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作者丨劉潤

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我們經(jīng)常說要承擔(dān)責(zé)任。

可是，到底什么叫責(zé)任？

責(zé)任通常有兩種。

一種是完成目標(biāo)的責(zé)任，另一種是接受懲罰的責(zé)任。完成目標(biāo)的責(zé)任，就是“這事兒包在我身上！我負(fù)責(zé)讓結(jié)果發(fā)生！”

這需要?jiǎng)恿椭腔邸?/p>

而接受懲罰的責(zé)任，就是“這事兒辦不成，就拿我試問！”

這需要勇氣和擔(dān)當(dāng)。

管理者，通常希望員工承擔(dān)什么責(zé)任？承擔(dān)完成目標(biāo)的責(zé)任。

就是我無論如何都要想盡辦法，完成這件事。而不是說萬一沒做成，你就扣我工資吧。

管理者通常并不是真的要懲罰員工，而是想讓員工把事情完成。

因?yàn)橥瓴怀山Y(jié)果是沒有意義的。就算批評(píng)了你，扣了你獎(jiǎng)金，但是公司的業(yè)績依然沒有完成。這是雙方都不想看見的結(jié)果。

但是有的時(shí)候，管理者在跟員工溝通時(shí)，很容易把責(zé)任理解為追責(zé)。

什么叫追責(zé)？

追責(zé)就是接受懲罰的責(zé)任，這事做壞了，你應(yīng)該承擔(dān)損失。

但追責(zé)會(huì)帶來兩個(gè)問題。

第一個(gè)問題是，一旦有了追責(zé)，員工就會(huì)避免承擔(dān)責(zé)任。

大家會(huì)有一種心態(tài)說：這事做壞了還要扣我工資？那我干嘛要做呢！哪怕他真的有能力完成這件事。

第二個(gè)問題是，員工會(huì)覺得一旦承擔(dān)了責(zé)任，他就付出代價(jià)了，心里就平衡了。

什么意思？我舉個(gè)例子。幼兒園每天下午4點(diǎn)30放學(xué)，家長要來把孩子接走。但個(gè)別家長有時(shí)候接孩子會(huì)遲到，老師就得一直等著。家長遲到是因?yàn)檎娴挠惺碌R了，盡量趕來還是沒趕上。見到老師，他會(huì)覺得非常抱歉，讓老師久等了。你看，這個(gè)時(shí)候家長有什么責(zé)任呢？家長有準(zhǔn)時(shí)把孩子接走的責(zé)任。后來，老師為了避免這件事情，就設(shè)定了一個(gè)規(guī)則：沒有準(zhǔn)時(shí)接孩子的家長，罰款200塊。結(jié)果你猜怎么著？

結(jié)果，遲到的家長更多了，而且遲到的時(shí)間越來越長。

為什么？因?yàn)榧议L覺得，反正遲到了罰款200塊，我已經(jīng)承擔(dān)責(zé)任付出代價(jià)了。他就會(huì)心安理得地遲到。我還有很多事兒要忙，那我就5點(diǎn)30再去接孩子吧，反正罰款我都會(huì)按規(guī)矩交的。你看，這個(gè)時(shí)候家長承擔(dān)著什么責(zé)任呢？承擔(dān)著遲到罰款的責(zé)任。一旦遲到罰款，家長讓老師等著，心里就不再有歉意了，因?yàn)檫@個(gè)歉意已經(jīng)被200塊兌付了。

在這種情況下，你想完成目標(biāo)，但是卻讓家長承擔(dān)接受懲罰的責(zé)任，就反而完不成目標(biāo)。

這就是這兩種責(zé)任之間，微妙的區(qū)別。

理解了這件事，我想你就更能理解KPI和OKR。

我之前一直覺得，OKR和KPI沒有太大的本質(zhì)區(qū)別。

但我現(xiàn)在有了不同的看法。

KPI，是典型的接受懲罰的責(zé)任。

你完成績效，就能拿到相應(yīng)獎(jiǎng)金。但是完不成，就要接受一定的懲罰：沒有獎(jiǎng)金。

因此員工在定KPI的時(shí)候，就會(huì)想法設(shè)法地降低目標(biāo)，來減少懲罰。

在KPI的引導(dǎo)下，員工就會(huì)為了錢而工作，而不是為了目標(biāo)而工作。

而OKR不是。

OKR，是典型的完成目標(biāo)的責(zé)任。

OKR不直接考核。

我們來定一個(gè)真正的目標(biāo)，想方設(shè)法來完成這個(gè)目標(biāo)就好了。

目標(biāo)沒完成有懲罰嗎？

沒有懲罰。

那完成目標(biāo)有獎(jiǎng)勵(lì)嗎？

也沒有獎(jiǎng)勵(lì)。

那OKR跟什么相關(guān)呢？

在一些公司，每年會(huì)有360度環(huán)評(píng)。

每個(gè)員工要邀請(qǐng)10-50個(gè)和自己有業(yè)務(wù)往來的同事給自己打分。

OKR就是打分的重要依據(jù)之一。

最后領(lǐng)導(dǎo)再參考這些打分結(jié)果，給員工一個(gè)最終的分?jǐn)?shù)。

這個(gè)分?jǐn)?shù)，確定了下一年的升級(jí)和漲薪。

這樣一來，因?yàn)楠?jiǎng)懲和OKR不直接關(guān)聯(lián)，員工心中裝的就是目標(biāo)本身。

完成目標(biāo)的成就感，就成了激勵(lì)員工的真正手段。

KPI和OKR的背后，其實(shí)就是這兩種責(zé)任的邏輯：

接受懲罰，還是完成目標(biāo)。

最后的話

責(zé)任通常有兩種。

一種是完成目標(biāo)的責(zé)任，另一種是接受懲罰的責(zé)任。

完成目標(biāo)的責(zé)任，就是“這事兒包在我身上！我負(fù)責(zé)讓結(jié)果發(fā)生！”

這需要?jiǎng)恿椭腔邸?/p>

而接受懲罰的責(zé)任，就是“這事兒辦不成，就拿我試問！”

這需要勇氣和擔(dān)當(dāng)。

我們很擅長用接受懲罰的責(zé)任來管理團(tuán)隊(duì)，但是卻不擅長用完成目標(biāo)的責(zé)任來激勵(lì)成長。

而越是需要?jiǎng)?chuàng)造力的工作，越要讓員工承擔(dān)完成目標(biāo)的責(zé)，而不是接受懲罰的責(zé)。

因?yàn)橐坏┳寙T工接受懲罰，大家都會(huì)為了遠(yuǎn)離責(zé)任，而忘了完成目標(biāo)。

接受懲罰和完成目標(biāo)，這其實(shí)也是KPI和OKR背后的邏輯。

那么你呢？在你的公司，你用的哪套邏輯？是接受懲罰，還是完成目標(biāo)？

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