來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨施煒 

環(huán)境巨變時，企業(yè)的首要任務(wù)是“活下去”。因此必須找到極限式生存模式：用最少的資源消耗，堅持最長的時間。

留得青山在，不怕沒柴燒。在局部環(huán)境中，企業(yè)越困難，越要穩(wěn)住基本盤；企業(yè)越困難，越要建立廣泛的合作聯(lián)盟；企業(yè)越困難，越要做活邊緣地帶。

只有如此，才能如與恐龍同一時期的鱷魚，不僅存活而且迄今為止在生物鏈上除了人類，沒有什么天敵。才能真正實現(xiàn)企業(yè)進化，描繪出屬于自己的長期戰(zhàn)略地圖！

環(huán)境巨變，具有以下幾個特點：

一是突變。突然發(fā)生，使人們猝不及防；

二是不可逆。突變之后，環(huán)境在較長時間內(nèi)難以恢復(fù);

三是后果嚴重。突變使系統(tǒng)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的變化;

四是復(fù)雜。系統(tǒng)突變的原因復(fù)雜、過程復(fù)雜、機理復(fù)雜；變化中的系統(tǒng)具有混沌屬性;

五是波動。一波未平一波又起。如果波動在時間、空間上有一定的規(guī)律，那么它有一定程度的確定性；反之它則是不確定的。

從生態(tài)角度看，各類生物所處環(huán)境發(fā)生巨變，會使部分，甚至是大部分依賴原有生態(tài)條件生存的物種不復(fù)存在——要么消亡，要么轉(zhuǎn)換為其他物種。

2020年初，全球發(fā)生的新型冠狀病毒疫情，基本符合“巨變”的特征。

這一事件對許多產(chǎn)業(yè)以及處于其中的企業(yè)，尤其是中小企業(yè)產(chǎn)生了重大不利影響。

到目前為止，我們還不能清晰地評估這一世紀事件對未來的影響，但我們可以知道應(yīng)變巨變，企業(yè)可以采取以下行動。

發(fā)現(xiàn)極限生存模式

環(huán)境巨變時，企業(yè)的首要任務(wù)是“活下去”。

因此，必須找到極限式生存模式。其主要特征是用最少的資源消耗，堅持最長的時間。這也是長期準(zhǔn)備，以時間換空間的生存策略。

與恐龍同時期的鱷魚，在恐龍滅絕之后，不僅存活下來了，而且迄今為止在生物鏈上除了人類，沒有什么天敵。

它能在河流、水塘、沼澤、荒原、丘陵多種環(huán)境中生存，并且可以冬眠；它主要躲在水下捕獵食物，消耗少，效率高。

這是生物界大型動物比較典型的極限生存模式。

企業(yè)經(jīng)營實踐中，極限生存模式通常包括以下幾個要點：

最小經(jīng)營批量、最快市場回應(yīng)速度、最小庫存和最快周轉(zhuǎn)

這四個“最”是相關(guān)聯(lián)的，本質(zhì)在于最少資金占用。

20世紀第二次世界大戰(zhàn)后，豐田汽車一度陷入了最大困境：負債巨大，資金幾乎枯竭，公司被銀行接管，勞資雙方?jīng)_突劇烈。

被逼到絕路的豐田汽車，創(chuàng)造出屬于極限生存模式的、以消滅一切浪費為理念的“豐田生產(chǎn)方式”：

以銷定產(chǎn)，零庫存；

產(chǎn)品卓越品質(zhì)和性價比優(yōu)勢；

客戶訂單回應(yīng)時間最短化；

多品種“一條流”（一條生產(chǎn)線）；

供應(yīng)商“臨時”供貨；

盡可能“少人化”。

最低定價

在市場困難的情況下，減少顧客代價，增強價格競爭力，保證銷售流和現(xiàn)金流。

最小產(chǎn)品和服務(wù)單元

必要時將原先集成產(chǎn)品細分為局部產(chǎn)品或零部件，將整合性服務(wù)分解為細小的服務(wù)項目，減少市場經(jīng)營的復(fù)雜性，壓縮資源投放。

更加聚焦于自身具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域和環(huán)節(jié)，同時使顧客代價更低，使交易結(jié)構(gòu)更加靈活。

穩(wěn)住基本盤

在局部環(huán)境中，企業(yè)越困難，越要穩(wěn)住基本盤。它們是企業(yè)核心經(jīng)營要素，是企業(yè)未來東山再起或者進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。

留得青山在，不怕沒柴燒。企業(yè)核心經(jīng)營要素主要有：

核心人才

他們是企業(yè)價值創(chuàng)造的支柱。企業(yè)困難時可能會裁員，但必須保持核心人員的穩(wěn)定。

核心顧客

即最重要的戰(zhàn)略性顧客。外部環(huán)境變了，但和核心顧客的關(guān)系不能變。

患難見真情，特殊時期，對顧客表示關(guān)愛，為顧客提供幫助，有可能會起到意想不到的效果。

核心合作伙伴

包括重要的戰(zhàn)略供應(yīng)商和渠道商。

當(dāng)整個產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)遭受沖擊時，其中的成員——無論是不是產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)的主導(dǎo)者，均需支援、回饋上下游合作伙伴，維系生態(tài)的活力。

在產(chǎn)業(yè)鏈上有較大話語權(quán)的企業(yè)，應(yīng)主動減少合作伙伴負擔(dān)，幫助他們渡過難關(guān)。

建立有效聯(lián)盟

越是困難的時候，越要發(fā)展更多的朋友。

突變之下，企業(yè)需建立廣泛的合作聯(lián)盟，創(chuàng)造有利的外部環(huán)境。聯(lián)盟包括：

同業(yè)聯(lián)盟

產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)聯(lián)盟

各種具有社會屬性的聯(lián)盟

通過聯(lián)盟機制，企業(yè)可以共享聯(lián)盟資源，求得聯(lián)盟其他成員幫助，向外界發(fā)出自己的聲音；同時減少、化解非合作、非友好因素的影響。

在所有聯(lián)盟中，同業(yè)聯(lián)盟是最難建立的。這就需要所有的同業(yè)成員，把握好競爭合作矛盾關(guān)系，減少零和、負和博弈。

同業(yè)聯(lián)盟并不意味著消除競爭，而是意味著競爭時存在共同的底線和約定。

在整個產(chǎn)業(yè)遭遇沖擊、面臨挑戰(zhàn)時，它能整合分散的成員企業(yè)，以組織化的整體力量，保衛(wèi)產(chǎn)業(yè)安全、維護產(chǎn)業(yè)利益。

在巨大的生存壓力下，有些企業(yè)可能采取激進的、極端的競爭方式，如在媒體上攻擊對手，不惜代價爭奪渠道，不計成本打價格戰(zhàn)等等。

這里面隱含著投機主義和非理性成分，通常不會產(chǎn)生預(yù)期的效果。

做活邊緣地帶

邊緣地帶是企業(yè)平時不太關(guān)注、不太重視的經(jīng)營領(lǐng)域，是主航道旁邊的小溪小流——主流市場空間外的次級市場空間。

主流產(chǎn)品以外的新產(chǎn)品品種或主流服務(wù)項目以外的新服務(wù)項目，以及企業(yè)過去想做但一直未能做起來有效運作的一些新業(yè)務(wù)。

當(dāng)環(huán)境突變、主航道無水或缺水時，這些往常缺少吸引力的小溪小流具有了戰(zhàn)略意義——可以幫助企業(yè)活下去、以時間換空間。

所謂“做活”是指在邊緣性領(lǐng)域形成價值流，取得一定的收益。

例如，筆者熟悉的幾家餐飲企業(yè)，主營堂食，無外賣服務(wù)。

2020年上半年情勢所迫，大力開拓外賣業(yè)務(wù)，在一定程度上緩解了現(xiàn)金流緊張的局面。

做活邊緣地帶往往是危機之下的權(quán)宜之計，是應(yīng)對不確定性的摸索和嘗試。但也可能由此開辟了新的主航道。

原來的小溪小流才有可能變成澎湃的大江大河。

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