來源丨和牛財經（微信號：mumushengyi）

作者丨張一鳴
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和牛財經注：文章整理自張一鳴2014-2020年間的管理心得。

我認為一個公司不是設計出來的，它是長出來的，就像一棵樹。人和人之間有兩種關系，一種叫組織關系，一種是信任關系，一個公司的文化作風會被這兩種關系所影響。

當初在微軟工作時，覺得比較輕松，工作效率比較低，一個團隊的投入成本，都夠在外面開一個創(chuàng)業(yè)公司了。他們的組織關系和信任關系已經被確定，每個人不能夠清楚地看到自己產生的結果，不能夠清楚地體現(xiàn)在組織內，匯報和工作不匹配。

那么怎么建立一個有效的組織？怎么在公司從小變大的過程中，應對管理上面臨的挑戰(zhàn)？

現(xiàn)在，我們傾向于“Context，not Control”的解決方案。

Context是指決策所需要的信息集合，包括原理是什么，市場環(huán)境如何，整個行業(yè)格局如何，優(yōu)先級是什么，需要做到什么程度，以及業(yè)務數(shù)據和財務數(shù)據等等。就是說讓團隊成員更多地知道上下文，他就會更多地自我驅動。

Control則包括了委員會、指令、分解和匯總、流程、審批等等。

團隊的創(chuàng)造力需要內部透明
 

我們認為好的組織包括：

一、優(yōu)秀的人。

二、“充分Context，少量Control”的管理模式。

多數(shù)公司在管理時遇到的問題是相似的，包括：如何選擇人，如何任用人，如何激勵人。

在選擇人才時，我們認為最合適的人有三個標準：超強學習能力、視野開闊、心智成熟的成年人。至于學歷、相關經歷、title不那么重要。

選擇越高級、影響越大的人才，越要看一些基本素質：理性、邏輯、修養(yǎng)、企圖心、自我控制力。

聰明的人有事做就好管理，公司快速發(fā)展要有很多事情做，聰明的人更多的精力是在想，怎么做好事情。

在用人方面，我們會把公司的目標分享給大家，把公司的情況盡可能透明地分享給大家，讓每個人知道他工作涉及的，以及要配合的內容。

我希望每個人，第一，他有判斷力；第二，他自己定目標。

但這個的前提是你要讓他知道context，我們更不鼓勵把這個任務層層分解，更多地會告訴他，公司的大目標就是這樣，你現(xiàn)在處于這個角色，你的興趣能力是這樣的，那你覺得你做什么事情更有助于達成公司的大目標。

在激勵人才上，我認為，人才機制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

對于回報，我想期權不是最關鍵，期權無非是獲得超額的回報，實現(xiàn)財富自由。所以，我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們希望非常突出的人有機會能夠拿到6-100個月的年終獎?；貓笠３肿銐蚋叩奶旎ò澹魏螘r候能夠吸引創(chuàng)造超級價值的人才加入奮斗。

我們在公司里樹立一個高標準的工作觀念，高標準有利于提高工作效率。優(yōu)秀的人喜歡做有挑戰(zhàn)的事情，喜歡交付高標準的結果，喜歡跟優(yōu)秀的人共事，喜歡參照別人比別人做得更好，所以內部就會有很好的的氛圍。

聰明的人會自己發(fā)揮，自己去想。你的人越優(yōu)秀，自我要求越高，主動意識越強。你的規(guī)則就可以越少，優(yōu)秀的人不需要太多的規(guī)定。

在執(zhí)行過程中，能否坦誠溝通是公司團隊管理的主要問題。保持公司內部的透明度，以及信息交換的效率和速度，就能更有效地管理。

做CEO要避免理性的自負

在我們看來，Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。CEO們往往有過成功的經驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

自上而下的宏大戰(zhàn)略往往都是災難，業(yè)界也發(fā)生過不少真實的例子。

喬布斯也犯過同樣的錯誤。第一次離開蘋果做NeXT的時候，他提出一個非常理想的做計算機的模式，包括優(yōu)雅的操作系統(tǒng)，完全面向對象（ObjectOriented）的語言，但是最終也沒有賣出多少臺。

中國也有這樣的例子，曾經盛大易寶的理念也很宏大，但在和當時無論是文娛行業(yè)、互聯(lián)網帶寬，還是政策環(huán)境的情況都不匹配，所以最后失敗。

Control除了會帶來戰(zhàn)略上的問題，還會因為追求控制感而導致企業(yè)反應遲鈍。

相比Control，強調Context的管理模式的好處在于：

第一，分布式運算；

第二，可以更快速地執(zhí)行；

第三，充分的外部信息輸入；

第四，參與感激發(fā)創(chuàng)造力；

第五，可規(guī)?；?。

當然，在企業(yè)發(fā)生緊急情況和面對重點項目時，在創(chuàng)新業(yè)務和新部門的早期，以及不匹配的職位安排等方面，也需要Control。

我們不提倡在公司里稱呼管理者為“某總”，比如一個新來的人開會，坐著好幾個“某總”，那他可能就不敢說話了，形式會禁錮想法。所以我們內部的說法是叫不使用敬語，我們是比較平等的，有一條界限，CEO做決斷，至少要做到，不要讓大家不敢說話，不然就沒有信息吸收了。

最理想的情況下是，不僅管理者自己有學習機會，試錯成本，還可以把成本和機會分攤給團隊成員，讓他們也有學習機會和試錯成本，讓他們能做更多決斷。

一個CEO應該是優(yōu)秀的HR，如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入：

第一個是錢，資金輸入；

第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；

第三是人才輸入。

作為管理者，要想想你做出比他人更好的決策，是因為能力還是你的Context更充分，是不是存在信息不對稱？大家仔細觀察會發(fā)現(xiàn)，有時管理者甚至利用信息不對稱來體現(xiàn)自己的價值。所以，在公司內首先要把建設Context這個基礎工程做好了，然而這并不容易，需要大量的溝通、管理和產品技術工作。

 
參考資料：

【1】80后的互聯(lián)網財富神話，專訪張一鳴，第一財經，2014

【2】《對話》，主持人陳偉鴻，中央電視臺，2016

【3】《新經濟100人》，主持人李志剛，專訪張一鳴，2017

【4】如何應對公司變大之后的管理挑戰(zhàn)，張一鳴，源碼資本2017年碼會主題演講，2017

【5】張一鳴：為什么BAT挖不走我們的人才？正和島，2018
 

【6】張一鳴：越是高級人才，越要看一些基本素質，舵舟，2020

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