來源丨劉潤（微信號：runliu-pub）

作者丨劉潤

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前幾天，我發(fā)了一條朋友圈說：

我開始相信，在某些情況下，沒有KPI，沒有考核，也能管好公司了。

我以前一直不理解，沒有KPI，怎么可能管得好公司呢？

沒有KPI，沒有對應(yīng)的獎金，員工為什么會努力干活呢？

總會有人偷懶的吧？要是所有人都不好好干，公司不就完了嗎？

但是現(xiàn)在，我看到了幾個活生生的例子。

他們沒有KPI，沒有考核，但是團隊很有創(chuàng)造力，公司發(fā)展得非常迅猛。

第一個例子，是一家咨詢公司。

這家咨詢公司招的都是非常優(yōu)秀的人。

他們把員工分為6級：初級顧問，中級顧問，高級顧問，項目經(jīng)理，總監(jiān)，合伙人。

每2-3年，員工會晉升一級。升上去的，工資大概會翻倍。

升不上去的，就離開了。

這是一種強制的向上機制。

給你機會。得不到機會，也不代表你不優(yōu)秀。你在別的地方可能表現(xiàn)更好。

在這家咨詢公司，咨詢顧問參與項目，是沒有獎金的。

為什么？

因為一旦有獎金，合伙人或者項目經(jīng)理，就會有一種動力，先把原來2000萬能解決的問題，賣出5000萬，過度醫(yī)療。

這對客戶是不好的。這有違他們的價值觀。

那用什么來激勵咨詢顧問呢？

晉升。

那么，如何決定誰能晉升呢？

用KPI嗎？用什么KPI呢？

不用。

他們沒有KPI。

有KPI，就會有KPI的漏洞。那么多聰明人，你是藏不住這些漏洞的。

他們的評價方式，是由合伙人打分。

他們有一套相對客觀公正的打分機制。

簡單來說，合伙人給一個員工打分的前提，是他們沒有在任何項目中合作過。

為了評價這個員工，這個“陌生的”合伙人，需要找到與這個員工合作過的20-30個同事，跟他們每個做充分溝通。

然后這個合伙人根據(jù)收集到的反饋，來來給員工打分，決定他們的晉升。

這是巨大的時間投入。但這會帶來相對客觀公正的評價。

因為沒有KPI，所以員工根本不知道如何“向上管理”，如何“優(yōu)化”考核結(jié)果，所以只好努力工作，努力和每一個人協(xié)作。

那萬一合伙人有問題，比如對員工不公正，那怎么辦呢？

他們也有一套相對客觀公正的機制，匿名對員工做調(diào)查。

如果員工對管理者有不滿意，這是管理者的大罪。

如果調(diào)查屬實，他們會給員工安排提升計劃，或者心理輔導。

如果還是不行。就會干掉。

人才，是他們最重要的資產(chǎn)。誰也不能傷害人才。

那每年公司賺到的利潤怎么分呢？

公司的利潤，所有在職合伙人平分。

平分？

是的。你沒聽錯。平分。

而且，合伙人之間不分高低，平分。

那貢獻多的合伙人，不就被占便宜了嗎？

沒有人能永遠貢獻最多。這段時間你貢獻大，過段時間可能另外一個人貢獻大。

當合伙人都有充分的自驅(qū)力的時候，誰也不會占誰便宜。

這就是：勝則舉杯歡慶，敗則拼死相救。

他們認為，公司最核心的資產(chǎn)，是最頂尖的人才。

但是，越優(yōu)秀的人才，越不容易管理。

他們沒有的KPI，沒有獎金，于是更沒有常規(guī)意義上的考核，他們不靠這個管人。

他們通過自己的晉升機制，來選拔最優(yōu)秀的人。

然后相信，優(yōu)秀的人不用管理，他們會自我驅(qū)動。

第二個例子，是美國的奈飛（Netflix）。

它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。

奈飛有一條著名的文化準則，叫做：我們只招成年人。

什么叫做成年人？

小孩子才發(fā)脾氣，成年人要做的不是抱怨，而是自己動手解決問題。

成年人就是那些清楚地知道自己要什么，并且愿意為之付出努力的人。

他們有很強的自驅(qū)力。

成年人渴望和優(yōu)秀的人一起做有挑戰(zhàn)的事，并且清楚自己和公司是平等的契約關(guān)系。

奈飛的很多管理做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，但是卻創(chuàng)造出了驚人的效果。

他們是怎么做的？

首先他們沒有績效考核，并且付給員工市場最高的工資。

很多公司都會給員工基礎(chǔ)工資+獎金，獎金由你KPI的完成度決定。

但是奈飛沒有KPI。

他們認為，如果要擁抱變化，提前為員工設(shè)置KPI是不靠譜的，你不可能定出一個合理的KPI。

并且，績效考核帶來的最大問題是什么？

是下級會取悅上級。因為考核你的是上級。

你做事如果是為了取悅上級，那你的動作就變形了。

同時，優(yōu)秀的成年人靠自我驅(qū)動，不需要靠獎金驅(qū)動。

所以，他們付給員工市場最高的固定工資。

不僅如此，他們還經(jīng)常鼓勵員工接受市場面試，了解自己的“市價”。

別的公司給到你年薪100萬？好，那我給你110萬。

過了一段時間，員工再去面試。

別的公司給到你120萬？好，那我給你130萬。

永遠保證員工拿到的工資是最高的。

為了不讓規(guī)章制度限制員工工作，奈飛甚至取消了考勤和休假制度。

員工只需要在認為需要休假的時候，與上級領(lǐng)導溝通好即可，且沒有上限天數(shù)。

那要是員工不勝任工作怎么辦？

奈飛會給員工一個慷慨的離職包，通常是4-9月工資。

為什么給這么高的遣散費？

因為讓他在這混半年日子，你還得給他發(fā)半年工資，那你還不如提前給他，讓他走。

所以他們是普通員工離職給4個月工資，高管離職給9個月工資，直接走人。

最后奈飛公司留下來的，都是非常優(yōu)秀的人才，人才密度極高。

第三個例子，是樊登老師的公司，樊登讀書。

樊登讀書現(xiàn)在一年的收入規(guī)模，是10個億。

樊登老師生活在北京，但是他的大部分團隊都在上海。

他幾乎不怎么管理公司。

這就很有意思了。

一個不怎么管理公司的老板，是怎么把生意做到10個億的？

公司還運轉(zhuǎn)得非常不錯？

樊登老師說，很多公司總想著用激勵來解決問題，給員工很低的基礎(chǔ)工資+高一點的獎金，設(shè)定KPI，達成KPI才能拿到更多的獎金。生怕給了員工固定的高工資之后，員工就不努力了。

但我覺得，靠體力工作的人，你可以這么激勵，但是在創(chuàng)造性的崗位上，這么做是不對的。

很多工廠的工人是拿計件工資，我干一件你給我提成兩毛，這是沒問題的。因為他的工作不需要大量的認知，他不是一個靠認知去工作的人，他是一個靠體力去工作的人。

不靠認知的工作崗位，用計件工資，就很容易出成果。

但是你說，你怎么給他激勵，能讓他寫出一部《哈利波特》？

你寫出來給你提20%嗎？根本不可能寫出來。

最有創(chuàng)造力的工作，一定來自于熱愛，一定來自于他有內(nèi)在的自驅(qū)力和創(chuàng)造性。

所以凡是與認知能力相結(jié)合的工作，就不能用KPI的方法來激勵他，而應(yīng)該讓他有更明確的愿景。

這方面我們走過一些彎路，我們之前也老想給人激勵、給人獎金，后來發(fā)現(xiàn)特別不公平。

所以我們公司正在逐步取消獎金制度。

好多人都會天然覺得你的業(yè)務(wù)就是賣卡，你的銷售賣掉一張卡，你就給他分10%，這不是很正常的操作嗎？

但是這個操作其實非常糟糕，它會使組織內(nèi)部變得矛盾重重。

因為有了KPI和提成，大家就有了私心。

大家就會覺得，我的指標又不是這個，我為什么要配合你呢？就算是舉手之勞我能幫到你，但是這跟我的KPI沒關(guān)系，那是你的事。

這就使組織內(nèi)部的協(xié)作變得非常困難。

同時，這種KPI和提成制度，會明顯壓抑員工的創(chuàng)造力。

也許他發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，本來能創(chuàng)造10倍的增長。但是KPI設(shè)定是20%的增長，他就被KPI限制住了。

只盯著KPI，員工的目光會變得非常短淺。他做什么事情都會去考慮，這件事能不能讓我完成KPI？萬一完不成怎么辦？那還是別做了吧。

他做事情就會變得束手束腳，被KPI限制死了。

所以我們寧愿給員工固定的高工資，也不愿意給他高獎金。

我給你一個比較高的工資，讓你忘掉錢的存在，你好好干就完了。

不要成天想著怎么多完成一點點業(yè)績，多賺一點點錢。

你應(yīng)該考慮的是更大的事兒。

沒有了后顧之憂，員工才能夠發(fā)揮最大的創(chuàng)造性。

而且，你一旦給員工一個高的固定工資，其實反而能激發(fā)他的善意。

你得相信人性的善，人不是靠激勵做事的，千萬別想著人一定是你得給我激勵我才能夠做事，人自己其實就有成長的動力。

他覺得安全了，不用為錢發(fā)愁了，他反而會去做一些真正有價值的事情。

德魯克說，管理就是最大限度地激發(fā)他人的善意，我們要把員工內(nèi)心的善意激發(fā)出來，而不是把他的惡意激發(fā)出來。

我舉個例子。

他在別的公司一個月拿3萬固定工資+浮動的提成，而我給他一個月5萬的固定工資，他會選什么？

他肯定選我。

如果他拿3萬固定工資+浮動的提成，他每天都會想著我怎么才能拿到更多錢，他會不斷去尋求拿到更多錢的方法，而忘記更遠大的目標，這反而會激發(fā)他的惡意。

而我給他固定的5萬，就給了他安全感。讓他不用考慮那么多犄角旮旯的事，比如今天怎么完成10%拿500塊，明天完成20%拿1000塊，不需要考慮這些。

你給他20%的獎勵，你激發(fā)的就是貪婪、恐懼和自私。

而你要激發(fā)的是責任、成長和榮譽。

這時候他才會全副身心撲在創(chuàng)造價值上。這樣就不存在說，這個業(yè)務(wù)是我的還是你的。

這個業(yè)務(wù)就是公司的，我們要考慮的是，怎么做才能讓公司的這個事做得更漂亮。

腦子里天天想著錢的人，是干不出漂亮事兒的。

最后的話

如果說這個世界上的管理，有儒家和法家之分。

儒家用道德（文化）管理公司，法家用規(guī)則（KPI）管理公司。

那么這三家公司，就是典型的儒家式管理公司。

他們沒有法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規(guī)意義上的考核。

他們依靠文化，依靠選拔最優(yōu)秀的人，依靠給足員工自由和安全感，來激發(fā)員工最大的創(chuàng)造力。

他們不管理員工，他們只是提供平臺，讓員工自我驅(qū)動。

當然，這些公司這樣管理，有其特殊性。

他們招到的，都是自驅(qū)力極強的頂尖人才。

但也許就是因為這么管理，他們才能招到這些頂尖人才。

這就是儒家式管理。

你呢？

你是選擇儒家式管理，還是法家？

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