來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨馬暢

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“教育和人才是永不退出的投資?！?/span>

高瓴資本創(chuàng)始人兼CEO張磊堅信這條理念。

教育，是用資金、精力和時間，去發(fā)現(xiàn)一顆種子，讓這顆種子在未來開花結(jié)果。不看短期利益，反而有水到渠成的收獲。

在企業(yè)中，教育就是培養(yǎng)人才，就是面向人、理解人、激發(fā)人。

越重視人才培養(yǎng)，越人才輩出。因此， 未來的企業(yè)，必須懂教育；未來的企業(yè)家，必須會教育。

尤其是充滿痛苦的2020年，企業(yè)家更要盡早在內(nèi)部干起“教育工程”，加速人才成長、企業(yè)升級。

一、一把手必須懂教育

1.什么樣的一把手，能帶出良將如潮的團隊？

馬云一生有兩個夢想：一個是武俠夢，一個是教師夢。

因此，他既是“風清揚”，也是湖畔大學校長。

馬云經(jīng)常說，自己的母校杭師大是世界上最好的大學，他也曾在演講中感激母校把自己培養(yǎng)成了一名老師。

“我從來沒學過如何當CEO，我是用做教師的方法去當CEO?！?/span>

在馬云看來，CEO就是Chief Education Officer——首席教育官，他負責教育，別人負責行動。實際上，這是一種教練式管理的思維。

民營企業(yè)最關(guān)注的問題，就是績效。但在企業(yè)中往往存在著這樣一種怪象：上級親力親為，下級唯唯諾諾，員工自己不思考，“領(lǐng)導說啥我做啥”，也不愿意承擔責任。

這是領(lǐng)導者沒有運用教練式管理的后果。

教練式管理，主要提升全體成員的兩個能力：覺察力，責任感。 所有人一起動腦，一起擔責，這是管理者對員工最好的培養(yǎng)。

教練式管理，主要提升全體成員的兩個能力：覺察力，責任感。所有人一起動腦，一起擔責，這是管理者對員工最好的培養(yǎng)。馬云重視人才培養(yǎng)，也深諳這條培養(yǎng)之道。

今年10月15日，馬云在115位校長面前演講時說：

“過去，我們總說‘傳授知識解惑’，老師是教授知識為主；未來，老師應(yīng)該是孩子人生的啟蒙教練，去訓練孩子如何面對挑戰(zhàn)，如何把握機遇，如何不斷學習。

“我發(fā)現(xiàn)，很多球隊的教練很優(yōu)秀，但優(yōu)秀的教練不一定球打得很好。泰森的教練怎么可能打得過泰森？教練實際上對人生起到輔導的作用，促使他不斷追求、不斷完善?！?/span>

任何企業(yè)里的每個管理者，都可以通過教練式管理，成為一個優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導人。其中，一把手是企業(yè)里的“校長”，更要率先承擔起這一重任，率先成為教練型領(lǐng)導人。

教練式管理，是一種面向人、面向未來、面向?qū)嶋H的管理思維，正如偉事達總裁教練關(guān)蘇哲所說：

“教練型領(lǐng)導人，要關(guān)注人的心態(tài)，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，還要帶領(lǐng)團隊成長?！?/span>

2.什么樣的培養(yǎng)，能讓組織得到真正發(fā)展？

① 共創(chuàng)與擔責

那么，到底什么是教練？教練服務(wù)特色之一就是—— 引導。這兩個字至關(guān)重要。

引導，是一種專業(yè)技巧，目的是結(jié)合重要業(yè)務(wù)場景，利用團隊的群體智慧，讓整個團隊共同探討在成長過程中遇到的種種重大挑戰(zhàn)，并激發(fā)CEO和團隊全體成員“共創(chuàng)”和“擔責”，提升每個人的業(yè)務(wù)績效。

過去，企業(yè)里的學習模式是培訓，那是一種機械化的方式，是為了“填鴨式”地給員工腦子里塞滿大量知識。

今天，一把手必須采用教練的模式，通過引導，培養(yǎng)員工的獨立思考能力，讓員工自己找到答案，而不是什么都聽上級指令，這樣，企業(yè)才能真正解決績效難題。

培訓，只是讓員工學到很多知識，只有“學”，沒有“習”，知識很快就會被忘記，仍然無法帶來結(jié)果上的改變。關(guān)蘇哲也說：“只有把知識轉(zhuǎn)化為技能，才能夠取得成果。”

而教練模式的本質(zhì)，是讓員工去“習”，即反復(fù)練習，把知識轉(zhuǎn)化為技能，真正獲得心智模式和行為上的改變。因為人在掌握一項技能后，永遠不會把技能遺忘。

同時，也只有當員工的心智模式和行為發(fā)生改變后，整個團隊才開始具備“用腦共創(chuàng)”和“用心擔責”這兩種能力。

② 知道與做到

帶領(lǐng)員工經(jīng)過一場教練模式的學習后，一把手（教練型領(lǐng)導人）如何評估這次學習是否對員工真實有效呢？

著名的“柯克·帕特里克四層次培訓效果評估”模型（也稱“4R模型”，是世界上應(yīng)用最廣泛的培訓評估工具，在培訓領(lǐng)域內(nèi)具有難以撼動的地位）通過4個層面進行評估——

第一，反應(yīng)層面（Reaction）：伙伴們喜歡這次培訓嗎？

第二，習得層面（Learning）：這次培訓給大家?guī)硎裁词找妫?/span>

第三，行為層面（Behavior）：本次培訓后促進了你哪些行為的改變？

第四，績效層面（Result）：企業(yè)是否因為你、我、他的行為改變而獲得績效提升？

這4個層面，等級越來越高，重要性也越來越大。在當下，中國企業(yè)中的絕大多數(shù)培訓，都在第一、第二層面下功夫，也就是關(guān)注反應(yīng)和習得，但這只是停留在手段的層面。

培訓學習的真正目的，是關(guān)注第三、第四層面，在行為和績效上發(fā)生真正改變。教練模式，是關(guān)注全部4個層面，并帶來全面改變的培訓學習方式。

前兩個層面，是關(guān)注員工在學習上的改變，但學習僅僅是手段，成長才是最終目的。員工學習完之后，卻沒有成長，最后怎么會有績效改變？

所以，教練型領(lǐng)導人必須注意這個問題，必須讓學習引發(fā)行為改變，讓員工切實得到成長，并真正解決業(yè)務(wù)、組織、流程等各個方面的實際問題。

就如上文所說， 光是學習知識還不夠，必須要掌握技能；光是學習完畢還不夠，必須要在行為和績效上發(fā)生改變。知道跟做到之間，還存在著極大差距。

民營企業(yè)只有走出以下8條學習誤區(qū)，才能從知道走向做到。如下圖所示：

3.一把手，是最先改變自己心智模式和行為的人

① 一把手更需要全局觀

如果你身為一把手（包括各級管理者）不讓自己變成一名教練型領(lǐng)導人，那么你對人才看似認真的培養(yǎng)，就很有可能是沒有任何效果、浪費時間的。

同時，一把手想要成為優(yōu)秀的教練型領(lǐng)導人，自己要先能夠做到。

每個領(lǐng)導者，都要鍛煉這3種領(lǐng)導能力——領(lǐng)導自己、領(lǐng)導團隊、領(lǐng)導業(yè)務(wù)。不懂得教練式管理的領(lǐng)導者，很難具備這3種領(lǐng)導能力。

在關(guān)蘇哲看來，每個團隊都需要具有更好的心智模式?！叭绻B領(lǐng)導者自己都沒有反思能力，出了什么問題都是員工錯，自己永遠是對的，那么不僅無法領(lǐng)導好團隊，問題也永遠無法解決。”

——領(lǐng)導自己，是領(lǐng)導團隊的前提。

“領(lǐng)導業(yè)務(wù)能力，包含很多技能，在這方面，當下的大多數(shù)民營企業(yè)，都欠缺站在不同維度審視同一問題的能力，即欠缺全局觀思考能力。”

——領(lǐng)導業(yè)務(wù)，核心是全局觀思考。

② 一把手，更需要直擊本質(zhì)

全局觀思考能力，也可以說是系統(tǒng)思維能力、概念思維能力。

羅伯特·卡茨在哈佛商業(yè)評論發(fā)表的《高效管理者的三大技能》中就提到：管理者需要3個技能——專業(yè)技能、人際關(guān)系技能、概念思維技能。

概念思維，是鍛煉領(lǐng)導者掌握完整的、體系化的決策流程。

決策流程是發(fā)現(xiàn)本質(zhì)問題的基礎(chǔ)，關(guān)蘇哲認為，這跟個人的聰明才智和勤勞奮斗都沒有關(guān)系?！叭鄙俑拍钏季S的領(lǐng)導者看到問題時，第一反應(yīng)往往是直接提出解決方案，這就叫看招出招，也就是盲人摸象。”

他舉例說明——直接提出解決方案，是從“How”（怎么做）的層面思考，實際上，這已嚴重地違背了決策流程；更為正確的應(yīng)對方式是先從“What”（做這個，還是做那個）和“Why”（為什么做這個、不做那個）的層面思考。

先從“What”和“Why”的層面思考，其決策流程為：第一步，發(fā)現(xiàn)問題→第二步，確定問題→第三步，探索根因→第四步，制定策略→第五步，策略評估→第六步，行動，作出決策。

而從“How”的層面思考，是忽略了前三步，直接進行第四步的制定策略，這就導致企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)一個現(xiàn)象：

A解決方案一旦行不通，那么領(lǐng)導者馬上推倒重來，換B解決方案，這個不行，再換下一個......這極大地導致了無效決策，浪費了團隊精力。

足見，體現(xiàn)全局觀的概念思維能力極其重要，但是絕大多數(shù)企業(yè)都對這個致命問題視而不見。

層級越高的管理，越是不再過多的依靠專業(yè)技能和人際關(guān)系技能，而是比其它層級管理者都更需要概念思維的技能。比如：領(lǐng)導者今天發(fā)現(xiàn)團隊斗志不高，馬上組織大家開會，討論如何樣提升團隊斗志，但是當你界定問題以后，就會發(fā)現(xiàn)，團隊斗志不高，這背后有很多真正原因，可能是目標不合理，可能是激勵方案不好，也可能是流程不完善，導致團隊成員彼此沒法配合，領(lǐng)導者不能瞎搞。

馬上就提出團隊斗志的解決方案，什么搞培訓啊、團建啊，這很可能就是亂彈琴， 根本沒有發(fā)現(xiàn)團隊斗志不高背后的本質(zhì)原因。

③ 一把手必備的育人理念

馬云“自封”首席教育官，實際上，他也是一位“首席教練官”。

曾經(jīng)，馬云大力引進人才，想讓外來人才成為阿里巴巴的高管，因為他當時認為，跟隨自己一起創(chuàng)業(yè)的十八羅漢們管理能力不足，充其量只能當團長級別的干部，當不了司令級干部。

但結(jié)果卻是，那些馬云認為行的空降兵，全都干不久就離開了，反而是十八羅漢那些核心骨干逐漸嶄露頭角，成為了阿里巴巴的副總裁、合伙人，盡心盡力付出。

后來馬云反思自己在這件事上錯誤的用人思想，才終于明白：企業(yè)要致力于培養(yǎng)內(nèi)部人才，引進人才只能是輔佐手段?！敖逃皇菫榱擞柧毘龈舯诩亦従拥暮⒆?，而是讓每個孩子都能成為最好的自己”，這句話就如同在說：

“培養(yǎng)人才不是為了培養(yǎng)出外來的人才，而是讓眼前的每個人才得到最大程度的成長”。

關(guān)蘇哲對當下中國民營企業(yè)現(xiàn)狀很是了解，他認為，未來解決企業(yè)問題的最好方法，絕不是僅僅依靠外部的培訓機構(gòu)，更重要的是一把手自己成為首席教練官，成為教練型領(lǐng)導人。

一把手培養(yǎng)人才，不要試圖依賴其他任何人，也不要對外界的支援抱有任何幻想。只有一把手身先士卒去改變自己，那么，績效提升、企業(yè)改變的愿望才會實現(xiàn)，人才們也才會受你影響，主動成長。

而對于民營企業(yè)的學習和成長，關(guān)蘇哲還提出“8條理念”，如下圖所示：

在培養(yǎng)人才的過程中，很多一把手，都愛講一些假、大、空的話，還總是追求新鮮的熱點商業(yè)概念，關(guān)蘇哲評價：

“很多企業(yè)連會都不會開，連一個工作報告都寫不好，還談什么創(chuàng)新。打個比方，會能不能開好、工作報告能不能寫好，這是早餐能不能吃飽的問題，但創(chuàng)新之類的事情是魚翅、是晚宴，連早餐問題還沒解決，就先不要奢侈地談什么魚翅。任何企業(yè)最需要的教育，都不是魚翅，而是如何把早餐吃飽，是活下來?！?/span>

教練型領(lǐng)導人，要擺脫浮躁，回歸本質(zhì)、回歸行動、回歸于人。這既是企業(yè)中的教育之根本，也是人才培養(yǎng)、績效提升之根本。

二、企業(yè)必須進化成學習型組織

培養(yǎng)人才，是為了發(fā)展業(yè)務(wù)和實現(xiàn)戰(zhàn)略，而隨著業(yè)務(wù)增長，企業(yè)也必須把學習能力發(fā)展為自身的核心能力。因此，學習型組織的打造就變得十分重要。

2003年左右，華為在擴張海外業(yè)務(wù)時，發(fā)現(xiàn)自己的許多經(jīng)驗“失靈”：很多國內(nèi)業(yè)務(wù)經(jīng)驗，無法很好地應(yīng)用到海外。而在華為內(nèi)部，也完全沒有可以借鑒的經(jīng)驗。

這時任正非意識到，必須向外部標桿企業(yè)學習，包括IBM等咨詢公司，甚至是競爭對手。“華為想要在未來得到較快發(fā)展，就必須成長為一個學習型組織?！币虼?，華為大學應(yīng)運而生。

前華為全球能力中心學院院長魏巍介紹，一把手在搭建企業(yè)大學時要考慮清楚4個關(guān)鍵問題——

第一，定位。你的企業(yè)大學在整個企業(yè)中的定位是什么？搭建企業(yè)大學是希望幫助企業(yè)解決什么樣的具體問題？

第二，頂層設(shè)計。包括：如何搭建企業(yè)大學的組織架構(gòu)、跑通業(yè)務(wù)流程等問題。

其中最重要的一點是，企業(yè)大學的業(yè)務(wù)流程不能自己閉環(huán)，一定要跟公司的大的業(yè)務(wù)流對接。

第三，資源。建立過程中，你有什么樣的資源可以使用？這些資源的獲取方式是什么？

第四，能力。企業(yè)大學中的工作人員們，應(yīng)當具備哪些能力？

企業(yè)大學的使命，本來就是對整個公司進行賦能，因此，企業(yè)大學里面的工作人員們自身需要先成長起來，再考慮如何賦能企業(yè)。

——先想清楚這些宏觀問題，企業(yè)大學才有成功的可能性，這是魏巍根據(jù)自己多年經(jīng)驗的總結(jié)。

華為大學成立之初，任正非就提出：華為大學要成為華為的“西點”、“黃埔”和“抗大”。他還明確表示，企業(yè)大學一定不能辦得像大學。

跟社會上的大學相比，企業(yè)大學更關(guān)注實際工作問題的快速解決，不過，二者最基本的特性中仍有3點相似之處。

1.面向人

企業(yè)大學不僅要培養(yǎng)人才，更要讓人才主動學習。

但對于絕大多數(shù)成年人來說，他們根本不會主動學習，如果想讓他們主動學習，就必須先讓他們抱有一個非常強烈的功利性目標，也就是——解決他們在工作中親身遇到的難題。

因此，企業(yè)大學在組織學習時，一定要清楚一件事：一切學習活動，目的都是幫助參加學習的學員去解決他在工作中真實遇到的問題。

當他們意識到，課程所講的內(nèi)容是自己在工作中必備的技能，那么他們就會有強烈的意愿來參加學習。

“基層要有饑餓感，中層要有責任感，高層要有使命感?！?/span>

華為大學培養(yǎng)人才時，只聚焦在干部培養(yǎng)。任何企業(yè)大學在培養(yǎng)人才時，都不能忘記“聚焦”二字。

對于不同級別的干部，華為大學在培養(yǎng)時的導向也不同。

在華為，干部級別分為一線管理者、職能管理者和高級管理者3層，華為大學會根據(jù)他們所要掌握的不同能力，有針對性地設(shè)計出不同課程。

華為大學的使命就是成為“培養(yǎng)將軍的搖籃”，干部培養(yǎng)就是其核心工作，其最終目標是把華為的人才快速從基層員工培養(yǎng)成個人英雄，再培養(yǎng)成班長，最后培養(yǎng)成將軍。

尊重人才的成長，滿足各種人才的不同成長需求，全心全意為他們的成長賦能，這就是企業(yè)大學面向人的意義。

2.面向?qū)嶋H

實際，體現(xiàn)在3個方面。

第一，華為大學培養(yǎng)人才，強調(diào)8字方針—— 仗怎么打，兵怎么練。

意思是說，華為大學的所有課程內(nèi)容全都來自于實戰(zhàn)。在實戰(zhàn)中，人才需要什么樣的工作技能，課堂上就學習什么樣的技能，“把戰(zhàn)場搬進教室”。

華為大學采取“訓戰(zhàn)結(jié)合”的指導原則，嚴格培養(yǎng)人才。人才在學習過程中，既要有訓，又要有戰(zhàn)，必須把培訓跟實戰(zhàn)有效結(jié)合起來。

第二，項目制是華為人才培養(yǎng)的一大特色。

華為大學幾乎從不開展通用類課程（包括公開課、例行培訓等等），因為它不提倡泛泛式的、不聚焦的學習，而是更加關(guān)注人才能力的實質(zhì)提升。

在華為大學，每一場學習活動都是項目化運作。項目化運作，首先要識別需求，根據(jù)大家在業(yè)務(wù)中的真實痛點，去設(shè)計相應(yīng)的學習項目，學習項目里面具有相應(yīng)的課程，課程的內(nèi)容是解決特定崗位或者特定人群的具體業(yè)務(wù)問題。一定要保證課程內(nèi)容跟業(yè)務(wù)內(nèi)容是相匹配的。

華為大學的每一個學習項目，都是經(jīng)過戰(zhàn)略研討設(shè)計，最后才面向特定崗位或人群進行交付的，絕不會為了讓大家學習而隨便開展課程。

第三，企業(yè)大學也要幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，或者說要進入到企業(yè)戰(zhàn)略的大規(guī)劃中。

傳統(tǒng)的培訓中心，無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略需求，因此企業(yè)大學的建立成為必要。

培訓中心更多是解決眼前的一些問題，解決具體業(yè)務(wù)的需求和痛點，從而傳授知識，但是這樣的培訓很難讓學員把在課堂上學習到的知識轉(zhuǎn)化為實際的行動；

然而企業(yè)大學，則要解決企業(yè)戰(zhàn)略級的組織能力問題，這就是企業(yè)大學跟培訓中心的根本性區(qū)別。

華為就把華為大學當作一個幫助自己實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的機構(gòu)，因此，華為對華為大學的定位是能力中心，而不是利潤中心。華為大學的作用，就是通過賦能，提升公司的組織能力，最后達成公司的戰(zhàn)略目標。

同樣，華為大學的課程也會圍繞著公司組織能力的提升，而相應(yīng)地設(shè)計學習項目，每個項目都針對公司需要培養(yǎng)某一類組織能力的某一類人群來進行開展。

整個過程，仍然是項目化運行，要制定詳細的項目計劃。這就需要企業(yè)大學的工作人員具備項目管理的思維邏輯，來對課程設(shè)計進行整體管理。在項目管理中，每個學習項目都有自己的項目目標，比如某一類人群的能力得到相應(yīng)提升，或是公司的某一類問題得到解決等等。

項目周期可能是半年，也可能是一年，甚至更多時間，因為包含了實戰(zhàn)環(huán)節(jié)。但每一個項目都是周期性開展的，有自己確定的啟動時間與關(guān)閉時間，并不像學年制那樣持續(xù)地培養(yǎng)人才；而且每個項目的開放周期也都不同，比如今年有這些學習項目，明年就會變成另外一些學習項目，而今年的學習項目很可能來年就消失不見了。

就這樣，在華為大學的邏輯中，培養(yǎng)人才的學習活動被定義成了一個重大項目。

3.面向未來

華為從很早開始，就非常重視對組織內(nèi)的經(jīng)驗、知識和智慧進行收集總結(jié)，這是為了讓企業(yè)中的優(yōu)秀文化和工作能力，能夠準確無誤傳地、永久性地傳承下去，避免后面的新人繼續(xù)踩中過去踩過的坑。

任正非曾說： “經(jīng)驗的浪費，是一個組織最大的浪費?！?/strong>

為了解決這個問題，企業(yè)必須收集散落在公司邊邊角角的許多經(jīng)驗、知識和智慧。

然而想要做成這件事，一定先要讓全體成員看到做這件事的價值，讓大家知道自己能從中獲得什么。因此，企業(yè)需要找到很好的案例，以向大家證明。

在華為，華為大學知識管理部，以及業(yè)務(wù)部門的知識管理部，就是專門負責做這件事的一群人。

但為什么一定要有專人來做這件事？

因為專人要通過一系列系統(tǒng)化的科學方式，對收集起來的知識進行萃取和沉淀，之后再讓這些知識重新反哺到業(yè)務(wù)部門當中去。這樣，業(yè)務(wù)部門就會一下子感受到這件事的價值所在，印象深刻，愿意配合行動。

——走進華為大學校區(qū)，一塊大石頭就會映入人們的眼簾，上面莊嚴地刻著8個字 “小勝靠智，大勝在德”。

這是華為大學的一句警示。

“每一個來華為大學的人，都要在這里得到技能和精神上的修煉，這就是那8個字的警示意義?！蔽何?007年加入華為，后來主導組建了華為全球能力中心學院，他正是一位典型的被華為育人體系鍛造出來的人才。

“我們要堅持向一切先進學習，封閉是不會成功的?！?/strong>今年9月14日至18日，任正非在訪問北大、清華、中科院等高校時，表達了自己對教育與學習的重視。

企業(yè)家會教育，企業(yè)才能向下扎到根、向上捅破天。教育上出了偏差，企業(yè)就會失去未來。

面向人、面向?qū)嶋H、面向未來，這既是企業(yè)大學的核心特質(zhì)，也是企業(yè)中教育的核心特質(zhì)。

尾聲

人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，教育始終是面向人的，而且是未來的人。

所以，企業(yè)的教育理念必也須是長期的、全局的、動態(tài)發(fā)展的，即大格局的，必須以更高的視野來設(shè)計教學內(nèi)容與形式。

企業(yè)對人才的教育，一定是一把手工作，更一定是戰(zhàn)略層面的行為。因為企業(yè)要的永遠不是短期結(jié)果，而是長期勝利。

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