來源丨筆記俠（微信號(hào)：Notesman）

作者丨馬暢

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“教育和人才是永不退出的投資?！?/span>

高瓴資本創(chuàng)始人兼CEO張磊堅(jiān)信這條理念。

教育，是用資金、精力和時(shí)間，去發(fā)現(xiàn)一顆種子，讓這顆種子在未來開花結(jié)果。不看短期利益，反而有水到渠成的收獲。

在企業(yè)中，教育就是培養(yǎng)人才，就是面向人、理解人、激發(fā)人。

越重視人才培養(yǎng)，越人才輩出。因此， 未來的企業(yè)，必須懂教育；未來的企業(yè)家，必須會(huì)教育。

尤其是充滿痛苦的2020年，企業(yè)家更要盡早在內(nèi)部干起“教育工程”，加速人才成長、企業(yè)升級(jí)。

一、一把手必須懂教育

1.什么樣的一把手，能帶出良將如潮的團(tuán)隊(duì)？

馬云一生有兩個(gè)夢(mèng)想：一個(gè)是武俠夢(mèng)，一個(gè)是教師夢(mèng)。

因此，他既是“風(fēng)清揚(yáng)”，也是湖畔大學(xué)校長。

馬云經(jīng)常說，自己的母校杭師大是世界上最好的大學(xué)，他也曾在演講中感激母校把自己培養(yǎng)成了一名老師。

“我從來沒學(xué)過如何當(dāng)CEO，我是用做教師的方法去當(dāng)CEO?！?/span>

在馬云看來，CEO就是Chief Education Officer——首席教育官，他負(fù)責(zé)教育，別人負(fù)責(zé)行動(dòng)。實(shí)際上，這是一種教練式管理的思維。

民營企業(yè)最關(guān)注的問題，就是績效。但在企業(yè)中往往存在著這樣一種怪象：上級(jí)親力親為，下級(jí)唯唯諾諾，員工自己不思考，“領(lǐng)導(dǎo)說啥我做啥”，也不愿意承擔(dān)責(zé)任。

這是領(lǐng)導(dǎo)者沒有運(yùn)用教練式管理的后果。

教練式管理，主要提升全體成員的兩個(gè)能力：覺察力，責(zé)任感。 所有人一起動(dòng)腦，一起擔(dān)責(zé)，這是管理者對(duì)員工最好的培養(yǎng)。

教練式管理，主要提升全體成員的兩個(gè)能力：覺察力，責(zé)任感。所有人一起動(dòng)腦，一起擔(dān)責(zé)，這是管理者對(duì)員工最好的培養(yǎng)。馬云重視人才培養(yǎng)，也深諳這條培養(yǎng)之道。

今年10月15日，馬云在115位校長面前演講時(shí)說：

“過去，我們總說‘傳授知識(shí)解惑’，老師是教授知識(shí)為主；未來，老師應(yīng)該是孩子人生的啟蒙教練，去訓(xùn)練孩子如何面對(duì)挑戰(zhàn)，如何把握機(jī)遇，如何不斷學(xué)習(xí)。

“我發(fā)現(xiàn)，很多球隊(duì)的教練很優(yōu)秀，但優(yōu)秀的教練不一定球打得很好。泰森的教練怎么可能打得過泰森？教練實(shí)際上對(duì)人生起到輔導(dǎo)的作用，促使他不斷追求、不斷完善?！?/span>

任何企業(yè)里的每個(gè)管理者，都可以通過教練式管理，成為一個(gè)優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導(dǎo)人。其中，一把手是企業(yè)里的“校長”，更要率先承擔(dān)起這一重任，率先成為教練型領(lǐng)導(dǎo)人。

教練式管理，是一種面向人、面向未來、面向?qū)嶋H的管理思維，正如偉事達(dá)總裁教練關(guān)蘇哲所說：

“教練型領(lǐng)導(dǎo)人，要關(guān)注人的心態(tài)，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，還要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成長?！?/span>

2.什么樣的培養(yǎng)，能讓組織得到真正發(fā)展？

① 共創(chuàng)與擔(dān)責(zé)

那么，到底什么是教練？教練服務(wù)特色之一就是—— 引導(dǎo)。這兩個(gè)字至關(guān)重要。

引導(dǎo)，是一種專業(yè)技巧，目的是結(jié)合重要業(yè)務(wù)場(chǎng)景，利用團(tuán)隊(duì)的群體智慧，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)共同探討在成長過程中遇到的種種重大挑戰(zhàn)，并激發(fā)CEO和團(tuán)隊(duì)全體成員“共創(chuàng)”和“擔(dān)責(zé)”，提升每個(gè)人的業(yè)務(wù)績效。

過去，企業(yè)里的學(xué)習(xí)模式是培訓(xùn)，那是一種機(jī)械化的方式，是為了“填鴨式”地給員工腦子里塞滿大量知識(shí)。

今天，一把手必須采用教練的模式，通過引導(dǎo)，培養(yǎng)員工的獨(dú)立思考能力，讓員工自己找到答案，而不是什么都聽上級(jí)指令，這樣，企業(yè)才能真正解決績效難題。

培訓(xùn)，只是讓員工學(xué)到很多知識(shí)，只有“學(xué)”，沒有“習(xí)”，知識(shí)很快就會(huì)被忘記，仍然無法帶來結(jié)果上的改變。關(guān)蘇哲也說：“只有把知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能，才能夠取得成果?！?/span>

而教練模式的本質(zhì)，是讓員工去“習(xí)”，即反復(fù)練習(xí)，把知識(shí)轉(zhuǎn)化為技能，真正獲得心智模式和行為上的改變。因?yàn)槿嗽谡莆找豁?xiàng)技能后，永遠(yuǎn)不會(huì)把技能遺忘。

同時(shí)，也只有當(dāng)員工的心智模式和行為發(fā)生改變后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才開始具備“用腦共創(chuàng)”和“用心擔(dān)責(zé)”這兩種能力。

② 知道與做到

帶領(lǐng)員工經(jīng)過一場(chǎng)教練模式的學(xué)習(xí)后，一把手（教練型領(lǐng)導(dǎo)人）如何評(píng)估這次學(xué)習(xí)是否對(duì)員工真實(shí)有效呢？

著名的“柯克·帕特里克四層次培訓(xùn)效果評(píng)估”模型（也稱“4R模型”，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓(xùn)評(píng)估工具，在培訓(xùn)領(lǐng)域內(nèi)具有難以撼動(dòng)的地位）通過4個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估——

第一，反應(yīng)層面（Reaction）：伙伴們喜歡這次培訓(xùn)嗎？

第二，習(xí)得層面（Learning）：這次培訓(xùn)給大家?guī)硎裁词找妫?/span>

第三，行為層面（Behavior）：本次培訓(xùn)后促進(jìn)了你哪些行為的改變？

第四，績效層面（Result）：企業(yè)是否因?yàn)槟恪⑽?、他的行為改變而獲得績效提升？

這4個(gè)層面，等級(jí)越來越高，重要性也越來越大。在當(dāng)下，中國企業(yè)中的絕大多數(shù)培訓(xùn)，都在第一、第二層面下功夫，也就是關(guān)注反應(yīng)和習(xí)得，但這只是停留在手段的層面。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)的真正目的，是關(guān)注第三、第四層面，在行為和績效上發(fā)生真正改變。教練模式，是關(guān)注全部4個(gè)層面，并帶來全面改變的培訓(xùn)學(xué)習(xí)方式。

前兩個(gè)層面，是關(guān)注員工在學(xué)習(xí)上的改變，但學(xué)習(xí)僅僅是手段，成長才是最終目的。員工學(xué)習(xí)完之后，卻沒有成長，最后怎么會(huì)有績效改變？

所以，教練型領(lǐng)導(dǎo)人必須注意這個(gè)問題，必須讓學(xué)習(xí)引發(fā)行為改變，讓員工切實(shí)得到成長，并真正解決業(yè)務(wù)、組織、流程等各個(gè)方面的實(shí)際問題。

就如上文所說， 光是學(xué)習(xí)知識(shí)還不夠，必須要掌握技能；光是學(xué)習(xí)完畢還不夠，必須要在行為和績效上發(fā)生改變。知道跟做到之間，還存在著極大差距。

民營企業(yè)只有走出以下8條學(xué)習(xí)誤區(qū)，才能從知道走向做到。如下圖所示：

3.一把手，是最先改變自己心智模式和行為的人

① 一把手更需要全局觀

如果你身為一把手（包括各級(jí)管理者）不讓自己變成一名教練型領(lǐng)導(dǎo)人，那么你對(duì)人才看似認(rèn)真的培養(yǎng)，就很有可能是沒有任何效果、浪費(fèi)時(shí)間的。

同時(shí)，一把手想要成為優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導(dǎo)人，自己要先能夠做到。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，都要鍛煉這3種領(lǐng)導(dǎo)能力——領(lǐng)導(dǎo)自己、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。不懂得教練式管理的領(lǐng)導(dǎo)者，很難具備這3種領(lǐng)導(dǎo)能力。

在關(guān)蘇哲看來，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要具有更好的心智模式?！叭绻B領(lǐng)導(dǎo)者自己都沒有反思能力，出了什么問題都是員工錯(cuò)，自己永遠(yuǎn)是對(duì)的，那么不僅無法領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)，問題也永遠(yuǎn)無法解決。”

——領(lǐng)導(dǎo)自己，是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的前提。

“領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力，包含很多技能，在這方面，當(dāng)下的大多數(shù)民營企業(yè)，都欠缺站在不同維度審視同一問題的能力，即欠缺全局觀思考能力。”

——領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，核心是全局觀思考。

② 一把手，更需要直擊本質(zhì)

全局觀思考能力，也可以說是系統(tǒng)思維能力、概念思維能力。

羅伯特·卡茨在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表的《高效管理者的三大技能》中就提到：管理者需要3個(gè)技能——專業(yè)技能、人際關(guān)系技能、概念思維技能。

概念思維，是鍛煉領(lǐng)導(dǎo)者掌握完整的、體系化的決策流程。

決策流程是發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題的基礎(chǔ)，關(guān)蘇哲認(rèn)為，這跟個(gè)人的聰明才智和勤勞奮斗都沒有關(guān)系。“缺少概念思維的領(lǐng)導(dǎo)者看到問題時(shí)，第一反應(yīng)往往是直接提出解決方案，這就叫看招出招，也就是盲人摸象。”

他舉例說明——直接提出解決方案，是從“How”（怎么做）的層面思考，實(shí)際上，這已嚴(yán)重地違背了決策流程；更為正確的應(yīng)對(duì)方式是先從“What”（做這個(gè)，還是做那個(gè)）和“Why”（為什么做這個(gè)、不做那個(gè)）的層面思考。

先從“What”和“Why”的層面思考，其決策流程為：第一步，發(fā)現(xiàn)問題→第二步，確定問題→第三步，探索根因→第四步，制定策略→第五步，策略評(píng)估→第六步，行動(dòng)，作出決策。

而從“How”的層面思考，是忽略了前三步，直接進(jìn)行第四步的制定策略，這就導(dǎo)致企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：

A解決方案一旦行不通，那么領(lǐng)導(dǎo)者馬上推倒重來，換B解決方案，這個(gè)不行，再換下一個(gè)......這極大地導(dǎo)致了無效決策，浪費(fèi)了團(tuán)隊(duì)精力。

足見，體現(xiàn)全局觀的概念思維能力極其重要，但是絕大多數(shù)企業(yè)都對(duì)這個(gè)致命問題視而不見。

層級(jí)越高的管理，越是不再過多的依靠專業(yè)技能和人際關(guān)系技能，而是比其它層級(jí)管理者都更需要概念思維的技能。比如：領(lǐng)導(dǎo)者今天發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)斗志不高，馬上組織大家開會(huì)，討論如何樣提升團(tuán)隊(duì)斗志，但是當(dāng)你界定問題以后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)斗志不高，這背后有很多真正原因，可能是目標(biāo)不合理，可能是激勵(lì)方案不好，也可能是流程不完善，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員彼此沒法配合，領(lǐng)導(dǎo)者不能瞎搞。

馬上就提出團(tuán)隊(duì)斗志的解決方案，什么搞培訓(xùn)啊、團(tuán)建啊，這很可能就是亂彈琴， 根本沒有發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)斗志不高背后的本質(zhì)原因。

③ 一把手必備的育人理念

馬云“自封”首席教育官，實(shí)際上，他也是一位“首席教練官”。

曾經(jīng)，馬云大力引進(jìn)人才，想讓外來人才成為阿里巴巴的高管，因?yàn)樗?dāng)時(shí)認(rèn)為，跟隨自己一起創(chuàng)業(yè)的十八羅漢們管理能力不足，充其量只能當(dāng)團(tuán)長級(jí)別的干部，當(dāng)不了司令級(jí)干部。

但結(jié)果卻是，那些馬云認(rèn)為行的空降兵，全都干不久就離開了，反而是十八羅漢那些核心骨干逐漸嶄露頭角，成為了阿里巴巴的副總裁、合伙人，盡心盡力付出。

后來馬云反思自己在這件事上錯(cuò)誤的用人思想，才終于明白：企業(yè)要致力于培養(yǎng)內(nèi)部人才，引進(jìn)人才只能是輔佐手段?！敖逃皇菫榱擞?xùn)練出隔壁家鄰居的孩子，而是讓每個(gè)孩子都能成為最好的自己”，這句話就如同在說：

“培養(yǎng)人才不是為了培養(yǎng)出外來的人才，而是讓眼前的每個(gè)人才得到最大程度的成長”。

關(guān)蘇哲對(duì)當(dāng)下中國民營企業(yè)現(xiàn)狀很是了解，他認(rèn)為，未來解決企業(yè)問題的最好方法，絕不是僅僅依靠外部的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，更重要的是一把手自己成為首席教練官，成為教練型領(lǐng)導(dǎo)人。

一把手培養(yǎng)人才，不要試圖依賴其他任何人，也不要對(duì)外界的支援抱有任何幻想。只有一把手身先士卒去改變自己，那么，績效提升、企業(yè)改變的愿望才會(huì)實(shí)現(xiàn)，人才們也才會(huì)受你影響，主動(dòng)成長。

而對(duì)于民營企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長，關(guān)蘇哲還提出“8條理念”，如下圖所示：

在培養(yǎng)人才的過程中，很多一把手，都愛講一些假、大、空的話，還總是追求新鮮的熱點(diǎn)商業(yè)概念，關(guān)蘇哲評(píng)價(jià)：

“很多企業(yè)連會(huì)都不會(huì)開，連一個(gè)工作報(bào)告都寫不好，還談什么創(chuàng)新。打個(gè)比方，會(huì)能不能開好、工作報(bào)告能不能寫好，這是早餐能不能吃飽的問題，但創(chuàng)新之類的事情是魚翅、是晚宴，連早餐問題還沒解決，就先不要奢侈地談什么魚翅。任何企業(yè)最需要的教育，都不是魚翅，而是如何把早餐吃飽，是活下來?！?/span>

教練型領(lǐng)導(dǎo)人，要擺脫浮躁，回歸本質(zhì)、回歸行動(dòng)、回歸于人。這既是企業(yè)中的教育之根本，也是人才培養(yǎng)、績效提升之根本。

二、企業(yè)必須進(jìn)化成學(xué)習(xí)型組織

培養(yǎng)人才，是為了發(fā)展業(yè)務(wù)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，而隨著業(yè)務(wù)增長，企業(yè)也必須把學(xué)習(xí)能力發(fā)展為自身的核心能力。因此，學(xué)習(xí)型組織的打造就變得十分重要。

2003年左右，華為在擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己的許多經(jīng)驗(yàn)“失靈”：很多國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，無法很好地應(yīng)用到海外。而在華為內(nèi)部，也完全沒有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

這時(shí)任正非意識(shí)到，必須向外部標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，包括IBM等咨詢公司，甚至是競(jìng)爭對(duì)手?！叭A為想要在未來得到較快發(fā)展，就必須成長為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織?！币虼?，華為大學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。

前華為全球能力中心學(xué)院院長魏巍介紹，一把手在搭建企業(yè)大學(xué)時(shí)要考慮清楚4個(gè)關(guān)鍵問題——

第一，定位。你的企業(yè)大學(xué)在整個(gè)企業(yè)中的定位是什么？搭建企業(yè)大學(xué)是希望幫助企業(yè)解決什么樣的具體問題？

第二，頂層設(shè)計(jì)。包括：如何搭建企業(yè)大學(xué)的組織架構(gòu)、跑通業(yè)務(wù)流程等問題。

其中最重要的一點(diǎn)是，企業(yè)大學(xué)的業(yè)務(wù)流程不能自己閉環(huán)，一定要跟公司的大的業(yè)務(wù)流對(duì)接。

第三，資源。建立過程中，你有什么樣的資源可以使用？這些資源的獲取方式是什么？

第四，能力。企業(yè)大學(xué)中的工作人員們，應(yīng)當(dāng)具備哪些能力？

企業(yè)大學(xué)的使命，本來就是對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行賦能，因此，企業(yè)大學(xué)里面的工作人員們自身需要先成長起來，再考慮如何賦能企業(yè)。

——先想清楚這些宏觀問題，企業(yè)大學(xué)才有成功的可能性，這是魏巍根據(jù)自己多年經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。

華為大學(xué)成立之初，任正非就提出：華為大學(xué)要成為華為的“西點(diǎn)”、“黃埔”和“抗大”。他還明確表示，企業(yè)大學(xué)一定不能辦得像大學(xué)。

跟社會(huì)上的大學(xué)相比，企業(yè)大學(xué)更關(guān)注實(shí)際工作問題的快速解決，不過，二者最基本的特性中仍有3點(diǎn)相似之處。

1.面向人

企業(yè)大學(xué)不僅要培養(yǎng)人才，更要讓人才主動(dòng)學(xué)習(xí)。

但對(duì)于絕大多數(shù)成年人來說，他們根本不會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)，如果想讓他們主動(dòng)學(xué)習(xí)，就必須先讓他們抱有一個(gè)非常強(qiáng)烈的功利性目標(biāo)，也就是——解決他們?cè)诠ぷ髦杏H身遇到的難題。

因此，企業(yè)大學(xué)在組織學(xué)習(xí)時(shí)，一定要清楚一件事：一切學(xué)習(xí)活動(dòng)，目的都是幫助參加學(xué)習(xí)的學(xué)員去解決他在工作中真實(shí)遇到的問題。

當(dāng)他們意識(shí)到，課程所講的內(nèi)容是自己在工作中必備的技能，那么他們就會(huì)有強(qiáng)烈的意愿來參加學(xué)習(xí)。

“基層要有饑餓感，中層要有責(zé)任感，高層要有使命感?！?/span>

華為大學(xué)培養(yǎng)人才時(shí)，只聚焦在干部培養(yǎng)。任何企業(yè)大學(xué)在培養(yǎng)人才時(shí)，都不能忘記“聚焦”二字。

對(duì)于不同級(jí)別的干部，華為大學(xué)在培養(yǎng)時(shí)的導(dǎo)向也不同。

在華為，干部級(jí)別分為一線管理者、職能管理者和高級(jí)管理者3層，華為大學(xué)會(huì)根據(jù)他們所要掌握的不同能力，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)出不同課程。

華為大學(xué)的使命就是成為“培養(yǎng)將軍的搖籃”，干部培養(yǎng)就是其核心工作，其最終目標(biāo)是把華為的人才快速從基層員工培養(yǎng)成個(gè)人英雄，再培養(yǎng)成班長，最后培養(yǎng)成將軍。

尊重人才的成長，滿足各種人才的不同成長需求，全心全意為他們的成長賦能，這就是企業(yè)大學(xué)面向人的意義。

2.面向?qū)嶋H

實(shí)際，體現(xiàn)在3個(gè)方面。

第一，華為大學(xué)培養(yǎng)人才，強(qiáng)調(diào)8字方針—— 仗怎么打，兵怎么練。

意思是說，華為大學(xué)的所有課程內(nèi)容全都來自于實(shí)戰(zhàn)。在實(shí)戰(zhàn)中，人才需要什么樣的工作技能，課堂上就學(xué)習(xí)什么樣的技能，“把戰(zhàn)場(chǎng)搬進(jìn)教室”。

華為大學(xué)采取“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的指導(dǎo)原則，嚴(yán)格培養(yǎng)人才。人才在學(xué)習(xí)過程中，既要有訓(xùn)，又要有戰(zhàn)，必須把培訓(xùn)跟實(shí)戰(zhàn)有效結(jié)合起來。

第二，項(xiàng)目制是華為人才培養(yǎng)的一大特色。

華為大學(xué)幾乎從不開展通用類課程（包括公開課、例行培訓(xùn)等等），因?yàn)樗惶岢悍菏降?、不聚焦的學(xué)習(xí)，而是更加關(guān)注人才能力的實(shí)質(zhì)提升。

在華為大學(xué)，每一場(chǎng)學(xué)習(xí)活動(dòng)都是項(xiàng)目化運(yùn)作。項(xiàng)目化運(yùn)作，首先要識(shí)別需求，根據(jù)大家在業(yè)務(wù)中的真實(shí)痛點(diǎn)，去設(shè)計(jì)相應(yīng)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，學(xué)習(xí)項(xiàng)目里面具有相應(yīng)的課程，課程的內(nèi)容是解決特定崗位或者特定人群的具體業(yè)務(wù)問題。一定要保證課程內(nèi)容跟業(yè)務(wù)內(nèi)容是相匹配的。

華為大學(xué)的每一個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，都是經(jīng)過戰(zhàn)略研討設(shè)計(jì)，最后才面向特定崗位或人群進(jìn)行交付的，絕不會(huì)為了讓大家學(xué)習(xí)而隨便開展課程。

第三，企業(yè)大學(xué)也要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，或者說要進(jìn)入到企業(yè)戰(zhàn)略的大規(guī)劃中。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)中心，無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求，因此企業(yè)大學(xué)的建立成為必要。

培訓(xùn)中心更多是解決眼前的一些問題，解決具體業(yè)務(wù)的需求和痛點(diǎn)，從而傳授知識(shí)，但是這樣的培訓(xùn)很難讓學(xué)員把在課堂上學(xué)習(xí)到的知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)；

然而企業(yè)大學(xué)，則要解決企業(yè)戰(zhàn)略級(jí)的組織能力問題，這就是企業(yè)大學(xué)跟培訓(xùn)中心的根本性區(qū)別。

華為就把華為大學(xué)當(dāng)作一個(gè)幫助自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)，因此，華為對(duì)華為大學(xué)的定位是能力中心，而不是利潤中心。華為大學(xué)的作用，就是通過賦能，提升公司的組織能力，最后達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同樣，華為大學(xué)的課程也會(huì)圍繞著公司組織能力的提升，而相應(yīng)地設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都針對(duì)公司需要培養(yǎng)某一類組織能力的某一類人群來進(jìn)行開展。

整個(gè)過程，仍然是項(xiàng)目化運(yùn)行，要制定詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃。這就需要企業(yè)大學(xué)的工作人員具備項(xiàng)目管理的思維邏輯，來對(duì)課程設(shè)計(jì)進(jìn)行整體管理。在項(xiàng)目管理中，每個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目都有自己的項(xiàng)目目標(biāo)，比如某一類人群的能力得到相應(yīng)提升，或是公司的某一類問題得到解決等等。

項(xiàng)目周期可能是半年，也可能是一年，甚至更多時(shí)間，因?yàn)榘藢?shí)戰(zhàn)環(huán)節(jié)。但每一個(gè)項(xiàng)目都是周期性開展的，有自己確定的啟動(dòng)時(shí)間與關(guān)閉時(shí)間，并不像學(xué)年制那樣持續(xù)地培養(yǎng)人才；而且每個(gè)項(xiàng)目的開放周期也都不同，比如今年有這些學(xué)習(xí)項(xiàng)目，明年就會(huì)變成另外一些學(xué)習(xí)項(xiàng)目，而今年的學(xué)習(xí)項(xiàng)目很可能來年就消失不見了。

就這樣，在華為大學(xué)的邏輯中，培養(yǎng)人才的學(xué)習(xí)活動(dòng)被定義成了一個(gè)重大項(xiàng)目。

3.面向未來

華為從很早開始，就非常重視對(duì)組織內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智慧進(jìn)行收集總結(jié)，這是為了讓企業(yè)中的優(yōu)秀文化和工作能力，能夠準(zhǔn)確無誤傳地、永久性地傳承下去，避免后面的新人繼續(xù)踩中過去踩過的坑。

任正非曾說： “經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，是一個(gè)組織最大的浪費(fèi)?！?/strong>

為了解決這個(gè)問題，企業(yè)必須收集散落在公司邊邊角角的許多經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和智慧。

然而想要做成這件事，一定先要讓全體成員看到做這件事的價(jià)值，讓大家知道自己能從中獲得什么。因此，企業(yè)需要找到很好的案例，以向大家證明。

在華為，華為大學(xué)知識(shí)管理部，以及業(yè)務(wù)部門的知識(shí)管理部，就是專門負(fù)責(zé)做這件事的一群人。

但為什么一定要有專人來做這件事？

因?yàn)閷Ｈ艘ㄟ^一系列系統(tǒng)化的科學(xué)方式，對(duì)收集起來的知識(shí)進(jìn)行萃取和沉淀，之后再讓這些知識(shí)重新反哺到業(yè)務(wù)部門當(dāng)中去。這樣，業(yè)務(wù)部門就會(huì)一下子感受到這件事的價(jià)值所在，印象深刻，愿意配合行動(dòng)。

——走進(jìn)華為大學(xué)校區(qū)，一塊大石頭就會(huì)映入人們的眼簾，上面莊嚴(yán)地刻著8個(gè)字 “小勝靠智，大勝在德”。

這是華為大學(xué)的一句警示。

“每一個(gè)來華為大學(xué)的人，都要在這里得到技能和精神上的修煉，這就是那8個(gè)字的警示意義?！蔽何?007年加入華為，后來主導(dǎo)組建了華為全球能力中心學(xué)院，他正是一位典型的被華為育人體系鍛造出來的人才。

“我們要堅(jiān)持向一切先進(jìn)學(xué)習(xí)，封閉是不會(huì)成功的?！?/strong>今年9月14日至18日，任正非在訪問北大、清華、中科院等高校時(shí)，表達(dá)了自己對(duì)教育與學(xué)習(xí)的重視。

企業(yè)家會(huì)教育，企業(yè)才能向下扎到根、向上捅破天。教育上出了偏差，企業(yè)就會(huì)失去未來。

面向人、面向?qū)嶋H、面向未來，這既是企業(yè)大學(xué)的核心特質(zhì)，也是企業(yè)中教育的核心特質(zhì)。

尾聲

人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，教育始終是面向人的，而且是未來的人。

所以，企業(yè)的教育理念必也須是長期的、全局的、動(dòng)態(tài)發(fā)展的，即大格局的，必須以更高的視野來設(shè)計(jì)教學(xué)內(nèi)容與形式。

企業(yè)對(duì)人才的教育，一定是一把手工作，更一定是戰(zhàn)略層面的行為。因?yàn)槠髽I(yè)要的永遠(yuǎn)不是短期結(jié)果，而是長期勝利。

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