhǎng)和員工成長(zhǎng)。大家都關(guān)注企業(yè)快速成長(zhǎng)。這時(shí)，我們不能忽視員工，因?yàn)閱T工是企業(yè)的根本。我們不能只看到廠房、設(shè)備、現(xiàn)金，還要看到活生生的人，那是我們的人力資本。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)不僅是謀生的平臺(tái)，還應(yīng)該成為樂(lè)生的平臺(tái)，這樣才能把員工的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)緊緊跨捆綁在一起。

      以前我在北京任廠長(zhǎng)時(shí)候提出了三個(gè)信心：第一，客戶對(duì)企業(yè)有信心；第二，員工對(duì)企業(yè)有信心；第三，投資者對(duì)企業(yè)有信心。至于選擇什么樣的員工，我給大家兩個(gè)意見(jiàn)：一，選人格厚重的人；二，選行業(yè)的癡迷者。

     這就是我多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，謝謝大家。   

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