來(lái)源丨酵母商學(xué)院（微信號(hào)：yeastbs）

作者丨李俊凌

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前引：

戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是航海途中的北極星，是長(zhǎng)征圖中的導(dǎo)航圖。

錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)把企業(yè)帶進(jìn)深淵迷途，將企業(yè)耗死；成功的戰(zhàn)略則會(huì)給企業(yè)指出一條正確的道路，走向巔峰。環(huán)顧國(guó)內(nèi)，阿里可以說(shuō)是戰(zhàn)略持續(xù)做得最好的企業(yè)之一。
 

戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)宏大的議題，產(chǎn)品不同、組織不同，戰(zhàn)略也會(huì)千差萬(wàn)別。從世紀(jì)之初服務(wù)外貿(mào)的B2B，到服務(wù)國(guó)內(nèi)小商家的淘寶，再到服務(wù)交易與金融的支付寶和大數(shù)據(jù)時(shí)代的爭(zhēng)霸核武——阿里云。
 

阿里巴巴的每一個(gè)戰(zhàn)略選擇都極具前瞻性，通過(guò)戰(zhàn)略的持續(xù)成功構(gòu)建了一條條連續(xù)曲線(xiàn)，最終交匯成今日的阿里帝國(guó)。

中小企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？為什么要制定戰(zhàn)略規(guī)劃？這可能是許多企業(yè)老板的問(wèn)題。從理論上看，戰(zhàn)略的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑。

我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)眾多擁有好機(jī)會(huì)發(fā)展的公司，處于無(wú)序和無(wú)戰(zhàn)略的狀態(tài)。國(guó)內(nèi)很多中小企業(yè)的成功生存靠的是起步早、膽子大、有關(guān)系。但在今天，由于缺乏戰(zhàn)略的指引和管理的支撐，導(dǎo)致這些企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到嚴(yán)重制約。

據(jù)《科學(xué)投資》調(diào)查研究，中國(guó)企業(yè)平均壽命只有8年，中小企業(yè)平均壽命大體在3-4年之間。中國(guó)每年有近100萬(wàn)家企業(yè)倒閉，建百年老店不過(guò)是一廂情愿。
 

那么，是什么導(dǎo)致了中小企業(yè)“短命”？企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略是關(guān)鍵原因之一。

企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略？
 

絕大多數(shù)中小企業(yè)老板對(duì)戰(zhàn)略一點(diǎn)都不陌生，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，談的最多的，除了企業(yè)文化，就是戰(zhàn)略。
 

但實(shí)際上他們并不理解戰(zhàn)略的真諦是什么，很多中小企業(yè)老板把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)當(dāng)成戰(zhàn)略，把夢(mèng)想追求當(dāng)成戰(zhàn)略，把點(diǎn)子策劃當(dāng)成戰(zhàn)略，把想法思路當(dāng)成戰(zhàn)略，結(jié)果出現(xiàn)了各種錯(cuò)誤的概念理解。
 

那戰(zhàn)略的真諦到底是什么？
 

我們不妨來(lái)看一個(gè)商業(yè)案例：阿曼德·哈默與“丹特”牌威士忌酒
 

阿曼德?哈默出生于美國(guó)紐約的布朗克斯，其祖父是移居美國(guó)的俄國(guó)猶太商人。1931年，哈默從蘇聯(lián)回到美國(guó)，當(dāng)時(shí)美國(guó)正在進(jìn)行總統(tǒng)選舉。

敏銳的嗅覺(jué)和睿智的判斷力使哈默有機(jī)會(huì)走進(jìn)開(kāi)始完全陌生的威士忌酒行業(yè)并取得非凡的成就。經(jīng)過(guò)分析，哈默認(rèn)定羅斯福會(huì)獲勝，并且羅斯福嗜酒如命，如果他當(dāng)選總統(tǒng)，美國(guó)1920年頒布的“禁酒令”就會(huì)被廢止。（“禁酒令”規(guī)定：自己在家里喝酒不算犯法，但與朋友共飲或舉行酒宴則屬違法。）

禁酒法令，最終在羅斯福實(shí)行新政后被廢除，隨之而來(lái)的便是對(duì)威士忌酒桶空前高漲的需求，哈默訂購(gòu)并加工成的大量酒桶在禁酒令廢除時(shí)被搶購(gòu)一空。
 

哈默之所以判斷“禁酒令”一定會(huì)被廢止，哈默通過(guò)對(duì)宏觀形勢(shì)、市場(chǎng)需求、決策者的愛(ài)好與心智模式等多方分析，才選擇了酒桶生意。

但其實(shí)哈默選擇了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最大的方案，哈默為什么會(huì)選擇風(fēng)險(xiǎn)最大的方案呢？
 

因?yàn)樵谶@個(gè)特定的項(xiàng)目中，風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)是成正比的。如果我們?cè)诮?jīng)營(yíng)自己的企業(yè)，是否要選擇一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)也大的方案呢？這應(yīng)該會(huì)和企業(yè)自身的情況，尤其是企業(yè)決策者的心智模式有關(guān)。
 

從哈默的戰(zhàn)略決策中我們看到，在商業(yè)中，戰(zhàn)略就是在不斷分析的過(guò)程中所作出的選擇。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要。戰(zhàn)略是解決發(fā)展問(wèn)題的，不是解決生存問(wèn)題的。

因此，不管公司處于順勢(shì)，還是逆勢(shì)，企業(yè)決策層都需要通過(guò)戰(zhàn)略性思考來(lái)確定企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，否則，等到危機(jī)來(lái)臨時(shí)恐怕做起來(lái)會(huì)更為困難。正如比爾?蓋茨所言：

我在事業(yè)上的成功，大部分歸功于我能夠?qū)Ｗ⒃陂L(zhǎng)期目標(biāo)。并且忽略那些短期令我分心的事物。因此，管理最難的部分之一，就是要找出變革的需要，并且在你還有機(jī)會(huì)的時(shí)候采取行動(dòng)。

可見(jiàn)，無(wú)論你知道與否，所有企業(yè)都要有戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)的方向，好的戰(zhàn)略可以為中小企業(yè)爭(zhēng)取更多的生存機(jī)會(huì)，并創(chuàng)造更高的利潤(rùn)。

戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃的藍(lán)圖，是衡量行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)。不管怎樣，戰(zhàn)略為你、客戶(hù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，規(guī)定了企業(yè)運(yùn)作的方式。好的戰(zhàn)略就是適合企業(yè)的特性，并與所能負(fù)擔(dān)的資源相匹配的戰(zhàn)略。而且是越小的企業(yè)，越需要用戰(zhàn)略來(lái)解決方向感。

戰(zhàn)略只屬于少數(shù)人
 

真正需要懂戰(zhàn)略的人，只有極少數(shù)。
 

因?yàn)樯系凼遣还降模粫?huì)平均分配財(cái)富，永遠(yuǎn)只有最能干的人，掌握最大部分的財(cái)富，大多數(shù)人了解一下戰(zhàn)略，能明白戰(zhàn)略是怎么回事，不被忽悠就足夠了。
 

哪些人屬于極少數(shù)？由兩個(gè)維度決定。

1.你的企業(yè)是老板一個(gè)人單打獨(dú)斗，還是團(tuán)隊(duì)共同發(fā)展？
 

什么是團(tuán)隊(duì)？只要你把他定位成是你的管理對(duì)象，都不算“團(tuán)隊(duì)”。
 

你有一萬(wàn)個(gè)流水線(xiàn)工人，那你還是一個(gè)孤獨(dú)的老板；如果你有108條好漢，他們不只是來(lái)你這里領(lǐng)工資，而是跟著你打天下的，那才是團(tuán)隊(duì)。
 

所以，你是一個(gè)人，還是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，區(qū)別在于有多少人跟你志同道合、一起發(fā)展。

2.你是靜態(tài)的看手中的生意，還是有野心去擴(kuò)張？
 

這是一個(gè)本質(zhì)區(qū)別，它決定你是習(xí)慣跳出來(lái)看產(chǎn)業(yè)，還是盯著企業(yè)內(nèi)部的生意。

絕大部分做企業(yè)的人如果沒(méi)有這個(gè)意識(shí)，過(guò)不了從“靜態(tài)”到“動(dòng)態(tài)”這一關(guān)，是很難跨越鴻溝的。
 

這兩個(gè)維度決定了需不需要懂戰(zhàn)略。
 

如果你靜態(tài)地看自己的生意，盡管你有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那也不需要懂戰(zhàn)略，因?yàn)槟悴恍枰l(fā)展。你只需要做好什么？團(tuán)隊(duì)建設(shè)、利益分配。

如果你能夠動(dòng)態(tài)地看手中的業(yè)務(wù)，但你個(gè)人能力足夠強(qiáng)，這時(shí)也不需要戰(zhàn)略。因?yàn)槟銈€(gè)人能力足夠強(qiáng)，有自己的戰(zhàn)略就夠了。
 

只有能夠動(dòng)態(tài)的看生意，又擁有團(tuán)隊(duì)的人，才需要戰(zhàn)略。

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