來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨康至軍

人如果暫停，思考和創(chuàng)意才真正開始

估計大家會有一個期待：德魯克的管理思想中，有哪些可以拿來就用的方法？如果你有這個念頭，請你把它放一下。

有一句話說的很好：機(jī)器暫停，就是停了；人如果暫停，思考和創(chuàng)意才會真正開始。

越是想從德魯克的思想當(dāng)中得到啟發(fā)，越需要我們把有些功利的念頭稍微放一放。

人類文明階段，企業(yè)應(yīng)該扮演什么角色？

很多接受過德魯克輔導(dǎo)的頂尖企業(yè)家都回顧說：

德魯克對他們最大的幫助，在于引導(dǎo)他們從瑣碎的細(xì)節(jié)當(dāng)中跳出來，轉(zhuǎn)而關(guān)注遠(yuǎn)見、責(zé)任等大問題。

德魯克拋給自己的，也是一個大問題：在人類文明的這個階段，企業(yè)和組織應(yīng)該扮演什么樣的角色？
 

時間向前推兩三百年，歐洲社會是由大大小小的領(lǐng)地構(gòu)成的，領(lǐng)主、主教等等是社會的領(lǐng)導(dǎo)階層。

工業(yè)社會是一個組織化的社會。這個社會由各種各樣的組織構(gòu)成，管理者成為了社會的領(lǐng)導(dǎo)階層。

因此，德魯克構(gòu)建了一個良序社會的愿景：在一個由多元的組織所構(gòu)成的社會中，使我們的各種組織負(fù)責(zé)地、獨(dú)立自治地、高績效地運(yùn)作，是自由和尊嚴(yán)的唯一保障。
 

有績效的、負(fù)責(zé)任的管理，是對抗和替代極權(quán)專制的唯一選擇。

他呼吁管理者要有超越利潤追求之上的擔(dān)當(dāng)，也在輔導(dǎo)管理者方面投入了畢生的精力。
 

換個角度來說，創(chuàng)建一個強(qiáng)大又美好的組織，是創(chuàng)業(yè)家和管理者最大的社會責(zé)任和貢獻(xiàn)。

創(chuàng)建強(qiáng)大又美好的組織：理解德魯克的17個關(guān)鍵詞
 

我試著找了17個關(guān)鍵詞，來對德魯克的組織管理思想做一個概括。

我希望能夠?qū)⒌卖斂说乃枷刖瑁椭T位企業(yè)家的現(xiàn)實挑戰(zhàn)連接起來。

這個框架肯定不能概括德魯克思想的全貌，算是給大家理解德魯克搭塊墊腳石。

1.組織：從團(tuán)伙，到組織

從團(tuán)伙走向組織，這其中當(dāng)然有很多標(biāo)志。

其中最重要的一個標(biāo)志，就是創(chuàng)業(yè)家能夠從從“明星帶領(lǐng)一群助手”，到“建設(shè)和依靠管理團(tuán)隊”，是追求卓越的創(chuàng)業(yè)家最艱難、最關(guān)鍵的一次蛻變。

德魯克提醒創(chuàng)業(yè)家說：

你要當(dāng)心，打造管理團(tuán)隊，不要等到你‘覺得’他們已經(jīng)能夠成為高管的時候再做。因為你永遠(yuǎn)都會覺得，他們離高管、離你的要求還差一些。

德魯克說，如果你經(jīng)常有這種感覺，就說明你到了突破的瓶頸。

一針見血，又意味深長。

2.任務(wù)：從喜好，到任務(wù)

在最初階段，企業(yè)一定是圍繞老板轉(zhuǎn)的。因為老板有很多創(chuàng)新的想法，而且沒有任何人像老板一樣，對組織有那么強(qiáng)的責(zé)任心和愛心。

但是到了一定階段以后，如果所有的人還是圍繞著老板的個人喜好、指令轉(zhuǎn)，這個組織就開始有麻煩了。

創(chuàng)業(yè)家要有魄力走出自我，把共享的使命——而非自己——置于團(tuán)隊的中心，以身作則，成為組織和使命的“仆人”。

還是那句老話，從企業(yè)家的企業(yè)，到企業(yè)的企業(yè)家。

3.責(zé)任：從權(quán)力，到責(zé)任

德魯克寫了39本書，關(guān)于管理下屬這個問題基本上沒有談，為什么？

德魯克是基督徒，他認(rèn)為只有上帝才有權(quán)力，我們沒有控制別人的權(quán)力。

那我們應(yīng)該依靠什么讓員工表現(xiàn)出卓越績效呢？依靠目標(biāo)和下屬的自我控制。

因此，他認(rèn)為所謂專業(yè)管理者，不是指：擁護(hù)老板的意志，有良好的執(zhí)行力，掌握專業(yè)的管理技能，擁有下屬和權(quán)力，等等。
 

而是指：為組織使命的達(dá)成，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，做出貢獻(xiàn)。

這其中，蘊(yùn)含著高貴的精神。

4.實踐：實踐，而非科學(xué)

管理不可能成為科學(xué)。

面對不確定性做出抉擇、愿意承擔(dān)風(fēng)險以抓住機(jī)會，有勇氣突破現(xiàn)狀、創(chuàng)造未來，這些都不是科學(xué)二字能夠概括的。

把管理變成科學(xué)，變成報表、數(shù)字，最后的結(jié)果只能是官僚主義，扼殺創(chuàng)新、企業(yè)家精神和創(chuàng)造力。

另外，管理關(guān)乎人。如果真想激發(fā)團(tuán)隊的能量，僅僅學(xué)會一些工具是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要用心，用情。
 

小結(jié)：組織-任務(wù)-責(zé)任-實踐

德魯克對于心地善良、有追求卓越的創(chuàng)業(yè)家，描述了一個極富挑戰(zhàn)性的愿景：創(chuàng)建一個強(qiáng)大又美好的組織，成為美好社會的基石。
 

踏上組織探險之旅，也是創(chuàng)業(yè)家的自我突破、自我超越之旅。

首先，要主動擺脫創(chuàng)業(yè)初期“超級明星帶一群助手”的慣性，主動打造和依靠管理團(tuán)隊。

其次，要把自己的主觀喜好稍微放一放，為組織確定共享的使命和任務(wù)，并且愿意成為使命的仆人。

再次，以身作則，以擔(dān)當(dāng)責(zé)任而非舞弄權(quán)力，贏得員工的追隨。員工晉升到管理職位，意味著為團(tuán)隊擔(dān)當(dāng)起了更大的責(zé)任，而非擁有了更大的權(quán)力。
 

最后，躬身實踐，不求捷徑，不在揀選唯一正確的答案上浪費(fèi)太多時間。一分聽聞、兩分反思、七分實踐。扎扎實實地推動公司不斷前進(jìn)。

5.正確的事：從正確地做事，到做正確的事

被事情推著走，是所有人，包括創(chuàng)業(yè)家的常態(tài)。

德魯克一針見血地指出，管理者會淪為組織的囚徒，因為無法抵御緊急事務(wù)的進(jìn)攻，變成了時間和事務(wù)的奴隸。

很多時候，員工沒有積極性、無法激勵等等人力資源問題，都是表象。問題的癥結(jié)往往在于，“做什么”根本沒有厘清楚，缺乏明確的目標(biāo)。

因此，管理者最核心的責(zé)任，就是確保自己和下屬做正確的事情，而不僅是正確地做事。

6.顧客：從賺錢，到創(chuàng)造顧客

賺錢當(dāng)然很重要。德魯克說，即使是大天使坐在董事長的位置上，他也要考慮賺錢的問題。

但是“組織的目的是賺錢”對于我們理解一家公司毫無幫助。利潤只是計分牌，只盯著計分牌是無法贏得比賽的。

關(guān)于組織的目的，只有一個正確的定義：創(chuàng)造顧客。

以客戶為中心為什么特別難做到？因為我們都是以自我為中心的。
 

以客戶為中心，就意味著走出自我，建立“由外而內(nèi)”的思維習(xí)慣，真正站在客戶和市場的角度來審視公司的事業(yè)。

按照華為的說法，必須付出“宗教般的虔誠”。

7.目標(biāo)：從套利，到創(chuàng)新

德魯克提出目標(biāo)管理的初衷，并不是“訂指標(biāo)、壓任務(wù)、強(qiáng)獎懲”，也不是“跳一跳夠得者”。

好目標(biāo)的關(guān)鍵，是創(chuàng)造未來的想象力和勇氣。生意人求套利，企業(yè)家求創(chuàng)新和創(chuàng)造未來。

大量研究表明，高挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力，達(dá)成高于平均水平的績效。

很不幸，今天大部分企業(yè)把目標(biāo)管理變成了壓制員工擔(dān)責(zé)和創(chuàng)造意愿的殺手工具。問題出在哪里？

8.機(jī)會：抓住機(jī)會，而非解決問題

德魯克認(rèn)為，沉湎于解決問題的管理者都是平庸的。

因為解決問題，能得到的最多是恢復(fù)正常秩序。

問題大都是面向過去的。組織卓越成果的取得靠挖掘和捕捉機(jī)會，而非解決問題。

“經(jīng)濟(jì)學(xué)家連篇累牘地討論利潤的最大化，這是毫無意義的?！畽C(jī)會的最大化’，才是需要討論的。”

9.舍棄：擁抱未來，而非沉湎于過去

德魯克問剛上任的韋爾奇：GE進(jìn)入的這么多行業(yè)，如果讓你重新選擇，有哪些行業(yè)是你不會進(jìn)入的？

“不要告訴我你要做什么，告訴我你決定不做什么”。

抓住機(jī)會、擁抱未來最大的障礙，往往是成功的過去。
 

過去的成功，過去投入心血的項目，會逐漸成為“自我主義的資產(chǎn)”，變得神圣不可侵犯。

這些業(yè)務(wù)、項目，尤其是創(chuàng)業(yè)家的“心頭好”，會成為消耗公司資源的黑洞。

小結(jié)：事為先：正確的事-顧客-目標(biāo)-機(jī)會-舍棄

從正確地做事，到做正確的事情，是運(yùn)營型管理者跟戰(zhàn)略型管理者的分水嶺。
 

人人都是以自我為中心的。

因此，以客戶為中心是“反人性”的，需要極大的紀(jì)律性。

要當(dāng)心不恰當(dāng)?shù)目冃Э荚u體系，導(dǎo)致組織目標(biāo)不僅失去了創(chuàng)造未來的想象力，而且壓迫團(tuán)隊，趨于平庸。
 

業(yè)績的增長從來不是靠解決問題，而是靠抓住機(jī)會。

阻礙企業(yè)向機(jī)會投入資源的，往往是因為無法割舍過去，尤其是成功的過去。

10.成就：成就，而非滿意

脫離工作本身談激勵，很滑稽。

企業(yè)對員工最大的責(zé)任，是讓員工有成就：有機(jī)會從事有意義的工作，并在其中獲得扎扎實實的成長和成就。

對員工最大的激勵，往往來自于工作本身。

德魯克是在1950年代提出這個觀點(diǎn)的。50年之后，谷歌用自身的實踐印證了德魯克的洞見。

服務(wù)谷歌11年、擔(dān)任CHO的拉斯洛，在《work rules》（中文名《重新定義團(tuán)隊》）以“讓工作成為員工成就感的源泉”為核心，詳盡地介紹了谷歌的實踐。
 

11.公正：公正，而非善意

組織中健康的人際關(guān)系，也應(yīng)當(dāng)建立在注重成果和貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。

如果員工不能取得成就，“愉快交談、和諧相處”就沒有任何意義，甚至是惡劣態(tài)度的偽裝。

善良是領(lǐng)導(dǎo)者個人的修養(yǎng)，但不足以成為組織的基石。

選人、激勵人、用人等人事決策，必須以客觀的績效和成果為標(biāo)準(zhǔn)。否則，員工的命運(yùn)就完全處在管理者主觀喜好的“擺布”之下。
 

權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力導(dǎo)致絕對的腐敗。

12.自由：承擔(dān)責(zé)任的自由

在德魯克看來，組織最糟糕的情形，莫過于讓員工變成執(zhí)行指令的機(jī)器，工作完全淪為謀生計。

自由不是隨心所欲，按照康德的說法，這是隨心所欲是動物性的典型表現(xiàn)。自由是指承擔(dān)責(zé)任的自由。

耐克在墨西哥的兩家制衣工廠，一家是完全的控制式管理，另一家給了員工自治的權(quán)力，如排班、排單等。
 

結(jié)果前者生產(chǎn)一件襯衫的成本比后者高出了60%，后者的員工工資比前者高出了40%。

一項心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，員工對工作有掌控感的時候，患心臟病的幾率會下降50%。

但是直到今天，控制型管理依然大行其道。

13.長處：長處，而非完美

盯著下屬的短處不放，只能得到一個平庸的團(tuán)隊。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者都把團(tuán)隊建立在所有人的長處上。也只有用人之長，才能創(chuàng)造卓越績效。

德魯克說，你我這樣的普通人怎么可能完美呢？用人之長，才是真正的尊重人。

這個理念似乎是再簡單不過。但是，我們?nèi)粘５膶嵺`都是跟它反著來的。
 

比如招聘的時候，我們更喜歡求全責(zé)備：恨不得把候選人所有方面都評估一遍；比如培訓(xùn)的時候，我們最喜歡“補(bǔ)短板”。
 

14.賦能：賦能，而非激勵

流行的說法，激勵是指揮棒。

德魯克不贊同這樣的說法。他沒有這么樂觀。他認(rèn)為激勵在做得好的情況下，最多能做到跟戰(zhàn)略意圖不矛盾，已經(jīng)很不錯了。

比如組織強(qiáng)調(diào)大局觀，考評卻逼迫員工守住自己的一畝三分地兒。強(qiáng)調(diào)放眼長遠(yuǎn)，但半年度業(yè)績不達(dá)標(biāo)就被調(diào)整職位。

這些都是激勵與戰(zhàn)略意圖矛盾的常見例子?？荚u與激勵能夠做到不添亂，就已經(jīng)很不錯了。

原來我們覺得，必須加大激勵力度，員工才能有積極性、把事情做好。

現(xiàn)在換一個角度，員工之所以表現(xiàn)不佳，并不是因為他沒有積極性，而是組織當(dāng)中有很多障礙因素——目標(biāo)不清、職責(zé)不明、流程繁瑣、考核誤導(dǎo)——導(dǎo)致他沒有辦法把工作干好。

賦能，是要我們反過來想。不必把員工當(dāng)成經(jīng)濟(jì)動物，不要過于相信獎懲的力量。先把組織平臺搭好，把鄉(xiāng)間小道，建成高速公路。
 

小結(jié)：人為重：成就-公正-自由-長處-賦能

脫離工作談激勵，很滑稽。最有效的激勵，來自工作本身。

要么處在基于成果和績效的公正評價之下，要么處在基于主管喜好的“擺布”之下。優(yōu)秀的人才會怎么選？

組織對員工最大的善意，就是給予員工承擔(dān)責(zé)任的自由，避免工作完全淪為謀生計。

卓越績效，只能建立在發(fā)揮所有人長處的基礎(chǔ)上。過于相信獎懲的力量，是今天企業(yè)普遍存在的認(rèn)知誤區(qū)。

15.正直品行：正直品行，而非天賦才華

管理者只有一項先天要素：正直品行，而非天賦才華。

員工最悲慘的境遇，莫過于有一位不正直的上司：

只看到別人的缺點(diǎn)，看不到長處；

關(guān)心誰是對的勝過關(guān)心什么是對的；

認(rèn)為才智比正直更重要；

害怕下屬能干；

不對自己的工作提出高標(biāo)準(zhǔn)；

提拔一位主管的時候，請捫心自問：如果我有子女，我愿意讓他們在Ta手下工作嗎

16.人事決策：從財務(wù)控制，到人事決策

做出正確的人事決策，是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳方式。人沒有用對，其他所有決策都是“在水面上寫字”。

企業(yè)文化建設(shè)，最重要的“抓手”是什么？公司的晉升流程。群眾的眼睛是雪亮的。

得到晉升的員工，如果都是踐行文化價值觀的人，文化價值觀就能自然落地。反之，文化價值觀就只能掛在墻上。

小結(jié)：正直為基：正直品行-人事決策

管理者只有一項先天要素：正直品行，而非天賦。

做出正確的人事決策，是掌控組織運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳方式。

17.績效精神：平凡人，非凡事

績效精神，是對組織最大的考驗。

領(lǐng)導(dǎo)就是把一個人的思想提升到更高的水平，把一個人的績效表現(xiàn)提升到更高的標(biāo)準(zhǔn)，使一個人的個性超越平常的限制條件。

達(dá)成這些目標(biāo)，最好的辦法莫過于培養(yǎng)出一種管理精神，在組織的日常實踐中確立嚴(yán)格的行為和責(zé)任準(zhǔn)則、高績效標(biāo)準(zhǔn)，以及對個人及其工作的尊重。

唯有如此，才能建立生機(jī)勃勃的績效精神。

德魯克是一位現(xiàn)實的理想主義者，他的風(fēng)格是質(zhì)樸剛健的。

他希望為創(chuàng)業(yè)家指出一條可以魚和熊掌兼得的路徑——既達(dá)成卓越績效，又能實現(xiàn)對人的尊重和發(fā)展。

踏上這條路，是不折不扣的探險之旅。

既有對自我的突破和超越，又有對組織的尊重和敬畏。對于曾經(jīng)或即將勇毅前行的企業(yè)家，致以深深的敬意。
 

德魯克去世之后，他最親密的合作伙伴馬恰列洛先生寫到，我將終生難忘德魯克給我的這些教益：

對人的尊嚴(yán)和發(fā)展的關(guān)切；

對任務(wù)和成果的重視；

對人際關(guān)系中正直品行的毫不妥協(xié)。

與大家共勉。

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