來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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前幾天，我發(fā)了一條朋友圈說：

我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司了。

我以前一直不理解，沒有KPI，怎么可能管得好公司呢？

沒有KPI，沒有對應(yīng)的獎(jiǎng)金，員工為什么會(huì)努力干活呢？

總會(huì)有人偷懶的吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了嗎？

但是現(xiàn)在，我看到了幾個(gè)活生生的例子。

他們沒有KPI，沒有考核，但是團(tuán)隊(duì)很有創(chuàng)造力，公司發(fā)展得非常迅猛。

第一個(gè)例子，是一家咨詢公司。

這家咨詢公司招的都是非常優(yōu)秀的人。

他們把員工分為6級：初級顧問，中級顧問，高級顧問，項(xiàng)目經(jīng)理，總監(jiān)，合伙人。

每2-3年，員工會(huì)晉升一級。升上去的，工資大概會(huì)翻倍。

升不上去的，就離開了。

這是一種強(qiáng)制的向上機(jī)制。

給你機(jī)會(huì)。得不到機(jī)會(huì)，也不代表你不優(yōu)秀。你在別的地方可能表現(xiàn)更好。

在這家咨詢公司，咨詢顧問參與項(xiàng)目，是沒有獎(jiǎng)金的。

為什么？

因?yàn)橐坏┯歇?jiǎng)金，合伙人或者項(xiàng)目經(jīng)理，就會(huì)有一種動(dòng)力，先把原來2000萬能解決的問題，賣出5000萬，過度醫(yī)療。

這對客戶是不好的。這有違他們的價(jià)值觀。

那用什么來激勵(lì)咨詢顧問呢？

晉升。

那么，如何決定誰能晉升呢？

用KPI嗎？用什么KPI呢？

不用。

他們沒有KPI。

有KPI，就會(huì)有KPI的漏洞。那么多聰明人，你是藏不住這些漏洞的。

他們的評價(jià)方式，是由合伙人打分。

他們有一套相對客觀公正的打分機(jī)制。

簡單來說，合伙人給一個(gè)員工打分的前提，是他們沒有在任何項(xiàng)目中合作過。

為了評價(jià)這個(gè)員工，這個(gè)“陌生的”合伙人，需要找到與這個(gè)員工合作過的20-30個(gè)同事，跟他們每個(gè)做充分溝通。

然后這個(gè)合伙人根據(jù)收集到的反饋，來來給員工打分，決定他們的晉升。

這是巨大的時(shí)間投入。但這會(huì)帶來相對客觀公正的評價(jià)。

因?yàn)闆]有KPI，所以員工根本不知道如何“向上管理”，如何“優(yōu)化”考核結(jié)果，所以只好努力工作，努力和每一個(gè)人協(xié)作。

那萬一合伙人有問題，比如對員工不公正，那怎么辦呢？

他們也有一套相對客觀公正的機(jī)制，匿名對員工做調(diào)查。

如果員工對管理者有不滿意，這是管理者的大罪。

如果調(diào)查屬實(shí)，他們會(huì)給員工安排提升計(jì)劃，或者心理輔導(dǎo)。

如果還是不行。就會(huì)干掉。

人才，是他們最重要的資產(chǎn)。誰也不能傷害人才。

那每年公司賺到的利潤怎么分呢？

公司的利潤，所有在職合伙人平分。

平分？

是的。你沒聽錯(cuò)。平分。

而且，合伙人之間不分高低，平分。

那貢獻(xiàn)多的合伙人，不就被占便宜了嗎？

沒有人能永遠(yuǎn)貢獻(xiàn)最多。這段時(shí)間你貢獻(xiàn)大，過段時(shí)間可能另外一個(gè)人貢獻(xiàn)大。

當(dāng)合伙人都有充分的自驅(qū)力的時(shí)候，誰也不會(huì)占誰便宜。

這就是：勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救。

他們認(rèn)為，公司最核心的資產(chǎn)，是最頂尖的人才。

但是，越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。

他們沒有的KPI，沒有獎(jiǎng)金，于是更沒有常規(guī)意義上的考核，他們不靠這個(gè)管人。

他們通過自己的晉升機(jī)制，來選拔最優(yōu)秀的人。

然后相信，優(yōu)秀的人不用管理，他們會(huì)自我驅(qū)動(dòng)。

第二個(gè)例子，是美國的奈飛（Netflix）。

它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

奈飛有一條著名的文化準(zhǔn)則，叫做：我們只招成年人。

什么叫做成年人？

小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動(dòng)手解決問題。

成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。

他們有很強(qiáng)的自驅(qū)力。

成年人渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關(guān)系。

奈飛的很多管理做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是卻創(chuàng)造出了驚人的效果。

他們是怎么做的？

首先他們沒有績效考核，并且付給員工市場最高的工資。

很多公司都會(huì)給員工基礎(chǔ)工資+獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金由你KPI的完成度決定。

但是奈飛沒有KPI。

他們認(rèn)為，如果要擁抱變化，提前為員工設(shè)置KPI是不靠譜的，你不可能定出一個(gè)合理的KPI。

并且，績效考核帶來的最大問題是什么？

是下級會(huì)取悅上級。因?yàn)榭己四愕氖巧霞墶?/span>

你做事如果是為了取悅上級，那你的動(dòng)作就變形了。

同時(shí)，優(yōu)秀的成年人靠自我驅(qū)動(dòng)，不需要靠獎(jiǎng)金驅(qū)動(dòng)。

所以，他們付給員工市場最高的固定工資。

不僅如此，他們還經(jīng)常鼓勵(lì)員工接受市場面試，了解自己的“市價(jià)”。

別的公司給到你年薪100萬？好，那我給你110萬。

過了一段時(shí)間，員工再去面試。

別的公司給到你120萬？好，那我給你130萬。

永遠(yuǎn)保證員工拿到的工資是最高的。

為了不讓規(guī)章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度。

員工只需要在認(rèn)為需要休假的時(shí)候，與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通好即可，且沒有上限天數(shù)。

那要是員工不勝任工作怎么辦？

奈飛會(huì)給員工一個(gè)慷慨的離職包，通常是4-9月工資。

為什么給這么高的遣散費(fèi)？

因?yàn)樽屗谶@混半年日子，你還得給他發(fā)半年工資，那你還不如提前給他，讓他走。

所以他們是普通員工離職給4個(gè)月工資，高管離職給9個(gè)月工資，直接走人。

最后奈飛公司留下來的，都是非常優(yōu)秀的人才，人才密度極高。

第三個(gè)例子，是樊登老師的公司，樊登讀書。

樊登讀書現(xiàn)在一年的收入規(guī)模，是10個(gè)億。

樊登老師生活在北京，但是他的大部分團(tuán)隊(duì)都在上海。

他幾乎不怎么管理公司。

這就很有意思了。

一個(gè)不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10個(gè)億的？

公司還運(yùn)轉(zhuǎn)得非常不錯(cuò)？

樊登老師說，很多公司總想著用激勵(lì)來解決問題，給員工很低的基礎(chǔ)工資+高一點(diǎn)的獎(jiǎng)金，設(shè)定KPI，達(dá)成KPI才能拿到更多的獎(jiǎng)金。生怕給了員工固定的高工資之后，員工就不努力了。

但我覺得，靠體力工作的人，你可以這么激勵(lì)，但是在創(chuàng)造性的崗位上，這么做是不對的。

很多工廠的工人是拿計(jì)件工資，我干一件你給我提成兩毛，這是沒問題的。因?yàn)樗墓ぷ鞑恍枰罅康恼J(rèn)知，他不是一個(gè)靠認(rèn)知去工作的人，他是一個(gè)靠體力去工作的人。

不靠認(rèn)知的工作崗位，用計(jì)件工資，就很容易出成果。

但是你說，你怎么給他激勵(lì)，能讓他寫出一部《哈利波特》？

你寫出來給你提20%嗎？根本不可能寫出來。

最有創(chuàng)造力的工作，一定來自于熱愛，一定來自于他有內(nèi)在的自驅(qū)力和創(chuàng)造性。

所以凡是與認(rèn)知能力相結(jié)合的工作，就不能用KPI的方法來激勵(lì)他，而應(yīng)該讓他有更明確的愿景。

這方面我們走過一些彎路，我們之前也老想給人激勵(lì)、給人獎(jiǎng)金，后來發(fā)現(xiàn)特別不公平。

所以我們公司正在逐步取消獎(jiǎng)金制度。

好多人都會(huì)天然覺得你的業(yè)務(wù)就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分10%，這不是很正常的操作嗎？

但是這個(gè)操作其實(shí)非常糟糕，它會(huì)使組織內(nèi)部變得矛盾重重。

因?yàn)橛辛薑PI和提成，大家就有了私心。

大家就會(huì)覺得，我的指標(biāo)又不是這個(gè)，我為什么要配合你呢？就算是舉手之勞我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關(guān)系，那是你的事。

這就使組織內(nèi)部的協(xié)作變得非常困難。

同時(shí)，這種KPI和提成制度，會(huì)明顯壓抑員工的創(chuàng)造力。

也許他發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，本來能創(chuàng)造10倍的增長。但是KPI設(shè)定是20%的增長，他就被KPI限制住了。

只盯著KPI，員工的目光會(huì)變得非常短淺。他做什么事情都會(huì)去考慮，這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎么辦？那還是別做了吧。

他做事情就會(huì)變得束手束腳，被KPI限制死了。

所以我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎(jiǎng)金。

我給你一個(gè)比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好干就完了。

不要成天想著怎么多完成一點(diǎn)點(diǎn)業(yè)績，多賺一點(diǎn)點(diǎn)錢。

你應(yīng)該考慮的是更大的事兒。

沒有了后顧之憂，員工才能夠發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。

而且，你一旦給員工一個(gè)高的固定工資，其實(shí)反而能激發(fā)他的善意。

你得相信人性的善，人不是靠激勵(lì)做事的，千萬別想著人一定是你得給我激勵(lì)我才能夠做事，人自己其實(shí)就有成長的動(dòng)力。

他覺得安全了，不用為錢發(fā)愁了，他反而會(huì)去做一些真正有價(jià)值的事情。

德魯克說，管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意，我們要把員工內(nèi)心的善意激發(fā)出來，而不是把他的惡意激發(fā)出來。

我舉個(gè)例子。

他在別的公司一個(gè)月拿3萬固定工資+浮動(dòng)的提成，而我給他一個(gè)月5萬的固定工資，他會(huì)選什么？

他肯定選我。

如果他拿3萬固定工資+浮動(dòng)的提成，他每天都會(huì)想著我怎么才能拿到更多錢，他會(huì)不斷去尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這反而會(huì)激發(fā)他的惡意。

而我給他固定的5萬，就給了他安全感。讓他不用考慮那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500塊，明天完成20%拿1000塊，不需要考慮這些。

你給他20%的獎(jiǎng)勵(lì)，你激發(fā)的就是貪婪、恐懼和自私。

而你要激發(fā)的是責(zé)任、成長和榮譽(yù)。

這時(shí)候他才會(huì)全副身心撲在創(chuàng)造價(jià)值上。這樣就不存在說，這個(gè)業(yè)務(wù)是我的還是你的。

這個(gè)業(yè)務(wù)就是公司的，我們要考慮的是，怎么做才能讓公司的這個(gè)事做得更漂亮。

腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事兒的。

最后的話

如果說這個(gè)世界上的管理，有儒家和法家之分。

儒家用道德（文化）管理公司，法家用規(guī)則（KPI）管理公司。

那么這三家公司，就是典型的儒家式管理公司。

他們沒有法家的KPI，因此沒有獎(jiǎng)金，更沒有常規(guī)意義上的考核。

他們依靠文化，依靠選拔最優(yōu)秀的人，依靠給足員工自由和安全感，來激發(fā)員工最大的創(chuàng)造力。

他們不管理員工，他們只是提供平臺(tái)，讓員工自我驅(qū)動(dòng)。

當(dāng)然，這些公司這樣管理，有其特殊性。

他們招到的，都是自驅(qū)力極強(qiáng)的頂尖人才。

但也許就是因?yàn)檫@么管理，他們才能招到這些頂尖人才。

這就是儒家式管理。

你呢？

你是選擇儒家式管理，還是法家？

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