來(lái)源丨人神共奮（微信號(hào)：tongyipaocha) 

1 股東與店長(zhǎng)

前段時(shí)間，我有個(gè)朋友看中了一家飯店，之前生意很火，但現(xiàn)在受疫情影響資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)，老板用很便宜的價(jià)格轉(zhuǎn)讓。

但他很猶豫，因?yàn)樗麤](méi)有開(kāi)店的經(jīng)驗(yàn)，工作又忙，就算請(qǐng)別人做店長(zhǎng)，自己也不可能做甩手掌柜。

我聽(tīng)了之后，忽然想起幾年前，一位廚師朋友問(wèn)我愿不愿意投資飯店，原因是他的老板打算移民，想要轉(zhuǎn)讓飯店，廚師覺(jué)得這家店生意不錯(cuò)，想拿下來(lái)自己當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，可自己沒(méi)有錢，就想要湊幾個(gè)股東。

同樣是投資飯店，為什么股東找店長(zhǎng)覺(jué)得很難，店長(zhǎng)找出錢的股東卻覺(jué)得很容易呢？

答案不難想，股東出資是明確的，但店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)能力和積極性，只有店長(zhǎng)自己清楚，股東卻看不清。

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的開(kāi)山鼻祖即經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯認(rèn)為，合作的前提是雙方可以清晰地界定付出的“產(chǎn)權(quán)”，店長(zhǎng)覺(jué)得雙方“責(zé)權(quán)利”清清楚楚，但股東卻認(rèn)為如果自己無(wú)法監(jiān)督店長(zhǎng)的工作，店長(zhǎng)就可能偷懶。

現(xiàn)代社會(huì)，能靠單打獨(dú)斗辦成的事實(shí)在是太少了，合作的能力就成了基本的發(fā)展技能。我的這個(gè)朋友到底該不該拿下這個(gè)店再請(qǐng)店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)呢？如果不能做甩手掌柜，他如何與未來(lái)的店長(zhǎng)合作呢？

2 第一步：建立合理預(yù)期 

其實(shí)店長(zhǎng)和股東的態(tài)度不同，有一個(gè)更重要的原因：朋友就算不拿下那家店，對(duì)他也沒(méi)有任何損失，所以他的動(dòng)力不足；可廚師如果換了老板，很可能要丟掉工作，這是一個(gè)“?！迸c“機(jī)”之間的狀態(tài)，因此他有更大的動(dòng)力去實(shí)現(xiàn)合作。

所以合作的第一步，就是要確立你的合理預(yù)期與明確的目標(biāo)。

大部分人對(duì)合作的態(tài)度是，這件事能不能辦到？我能不能找到一個(gè)合適的合作伙伴？

但真正想要合作的態(tài)度應(yīng)該是：我要達(dá)到什么樣的目標(biāo)？這個(gè)目標(biāo)在多大程度上需要對(duì)方的合作？如果要達(dá)成這種合作，我將付出什么？——這就是合理預(yù)期。

如果你開(kāi)店的目標(biāo)就是賺點(diǎn)小錢，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)，那最簡(jiǎn)單的是買個(gè)門面，做包租公。

收益再高一些的，還有知名連鎖品牌加盟，這一類只需要出資，不需要具體經(jīng)營(yíng)的“甩手掌柜”式的連鎖品牌加盟，當(dāng)然要承受一定的風(fēng)險(xiǎn)。

再有就是跟別人合伙，你做只負(fù)責(zé)出錢的股東，這種只能看朋友的能力和自己的運(yùn)氣了。

上面幾種方法的共同點(diǎn)是不用花太多精力，但要么收益少，要么無(wú)法控制。如果你都可以接受，這些才是你的合理預(yù)期。

但很多人想開(kāi)店還是想要有一個(gè)可以長(zhǎng)期依賴的產(chǎn)業(yè)，而且想試試自己當(dāng)老板的能力，特別是那些想開(kāi)咖啡店、花店、酒吧、書店、客棧的人，多多少少都有點(diǎn)文藝情結(jié)，這樣，你就要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)了。

有人計(jì)算過(guò)，一家獨(dú)立咖啡館，店鋪 3 年內(nèi)回本的概率僅 6%。而且，如果你真的撞大運(yùn)選到好地址，客流很好，那么接下來(lái)你的附近大概率會(huì)出現(xiàn)一家連鎖咖啡館，讓你的店的存活率驟降至 1%以下。

能夠接受事業(yè)失敗，投資本金基本虧光的風(fēng)險(xiǎn)，這也是預(yù)期的一部分。

不過(guò)，好消息是，一旦回了本，熬過(guò)了新店頭幾年，這就是一份相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)了，有些業(yè)態(tài)甚至可以傳給下一代。

因此，讓小店活下來(lái)，是一個(gè)更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

理論上說(shuō)，想要提高小店的存活率，你至少要學(xué)會(huì)一項(xiàng)技能，就拿經(jīng)營(yíng)飯店來(lái)說(shuō)，不管是后廚、接待，還是財(cái)務(wù)、營(yíng)銷，哪怕你只是一個(gè)美食愛(ài)好者，也比什么都不懂要好。

但萬(wàn)一你真的完全不懂，也不可能脫產(chǎn)投入生意，那也不是一定不能做，而是說(shuō)你要有快速學(xué)習(xí)的能力，更重要的是——與專業(yè)的店長(zhǎng)合作的能力。

所以，對(duì)于一個(gè)沒(méi)有時(shí)間打理店鋪的人，投資開(kāi)店的合理預(yù)期不是快速回本，而是在頭幾年站穩(wěn)腳跟，為店鋪的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

上面就是對(duì)第一問(wèn)：“我要達(dá)到什么樣的目標(biāo)”的回答。

下面的一個(gè)問(wèn)題：“這個(gè)目標(biāo)在多大程度上需要對(duì)方的合作”，答案就非常明顯了：

第一、你需要有內(nèi)行的人幫你快速積累相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)；

第二、你需要有內(nèi)行的人幫你穩(wěn)住生意，直到你可以駕馭這個(gè)生意。

所以，你要找的人，不是你的員工，而是這家店鋪一段時(shí)間內(nèi)的管家，是你的合作伙伴，也是你在這個(gè)行業(yè)的老師。

理解這一點(diǎn)，你才能回答第三個(gè)問(wèn)題：如果要達(dá)成這種合作，我將付出什么？

3 合作的第二步：降低交易費(fèi)用

很多人覺(jué)得，如果自己不能親自經(jīng)營(yíng)，找一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，給他干股分紅，或銷售提成，不就行了嗎？

大部分人在尋找店長(zhǎng)的時(shí)候，只看這個(gè)人的能力怎么樣，態(tài)度怎么樣，過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)趺礃?？這些當(dāng)然很重要，但你今天要找的不僅僅是店長(zhǎng)，還是你的老師，你的合作伙伴。

最簡(jiǎn)單的問(wèn)題，店長(zhǎng)如何激勵(lì)？銷售提成如何細(xì)化？店長(zhǎng)的權(quán)限是什么？你的職責(zé)又是什么？多少錢以上的開(kāi)支需要你審批？進(jìn)貨你管不管？他有沒(méi)有權(quán)力給顧客折扣？你怎么核對(duì)“貨、賬、款”？……

你就必須通過(guò)制度的安排來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

那么什么是好的制度呢？還是要回到科斯制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的“產(chǎn)權(quán)”理論，即科斯第一定理：

若交易費(fèi)用為零，無(wú)論權(quán)利如何界定，都可以通過(guò)市場(chǎng)交易達(dá)到資源的最佳配置。

這句話是什么意思呢？比如說(shuō)，你用100元去買包子，老板找不開(kāi)，但他不可能因此放棄交易，他就拿著100元去隔壁店換成零錢，再來(lái)找給你。

但如果周邊沒(méi)有其他店，老板提出明天再找你錢，你很有可能就不買了。

因?yàn)閾Q錢的交易費(fèi)用可以認(rèn)為是零，所以可以引入第三方，用通過(guò)100元整鈔“產(chǎn)權(quán)”換成零錢“產(chǎn)權(quán)”的方式來(lái)達(dá)到交易；但第二天再找錢的交易風(fēng)險(xiǎn)較高，就可能導(dǎo)致交易失敗。

人與人之間合作，最重要的交易費(fèi)用是信任成本，根據(jù)科斯定理，如果股東與店長(zhǎng)之間有絕對(duì)的信任的話，那么無(wú)論他們起初怎么約定“責(zé)權(quán)利”，最終都會(huì)通過(guò)基于信任的協(xié)商，找到最佳的合作模式。

但問(wèn)題在于，信任成本絕對(duì)為零是一種理想狀態(tài)，科斯的這個(gè)說(shuō)法只是為了說(shuō)明一個(gè)重要常識(shí)： 只要有利益存在，人與人之間可以達(dá)成任何協(xié)議；只要肯溝通肯想辦法，店長(zhǎng)和股東可以解決任何問(wèn)題。

而在現(xiàn)實(shí)中，在交易費(fèi)用不為零的情況下，科斯還有第二條定理。

4 合作的第三步：尋找合理的制度

科斯第二定理： 在交易費(fèi)用為正的情況下，不同的權(quán)利界定，會(huì)帶來(lái)不同效率的資源配置。

第一條說(shuō)的是，交易費(fèi)用越低，越容易達(dá)到最佳資源配置；第二條說(shuō)的是，好的權(quán)利界定，也能達(dá)到最佳資源配置。

還是前面的例子，如果你對(duì)老板提出建議，要求明天再給錢，老板答應(yīng)的可能性就大大增加。

答案也不難理解，上一種交易，留下了一筆98元的債權(quán)，有一定的違約風(fēng)險(xiǎn)，在第二種交易方式下，只有一筆2元的債權(quán)，老板違約的收益相比損失一個(gè)?？投?，顯然不劃算。這就是“不同的權(quán)利界定，會(huì)帶來(lái)不同效率的資源配置”。

所有權(quán)和管理權(quán)的分離是現(xiàn)代管理制度的根本，不過(guò)這個(gè)管理制度卻并非是現(xiàn)代才發(fā)生的。

中國(guó)明清商人為了解決下一代繼承人不善于經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，便設(shè)立了“經(jīng)理頂‘人力股’”的制度。后來(lái)，該制度被山西票莊商人加以改進(jìn)，變成擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的制度，給予傳統(tǒng)的掌柜這個(gè)角色更大的權(quán)力，股東不介入日常經(jīng)營(yíng)，僅保留任免權(quán)，就有精力多開(kāi)店，使山西商人的規(guī)模迅速擴(kuò)大，成為了十大商幫之首。

所以制度不是預(yù)先設(shè)計(jì)出來(lái)的，股東與經(jīng)理的職責(zé)，亦非一成不變，好的制度都是人在追求利益的時(shí)候，通過(guò)一步步地妥協(xié)，逐步完美起來(lái)的。

股東給店長(zhǎng)分“干股”或者業(yè)績(jī)提成的方法，有一定的激勵(lì)作用，但效果也是有限的。因?yàn)榈甑慕?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)很難簡(jiǎn)單的歸因，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，店長(zhǎng)不需要多努力，也能有業(yè)績(jī)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，店長(zhǎng)再努力也沒(méi)有好的回報(bào)。

如果只是簡(jiǎn)單的干股或激勵(lì)的形式，股東花了錢，卻覺(jué)得店經(jīng)營(yíng)的好只是自己選址的功勞，而店長(zhǎng)覺(jué)得經(jīng)營(yíng)不好，是因?yàn)楣蓶|管東管西，不相信自己。

股東與店長(zhǎng)很容易陷入典型的“囚徒困境”，理論上說(shuō)，股東給店長(zhǎng)更多分紅，店長(zhǎng)工作更出力一些，雙方都可以得益，但現(xiàn)實(shí)是，股東覺(jué)得店長(zhǎng)有私心，不愿意給店長(zhǎng)分紅，店長(zhǎng)覺(jué)得股東不信任自己，也不愿意出力，結(jié)果選擇了對(duì)雙方都有害的做法。

“囚徒困境”之前提是兩個(gè)囚徒不能溝通， 股東與店長(zhǎng)的“囚徒困境”，卻是因?yàn)闇贤ㄟ^(guò)程中管理權(quán)和所有權(quán)的“產(chǎn)權(quán)”界定過(guò)于簡(jiǎn)單。

解決這個(gè)難題還是要回到初心——你為什么要開(kāi)這家店。

5 合作的第四步：創(chuàng)造更多的利益交換空間

看過(guò)《權(quán)利的游戲》的讀者應(yīng)該記得，在第六季中，兩個(gè)主角分別遇到了召集民眾，結(jié)盟的問(wèn)題。他們的做法大不一樣，結(jié)果也大不一樣。

政治家血統(tǒng)的丹妮麗絲，用解放他人奴隸的方法取得了底層人民對(duì)自己的擁戴；貴族氣質(zhì)的珊莎直接用諸侯當(dāng)初宣布效忠史塔克家族的誓言，要求大家信守承諾；而商業(yè)人出身的政客佛蒙特告訴各家族自己有什么優(yōu)勢(shì)，加盟自己有什么好處。

結(jié)果呢，丹妮麗絲收獲了幾萬(wàn)人的大軍；佛蒙特也說(shuō)服了幾大家族；比較慘的是珊莎，只收獲了對(duì)方義正言辭的嘲笑，當(dāng)然，最終佛蒙特還是要以珊莎的名份，才能收服眾家族。

這是三種不同的收獲結(jié)盟的方法，想要爭(zhēng)取別人的合作，無(wú)非三點(diǎn)：

1、用愿景交換別人的聽(tīng)命

2、利益互補(bǔ)

3、用保護(hù)交換他人的效忠

作為股東，你想跟店長(zhǎng)交換的“權(quán)利”除了錢，還有什么？

還是要回到開(kāi)一家小店的初心： 前面說(shuō)了，對(duì)于一個(gè)沒(méi)有時(shí)間打理店鋪的人來(lái)說(shuō)，投資開(kāi)店的合理預(yù)期不是快速回本，而是在頭幾年站穩(wěn)腳跟，為店鋪的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

所以你真正需要的，是內(nèi)行的人幫你快速積累相關(guān)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，幫你穩(wěn)住生意，你還需要不停地學(xué)習(xí)這門生意，直到你能駕馭店長(zhǎng)。

而這段時(shí)間，活下去，比計(jì)較誰(shuí)多分一點(diǎn)更重要。

那么，你可以交換的是什么呢？錢其實(shí)只是一部分，比起大店，你的支付能力也是有限的。

但小店也有小店的好處，你的規(guī)章不像大公司那么死板，人與人的地位更加平等，更重要的是，小店有快速的運(yùn)營(yíng)決策，更大膽的定位，更低的反復(fù)試錯(cuò)成本，如果你選擇了一個(gè)更愿意嘗試的合作伙伴，你能給他的空間，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比錢更重要。

6 合作的四個(gè)步驟

最后總結(jié)一下合作的四個(gè)步驟：

第一，要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的預(yù)期與目標(biāo)；

第二，要評(píng)估完成這個(gè)目標(biāo)所需要的關(guān)鍵角色；

第三，為這些角色尋找初始的合理制度；

第四，在執(zhí)行中對(duì)各自的“產(chǎn)權(quán)”進(jìn)行不斷的明確。

一項(xiàng)有價(jià)值的事業(yè)，不論一開(kāi)始如何定義參與者的角色，只要大家都能明確各自想要達(dá)到的目標(biāo)，并不斷地彼此的明確權(quán)利義務(wù)，最終，這項(xiàng)事業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都會(huì)自然演變成最容易成就的形式，每一個(gè)人都會(huì)站到最合適他的位置上。

這是科斯定理送給每一個(gè)希望借助合作實(shí)現(xiàn)事業(yè)者的啟示。

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