來(lái)源丨商業(yè)模式觀察家（微信號(hào)：moshiguancha）

首先祝賀雷軍收獲第4家上市公司金山云，此前分別為金山軟件、小米集團(tuán)、金山辦公。

我們?cè)?012年有幸采訪到雷軍，當(dāng)時(shí)小米初創(chuàng)，雷軍表達(dá)了自己的心聲：一是要順勢(shì)而為，二是對(duì)自己當(dāng)時(shí)的事業(yè)情況還“不服氣”。

后來(lái)我們知道，雷軍創(chuàng)業(yè)成功，“小米系”赫然屹立。

本文旨在介紹小米系成功背后的啟示：入口模式、免費(fèi)模式，以及如何搭建資本生態(tài)。

入口模式造成雷軍的兩段失敗，亦成為他開(kāi)啟成功的起點(diǎn) 

在創(chuàng)辦小米前，雷軍經(jīng)歷了兩段失敗。

第一次是1994年，金山WPS敗給微軟Word；第二次是2006年，周鴻祎執(zhí)掌的360在殺毒市場(chǎng)祭出免費(fèi)模式，金山毒霸幾乎沒(méi)有還手之力。

兩段失敗的本質(zhì)都是入口模式。雷軍后來(lái)在一些場(chǎng)合總結(jié)過(guò)入口模式，簡(jiǎn)單說(shuō)有4點(diǎn)。
 

第1，占據(jù)流量入口是最高級(jí)的商業(yè)模式。

第2，PC時(shí)代最大的入口是操作系統(tǒng)，比如微軟Windows。

Word打敗WPS，正是得益于Windows捆綁Word，Word可以長(zhǎng)驅(qū)直入觸達(dá)所有用戶。
 

第3，門(mén)戶網(wǎng)站、搜索引擎、社交軟件、電商平臺(tái)等都曾實(shí)現(xiàn)入口模式。基本特點(diǎn)是較剛需，對(duì)用戶免費(fèi)，通過(guò)后端的廣告、游戲、服務(wù)等盈利。

360在殺毒市場(chǎng)后來(lái)居上，正是因?yàn)榭炊藲⒍臼莿傂?，率先?duì)用戶免費(fèi)，通過(guò)后端盈利，“羊毛出在豬身上”。

雷軍、周鴻祎等后來(lái)又發(fā)展了對(duì)“免費(fèi)”的定義，在消費(fèi)心理學(xué)上叫“超預(yù)期”，性價(jià)比高，入口的產(chǎn)品或服務(wù)可以做成“低價(jià)”“低毛利”，后來(lái)甚至出現(xiàn)了“花錢(qián)買(mǎi)粉絲”。

第4，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，出現(xiàn)的入口包括谷歌Android、蘋(píng)果iOS，以及超級(jí)App，比如騰訊微信。

雷軍錯(cuò)失兩次入口模式，內(nèi)心其實(shí)是很慌的。2007-2009年，雷軍從金山暫時(shí)隱退，做了大量思考，得到一個(gè)全新的命題：
 

手機(jī)，具體來(lái)說(shuō)智能手機(jī)，能否做成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的入口？

答案是肯定的。此前喬布斯已經(jīng)把iPhone做成“高價(jià)入口”，硬件賺第一筆錢(qián)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺第二筆錢(qián)。

雷軍的最初想法就是，把手機(jī)做成微利，由后面的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢(qián)。
 

2012年我們采訪雷軍時(shí)，小米商業(yè)模式所謂的“鐵人三項(xiàng)”理論還沒(méi)有形成，但是雷軍已經(jīng)講到了大概。他說(shuō)：

1.通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)粉絲；

2.手機(jī)堅(jiān)持做頂級(jí)配置并強(qiáng)調(diào)性價(jià)比；

3.手機(jī)銷售不走線下只在網(wǎng)上銷售；

4.在商業(yè)模式上，不以手機(jī)盈利為目的，而是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑先積累人群，繼而把手機(jī)變成渠道。

第1和第2，就是做流量，把手機(jī)做成入口；第3已經(jīng)是扯淡了；第4，手機(jī)變成渠道，變成什么渠道？現(xiàn)在看來(lái)就是變成新零售(AlOT)，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的渠道。

所以，小米從出生起，外表是一家硬件公司，內(nèi)核是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。

這可能也是入口產(chǎn)品的第一次“實(shí)體化”。

主機(jī)廠重要又不重要，重要的是流量歸于品牌

2009年，小米成立。在此之前，雷軍曾長(zhǎng)期考察魅族。

當(dāng)時(shí)的魅族已經(jīng)具備硬件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的入口模式基礎(chǔ)，憑借對(duì)iPhone充滿“誠(chéng)意”的模仿圈粉眾多，F(xiàn)lyme系統(tǒng)也初步形成人氣。但是，雷軍與黃章沒(méi)有談攏，后來(lái)甚至發(fā)生矛盾。

對(duì)魅族的考察，帶給“門(mén)外漢”雷軍兩大關(guān)鍵啟示。

第一是系統(tǒng)>硬件。Android、iOS系統(tǒng)做不出來(lái)，可以在它們的基礎(chǔ)上做定制系統(tǒng)，這便是MIUI。

第二，手機(jī)實(shí)際上都是“攛”出來(lái)的。

品牌商可以不設(shè)自己的主機(jī)廠，手機(jī)生產(chǎn)完全依賴ODM、OEM模式，交由上游供應(yīng)商、代工廠組裝、生產(chǎn)。

黃章對(duì)雷軍最大的不滿可能在于，后者通過(guò)天使投資人的身份接觸魅族，拷貝了有關(guān)供應(yīng)鏈的機(jī)密。

沒(méi)有自己的工廠，完全輕資產(chǎn)模式，有助于小米把重心放在設(shè)計(jì)、研發(fā)、營(yíng)銷、生態(tài)搭建等環(huán)節(jié)。但是，在小米剛成立的那幾年，因訂貨量少、對(duì)供應(yīng)鏈理解程度低，也曾出現(xiàn)工期拖延、故障率高等問(wèn)題。

對(duì)比格力與小米的資產(chǎn)負(fù)債表：
 

格力是標(biāo)準(zhǔn)的制造商，2020Q1固定資產(chǎn)合計(jì)188.39億元，占總資產(chǎn)比重6.85%。不設(shè)主機(jī)廠的小米，其不動(dòng)產(chǎn)、廠房和設(shè)備為72.37億元，占總資產(chǎn)比重4.12%（其中小米在北京的總部樓造價(jià)就是52億元）。

在輕資產(chǎn)模式下，小米設(shè)定了一條鐵律，即硬件凈利率不超過(guò)5%，其重要前提包括實(shí)施低毛利。
 

由小米財(cái)報(bào)可知，作為入口的小米手機(jī)業(yè)務(wù)的毛利率被控制在7%左右，作為后端盈利業(yè)務(wù)的AloT毛利率在11%左右，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)則高達(dá)60%以上。

2019年，小米手機(jī)業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了59.3%的營(yíng)收，如果以該比例分?jǐn)傎M(fèi)用、支出，手機(jī)業(yè)務(wù)EBIT為-12.00億元。按照這個(gè)辦法還可以計(jì)算出，小米AloT業(yè)務(wù)的EBIT為18.82億元，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)的EBIT為112.32億元。顯然，小米犧牲手機(jī)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)，帶來(lái)AloT和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的回報(bào)，這符合入口模式的設(shè)計(jì)。

但是，如果把AloT也視為與手機(jī)一致的入口業(yè)務(wù)、硬件業(yè)務(wù)，那么入口本身就是盈利的，計(jì)算可知2019年其EBIT為6.82億元，息稅前利潤(rùn)率為0.37%，符合<5%的設(shè)計(jì)。

這是一件很“恐怖”的事情：其他入口模式的入口都是虧損的，小米的入口本身還有微利。

這說(shuō)明，小米不但吸粉成功，而且是賺錢(qián)吸粉。

 互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)最賺錢(qián) 但AloT才是小米生態(tài)的主干， 二流公司賣貨，一流公司占股
 

手機(jī)是入口，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)賺錢(qián)。在小米最初的商業(yè)模式設(shè)計(jì)中，AloT可能最不重要。
 

但小米系之所以為“系”，正是由AloT業(yè)務(wù)作為生態(tài)主干。

AloT業(yè)務(wù)概述起來(lái)就是：小米以手機(jī)業(yè)務(wù)為入口獲取流量，對(duì)外投資擴(kuò)張品類，為粉絲提供電視、手環(huán)、插座、筆記本等硬件產(chǎn)品，美其名曰“雜貨鋪模式”。
 

這些對(duì)外投資可以歸于兩類，被小米認(rèn)為重要的、有必要施加影響的公司，計(jì)入按權(quán)益法入賬之投資；被認(rèn)為合作的、不需要施加影響的公司，計(jì)入按公允價(jià)值計(jì)量之長(zhǎng)期投資。

2019年的財(cái)報(bào)顯示，按權(quán)益法入賬之投資為93.01億元，按公允價(jià)值計(jì)量之長(zhǎng)期投資為206.79億元。小米構(gòu)建AloT生態(tài)是以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

據(jù)公開(kāi)報(bào)道，小米系企業(yè)的數(shù)量可能多達(dá)數(shù)百家。而問(wèn)題是，為什么這些企業(yè)甘愿被小米入股，成為生態(tài)中的一員？
 

答案就是“費(fèi)用分邊”。

對(duì)小米的生態(tài)鏈企業(yè)而言，他們的核心痛點(diǎn)是品牌和渠道較弱，遠(yuǎn)離市場(chǎng)和用戶，簡(jiǎn)言之就是流量少。而小米恰恰是一個(gè)流量平臺(tái)，能為生態(tài)鏈企業(yè)打通銷售管道，帶來(lái)流量帶來(lái)變現(xiàn)。

同時(shí)，對(duì)小米而言，通過(guò)對(duì)外投資構(gòu)建“雜貨鋪模式”，本質(zhì)上仍然是輕資產(chǎn)模式，投入的資金和精力最少，并省去了研發(fā)環(huán)節(jié)。

反映在賬面上，即小米為生態(tài)鏈企業(yè)省去了銷售費(fèi)用，生態(tài)鏈企業(yè)為小米省去了研發(fā)費(fèi)用。而小米的回報(bào)不但包括渠道收益，還包括股權(quán)投資收益，當(dāng)這些生態(tài)鏈企業(yè)IPO，小米將賺取超額的回報(bào)。

我們以一家IPO不久的小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技舉例。

華米科技是為小米生態(tài)提供可穿戴設(shè)備的企業(yè)，2017-2019年，其銷售費(fèi)用只有1.59億元、3.11億元、4.30億元，分別只占營(yíng)收的7.76%8.53%、7.40%。而華米科技最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、非小米生態(tài)鏈企業(yè)FITBIT，銷售費(fèi)用占營(yíng)收的比重常年超過(guò)25%，其中巨大的差別顯示了小米生態(tài)對(duì)華米科技的流量加持。

同時(shí)，小米自身的研發(fā)費(fèi)用始終較低，2017-2019年分別為31.51億元、57.77億元、74.93億元，占營(yíng)收的比重始終沒(méi)有超過(guò)4%。而華米科技2017-2019年的研發(fā)費(fèi)用分別為1.54億元、2.63億元、4.31億元，占營(yíng)收的比重分別為7.52%、7.22%、7.42%，均超過(guò)小米，可視作華米對(duì)小米研發(fā)的補(bǔ)充。

雷軍曾言，小米的研發(fā)效率比華為高。這句話的實(shí)質(zhì)是，數(shù)百家小米生態(tài)鏈企業(yè)在研發(fā)端補(bǔ)貼小米，小米以自身較低的研發(fā)投入換來(lái)一個(gè)雜貨鋪。

值得注意的是，由費(fèi)用分邊邏輯構(gòu)筑的AlOT生態(tài)，為小米建立了一只后備部隊(duì)。即小米仍有輾轉(zhuǎn)騰挪的空間，調(diào)整、更換流量的硬件載體，從生態(tài)鏈企業(yè)中扶植一個(gè)新的“小米手機(jī)”。

比如新冒出的小米電視，幾乎與小米手機(jī)同出一轍：

第一，由小米親自負(fù)責(zé)研發(fā)、設(shè)計(jì)；

第二，交于緯創(chuàng)、新譜電子、廣東TCL、深圳兆馳、蘇州樂(lè)軒科技、瑞儀（廣州）光電子以及富士康等企業(yè)代工生產(chǎn)；

第三，堅(jiān)持低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略，為吸引流量不惜“先虧錢(qián)、后賺錢(qián)”。

完全有理由相信，萬(wàn)一有一日小米手機(jī)被市場(chǎng)淘汰，小米的入口將由其他硬件品類所取代。

小米生態(tài)可以落腳于一紙協(xié)議

小米的AlOT生態(tài)最終可由一紙協(xié)議落地，其中的關(guān)鍵在于小米與生態(tài)鏈企業(yè)權(quán)利與義務(wù)的定義。

我們挑選其中的重點(diǎn)陳述如下。
 

投資關(guān)系的概述

小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)的投資均為參股投資，公司不尋求控股權(quán)，但謀求董事會(huì)席位。

這是典型的VC邏輯。

小米一般會(huì)選擇初創(chuàng)類公司進(jìn)行投資，后者在研發(fā)和技術(shù)方面擁有核心優(yōu)勢(shì)，但在資金、品牌、渠道、供應(yīng)鏈等方面存在短板。小米在投資過(guò)程中一般會(huì)向創(chuàng)業(yè)公司提供所需資源并換取15-20%的股份。

除普通股投資，小米亦有優(yōu)先股投資，通常為可轉(zhuǎn)換可贖回優(yōu)先股或附帶優(yōu)先權(quán)利的普通股。在合同約定的贖回情形發(fā)生時(shí)，小米可要求被投資企業(yè)以提前約定的價(jià)款贖回小米持有的全部或部分股權(quán)。

投后管理方面，小米公司在必要時(shí)會(huì)委派技術(shù)骨干以產(chǎn)品經(jīng)理的身份進(jìn)駐生態(tài)鏈企業(yè)，以小米的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)。同時(shí)小米代表也會(huì)與被投資企業(yè)深入溝通，定期了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，從采購(gòu)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)更加清晰地了解被投資企業(yè)，及時(shí)地對(duì)被投資企業(yè)給予幫助，時(shí)刻監(jiān)控投資的減值風(fēng)險(xiǎn)。

供應(yīng)鏈關(guān)系概述

小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同設(shè)計(jì)和研發(fā)生態(tài)鏈產(chǎn)品，主要包含產(chǎn)品定義、外觀、性能、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)建立、包裝材料、交互等，也包含成本管控方面，確保生態(tài)鏈產(chǎn)品符合小米產(chǎn)品一貫的工藝及品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，符合小米的產(chǎn)品價(jià)值觀。

小米獨(dú)家或與生態(tài)鏈企業(yè)共同享有生態(tài)鏈硬件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)專利及技術(shù)專利。
 

生態(tài)鏈企業(yè)需嚴(yán)格遵循小米要求的生態(tài)鏈產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)。

雙方對(duì)于原材料成本達(dá)成高度的一致。小米供應(yīng)鏈會(huì)對(duì)某些通用原材料進(jìn)行生態(tài)鏈企業(yè)的集中采購(gòu)，將集中采購(gòu)來(lái)的原材料以接近采購(gòu)成本的價(jià)格出售給生態(tài)鏈企業(yè)或其代工廠，以此方式達(dá)到采購(gòu)規(guī)模效應(yīng)的最大化。

請(qǐng)注意，此處原材料的采購(gòu)模式，對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)而言相當(dāng)于“BS商業(yè)模式”，可以迅速吹大營(yíng)收。對(duì)小米而言，則有效控制了原材料采購(gòu)，也轉(zhuǎn)嫁了原材料采購(gòu)成本。
 

銷售關(guān)系概述

生產(chǎn)完成后，生態(tài)鏈企業(yè)只能將協(xié)議約定的小米定制產(chǎn)品銷售給小米，不能私自對(duì)外銷售，在不存在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的情況下，小米需按照約定買(mǎi)斷上述產(chǎn)品。產(chǎn)品最終銷售完成后，公司需按照約定的比例向生態(tài)鏈企業(yè)就所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)進(jìn)行分成（一般為50對(duì)50）。小米與生態(tài)鏈企業(yè)共同制定銷售價(jià)格。

公司會(huì)按照BOM成本（包括原材料成本、制造商費(fèi)用、代工商采購(gòu)專用工具和設(shè)備的成本，以及物流費(fèi)用）向生態(tài)鏈企業(yè)采購(gòu)上述硬件產(chǎn)品。

注意，以上結(jié)算全部在小米完成對(duì)外銷售后進(jìn)行。

一旦合作成立，生態(tài)鏈企業(yè)將享有所在品類的“最惠合作伙伴待遇”，一般為獨(dú)家產(chǎn)品供應(yīng)商。如果品類內(nèi)其他品牌通過(guò)小米的渠道進(jìn)行銷售，小米必須保證為生態(tài)鏈企業(yè)提供更好或等同的展示位。

雙方都可以訪問(wèn)，并可以收集和利用硬件產(chǎn)品的用戶數(shù)據(jù)。此外，除非用戶要求，或是小米以特定方式披露或轉(zhuǎn)移硬件數(shù)據(jù)，否則如果生態(tài)鏈企業(yè)想要將小米用戶數(shù)據(jù)披露或授權(quán)給第三方，就需要獲得小米的同意。此外，當(dāng)小米用戶數(shù)據(jù)達(dá)到一定數(shù)量閾值之后，小米也需要獲得生態(tài)鏈企業(yè)的同意，才能將這些用戶數(shù)據(jù)披露或授權(quán)給第三方。

合作的終止，除協(xié)議到期外，還包括以下3種情形：1.生態(tài)鏈企業(yè)未能在約定的期限內(nèi)交付產(chǎn)品，或產(chǎn)品未能滿足小米的要求；2.生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品退貨率連續(xù)3個(gè)月達(dá)到2%或更高，或者因嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致大規(guī)模的產(chǎn)品召回；3.生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品年銷售同比下滑20%或更高，或是連續(xù)2年未能實(shí)現(xiàn)至少20%的同比增長(zhǎng)率。

通過(guò)雙方權(quán)利與義務(wù)關(guān)系的定義，我們可以看到：
 

第一，小米控制了生態(tài)鏈企業(yè)的研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)；

第二，小米規(guī)定了生態(tài)鏈企業(yè)把產(chǎn)品以BOM成本價(jià)排他性地優(yōu)先出售給小米，在小米完成對(duì)外銷售后才按約定比例以“成本+利潤(rùn)”結(jié)算分配給生態(tài)鏈企業(yè)。小米在事實(shí)上控制了生態(tài)鏈企業(yè)的銷售和渠道。

第三，在優(yōu)先股投資方面，小米確?？砂磪f(xié)議約定的條款進(jìn)行贖回。

顯然，小米對(duì)生態(tài)鏈企業(yè)名曰“不控制”，實(shí)際卻“控制”較多，產(chǎn)品的銷售收入和利潤(rùn)放在小米，研發(fā)、生產(chǎn)成本和存貨則放在生態(tài)鏈企業(yè)，充分利用了目前會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在控制并表方面的一些真空地帶。
 

而小米系的強(qiáng)勢(shì)，建立在入口業(yè)務(wù)的強(qiáng)勢(shì)，以性價(jià)比感人的小米手機(jī)構(gòu)建生態(tài)賴以生存的流量。

顯然，雷軍已經(jīng)通過(guò)小米系的成功構(gòu)建，以入口模式重回互聯(lián)網(wǎng)世界的主流。
 

有意思的是，當(dāng)年慘敗的WPS，通過(guò)手機(jī)入口也重新找回感覺(jué)，如今在移動(dòng)端完全可以與微軟的office相抗衡。

小米系逆襲，儼然已是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的一段傳奇。

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