來(lái)源 ｜ 領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成筆記（微信號(hào)：ID：GoToLead ）

作者 ｜ 讓·弗朗索瓦·曼佐尼，讓·路易斯·巴索克斯，張三豐  

領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)：一旦下屬猜測(cè)老板是一個(gè) "難以共事的老板"，他們就會(huì)尋找證據(jù)來(lái)證實(shí)這個(gè)猜測(cè)，并通過(guò)他的行為（被動(dòng)性、防御性、攻擊性），最終把老板變成一位難以共事的老板。

公司里的“差勁的領(lǐng)導(dǎo)者”會(huì)因?yàn)槿狈贤芰?、想象力或情商而無(wú)法有效管理下屬的各種問(wèn)題。但在某些情況下，下屬可能會(huì)有意或下意識(shí)地阻礙老板的成功，老板可能會(huì)因?yàn)椴焕斫庀聦俚男袨槎故虑樽兊酶愀狻?/p>

實(shí)際上，“壞老板”和“壞下屬”往往是惡性循環(huán)的結(jié)果，“差勁的領(lǐng)導(dǎo)者”與下屬的不恰當(dāng)互動(dòng)會(huì)讓他們成為一名“壞老板”。

01"壞上司 "的三大癥狀

失敗綜合癥  

相當(dāng)多的老板在與 "不滿意的下屬 "溝通時(shí)，由于過(guò)早下結(jié)論、過(guò)度監(jiān)督、認(rèn)知偏差等下意識(shí)的問(wèn)題，使情況變得更糟而不是更好。

下屬一旦被認(rèn)定為低績(jī)效員工，作為下屬就很難抗拒。他們的不滿通常表現(xiàn)為回避領(lǐng)導(dǎo)、回避工作。回避領(lǐng)導(dǎo)是一種比較典型的反應(yīng)。如果員工時(shí)刻覺得上司一直在監(jiān)督和被嚴(yán)格控制的感覺，下屬可能會(huì)通過(guò)隱瞞信息，特別是隱瞞潛在的問(wèn)題，為自己創(chuàng)造空間；當(dāng)下屬厭倦了被否定，就會(huì)逃避工作。

然而，低效員工的低迷表現(xiàn)，卻讓老板強(qiáng)化了對(duì)他們?cè)械南敕ㄅc做法。老板擔(dān)心某些行為發(fā)生，所以他采取措施防止這些行為。結(jié)果，他所擔(dān)心的行為確實(shí)如期發(fā)生，所以他更加努力地去預(yù)防，這就變成老板自我滿足、自我強(qiáng)化的惡性循環(huán)過(guò)程。

言行錯(cuò)誤  

老板被誤解的言行也會(huì)造成問(wèn)題。新老板對(duì)待團(tuán)隊(duì)，尤其是對(duì)待其他下屬的方式，會(huì)引起下屬的特別注意。他們會(huì)尋找下屬與老板關(guān)系發(fā)展好或不好的跡象；他們會(huì)觀察老板與同事的接觸，注意老板與誰(shuí)在一起，說(shuō)什么或不說(shuō)什么。

這種警覺性在開始的時(shí)候特別明顯，容易讓下屬做出各種判斷、反饋或結(jié)論。例如，老板沒(méi)有提及每一個(gè)為成功故事做出貢獻(xiàn)的人，可能會(huì)讓下屬認(rèn)為他或她虛偽、粗魯或不公平。

現(xiàn)任老板的作風(fēng)也可能會(huì)讓一些下屬嫌棄他或她 "太自以為是"。例如，在公司轉(zhuǎn)型期間，強(qiáng)硬的作風(fēng)很重要，但在公司走上正軌、穩(wěn)定的時(shí)候，就會(huì)讓人討厭。老板的一個(gè)決定、舉動(dòng)或評(píng)論可能成為最后一根稻草，引發(fā)下屬的負(fù)面反應(yīng)。

預(yù)貼標(biāo)簽  

新老板的任命會(huì)引起下屬的焦慮，他們會(huì)迅速對(duì)新老板做出判斷，以確定自己在新老板手下如何表現(xiàn)得最好。

一旦下屬猜測(cè)老板是一個(gè) "難以共事的老板"，他們就會(huì)尋找證據(jù)來(lái)證實(shí)這個(gè)猜測(cè)，并通過(guò)他的行為（被動(dòng)性、防御性、攻擊性），最終把老板變成一位難以共事的老板。

下屬觀察新老板的方式也會(huì)受到前任老板管理他或她的方式的影響。有些下屬可能會(huì)覺得自己從來(lái)沒(méi)有得到適當(dāng)?shù)男湃?，并將自己的失敗歸咎于老上司。

從上班的第一天起，這些下屬就會(huì)留意新老板是否會(huì)像前任老板一樣傲慢、苛刻地對(duì)待他們?；蛘?，之前的 "人氣老板 "可能臉皮太薄，過(guò)于放任，以至于下屬對(duì)負(fù)面反饋很敏感，認(rèn)為新老板是在吹毛求疵

在頻繁更換老板的公司，團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)對(duì)老板失去信心，新老板一上任就被貼上 "必?cái)≈?"的標(biāo)簽。另一方面，新老板可能會(huì)因?yàn)榍叭卫习宸浅Ｊ茏鹬囟惺軌毫?。前任老板離開前的情況也很重要。新老板將不得不面對(duì)下屬的憤怒、悲傷或焦慮。標(biāo)簽會(huì)影響下屬對(duì)老板的態(tài)度，進(jìn)而引起老板的反應(yīng)。

一開始下屬就覺得老板不稱職或難以合作，就會(huì)很少提出問(wèn)題或不愿意請(qǐng)老板協(xié)助。由于缺乏溝通，老板會(huì)因?yàn)殡y以了解情況而感到焦慮，也會(huì)因?yàn)橄聦俚耐普喕虿缓献鞫械骄趩?。因此，老板可能?huì)覺得自己必須更密切地監(jiān)督下屬，提出更多關(guān)鍵性的問(wèn)題，這又可能導(dǎo)致下屬覺得與老板合作不愉快。

02自我應(yīng)驗(yàn)的漩渦

在現(xiàn)實(shí)中，老板和下屬往往陷入了自我應(yīng)驗(yàn)的漩渦。

下屬如果認(rèn)為老板不講道理，可能會(huì)誘使老板做出一些可能被解釋為不合理或不公平的行為。例如，一個(gè)認(rèn)為老板 "從不傾聽 "的下屬，常常在老板無(wú)法傾聽的時(shí)候提出建議，向自己和別人證明老板 就是不會(huì)傾聽。

如果老板開始覺得自己無(wú)法搞定某些下屬，他們就會(huì)產(chǎn)生偏見、蒙蔽自己，對(duì)下屬造成負(fù)面影響。

他們會(huì)把下屬分為核心圈和非核心圈，核心圈的員工會(huì)獲得更多的支持、自主權(quán)和影響力。同樣的行為會(huì)導(dǎo)致截然不同的歸因，這取決于老板對(duì)下屬的看法。例如，一個(gè)被老板認(rèn)為 "聰明 "的人，，長(zhǎng)時(shí)間工作會(huì)被當(dāng)作貢獻(xiàn)；而一個(gè)不被老板重視的人，長(zhǎng)時(shí)間工作則會(huì)被認(rèn)為是能力不足或思維不夠敏捷。

當(dāng)老板對(duì)下屬產(chǎn)生負(fù)面印象時(shí)，通常的反應(yīng)是調(diào)整自己，不再與之交流，或者采取更強(qiáng)硬的強(qiáng)制方式，變得咄咄逼人："你不覺得我很苛刻嗎？那我就讓你知道什么是苛刻！" 這時(shí)，下屬會(huì)以“愛怎樣怎樣”的態(tài)度作出回應(yīng)。

無(wú)論是退讓還是變得更加咄咄逼人，老板的行為都與下屬的負(fù)面預(yù)測(cè)一致，雙方都沒(méi)能摒棄自己的偏見，從而陷入自我應(yīng)驗(yàn)的漩渦。

03打破惡性循環(huán)的四個(gè)方法

老板需要了解下屬為什么會(huì)做出 "害己害人 "的行為，以避免或打斷這些負(fù)面行為。而下屬并不是無(wú)力的受害者，事實(shí)上，他們每個(gè)人都是敏感的、有偏見的、聯(lián)合起來(lái)反對(duì)老板的。老板在與下屬陷入惡性循環(huán)之前，必須了解公司的人際環(huán)境，不僅要關(guān)注自己的心理歷程，還要關(guān)注下屬的心理反應(yīng)。

為了避免 "致敗綜合征"，一些簡(jiǎn)單的原則可能會(huì)有幫助：

首先，需要盡早建立與下屬打交道的規(guī)則，明確期望值和關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種討論也是建立初步社交網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的好時(shí)機(jī)，有助于建立相互尊重。

其次，老板必須意識(shí)到，他們經(jīng)常會(huì)根據(jù)自己的想法對(duì)下屬進(jìn)行分類。這種給人和事貼標(biāo)簽的傾向是人類不可避免的特征。這種提醒可以防止老板對(duì)下屬的表現(xiàn)做出過(guò)早的判斷，避免因強(qiáng)化印象而產(chǎn)生的直覺偏差。

第三，必須強(qiáng)迫自己不要把消極的想法和感受封存太久，越是拖延，問(wèn)題就越是會(huì)以超乎尋常的力度和憤怒提出來(lái)。老板要學(xué)會(huì)提前介入，改變溝通方式，創(chuàng)造溝通機(jī)會(huì)。

最后，老板要依靠下屬的參與和幫助，防止 "致敗綜合征"。老板可以致力于自我監(jiān)督，盡最大努力發(fā)展建設(shè)性的關(guān)系，而下屬也可以通過(guò)快速反饋經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助管理者發(fā)現(xiàn)不當(dāng)行為。

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