來源丨領教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨謝玄玄

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“接手飛利浦中國小家電兩年后，我有一個愿景，希望做10個在中國有領導地位的產(chǎn)品，那時候我的團隊都懷疑我瘋了，連產(chǎn)品都沒有，談什么產(chǎn)品的領導地位？”

說這句話的人是黃隆銘，時間是1996年，在他口中，領導地位等于第一名。

從0到1，能做出1個市場第一名的產(chǎn)品，已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人的突出戰(zhàn)績了，他竟然要做10個！當黃隆銘離開飛利浦的時候，9個產(chǎn)品市場第一，剩下1個產(chǎn)品排名第二，黃隆銘調(diào)侃自己：我完成了9個半。

其中，他操刀的飛利浦電動剃須刀，連續(xù)四年蟬聯(lián)市場銷售第一的位置，占據(jù)了中國一半的市場份額，到2008年，甚至盛傳這樣一句話：每4秒鐘，就有一個國人選擇了飛利浦電動剃須刀。

黃隆銘對飛利浦的貢獻遠不止這些。作為飛利浦小家電全球副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理，他為飛利浦建立了充滿能量的企業(yè)文化，還打造一支“能征善戰(zhàn)”的高效管理團隊。這支團隊PK掉了美、德、法在內(nèi)的很多個國際強隊，成為飛利浦全球最好的團隊。

尤值一提的是，他帶領團隊贏得了飛利浦卓越經(jīng)營獎（PBE）銅獎（基于歐洲品質管理基金會優(yōu)質模型），成為飛利浦中國集團里首個贏得該獎的組織，也是全球飛利浦小電器第二個獲此殊榮的組織。

飛利浦全球董事會及監(jiān)事會對中國團隊高度表場，黃隆銘的業(yè)績也永遠寫入了這家百年企業(yè)的歷史，成為飛利浦對外宣講的優(yōu)質業(yè)務管理案例。

無論從何種角度說，黃隆銘都是無可爭議的傳奇人物。飛利浦在中國有今天的局面，他是最大功臣之一。

2008年，黃隆銘離開奉獻了25年的飛利浦，當時的全球總裁問他：以后有什么打算？黃隆銘心里早有答案，他希望能有自己的咨詢公司，去幫助更多的企業(yè)。

很多企業(yè)在走彎路，他們不知道自己“不知道什么”，重復很多以前企業(yè)犯過的錯誤，“我希望通過戰(zhàn)略咨詢幫助他們看清楚企業(yè)應該走的路，現(xiàn)今中國市場競爭激烈，再沒有給企業(yè)太多犯錯的機會了”。

一

打造一支國際強隊的背后

私董會作為一個有效的企業(yè)家培育方式，黃隆銘11年前就了解過。人生很有趣，10年后的2019年，黃隆銘才在領教工坊建立自己第一個私董會小組，擔當1931組的領教，“可能上帝安排我的第一個私董會小組需要這10年的經(jīng)歷吧”。

我問黃隆銘，你覺得自己對飛利浦最大的貢獻是什么？

即便有10個產(chǎn)品獨一無二的領導地位、超高的利潤水平、國際水平的運營系統(tǒng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，黃隆銘仍然說，建立一個充滿能量的優(yōu)質企業(yè)文化，和一個能面對各種挑戰(zhàn)和壓力的高效團隊，才是他們的核心競爭力。

如今企業(yè)家都認知到，組織能力是企業(yè)發(fā)展的關鍵，但建立一個擁有強大組織能力的團隊談何容易？馬云曾分享他不懂管理，不過他知道他要做的是找到有能力的人，并且讓他們能彼此合作。華為是以“共同目標，成敗與共”的金錢獎勵使團隊合一協(xié)作。

中國民營企業(yè)如何打造組織能力？黃隆銘自有一套邏輯。

首先，組織能力的基礎是搭建團隊，你要知道誰才是最合適企業(yè)的成員。很多企業(yè)家迷信“光環(huán)效應”，以為找到著名企業(yè)的高管就期盼能帶來著名企業(yè)的成果，結果大都以失望告終。黃隆銘卻不覺得如此，適合企業(yè)的成員需要考慮到價值觀的匹配，對企業(yè)使命愿景的認同與承擔，還要看個人潛力的成長空間。

搭建團隊是第一步，培育團隊才是難點。這是很多民營企業(yè)的痛點，很多老板把團隊搭建起來之后，就是給任務給目標給壓力，缺少團隊培育，這是非常危險的。

團隊成員的能力是可以培育出來的，“如果海底撈可以在數(shù)年間將一個農(nóng)村背景的門童培育成為一個大區(qū)經(jīng)理，我就不相信擁有更有利背景的員工，不能通過有效的培育達到企業(yè)需要的能力水平。關鍵在于企業(yè)家有沒有全面培育的理念、決心、系統(tǒng)及有效的方法?！?/span>

在領教工坊的私董會小組，黃隆銘不遺余力地推動組員企業(yè)家做這件事。彭國棟是深圳市前海云途物流有限公司創(chuàng)始人，也是領教工坊1931組企業(yè)家，他2009年開始創(chuàng)業(yè)，公司做了11年，都是創(chuàng)業(yè)者模式。

他和高管團隊，處于一種狂奔的狀態(tài)，高管雖然能力都很強，但喜歡單兵作戰(zhàn)，沒有重視人才培養(yǎng)。2019年，公司要從40億規(guī)模躍進到90億，彭國棟突然發(fā)現(xiàn)：高管忙不過來了！可是這些年只顧著前線打仗，人才培養(yǎng)完全沒跟上。彭國棟下定決心，要打造“正規(guī)軍”。

沒有在成熟大公司工作的經(jīng)驗，用他自己的話來說：沒有經(jīng)驗，不知道一家好企業(yè)應該如何組織，不知道老板該怎么當。一年的私董會砥礪，在培育團隊上，他入門了。

組織能力的第三個重點，是團隊成員的合作，這也是黃隆銘最有手感的地方之一。

高效協(xié)作的團隊，平時就會重視良好關系的建立及溝通，干事時就能用最短的時間做好溝通、馬上執(zhí)行，互相配合達成良好成果；低效協(xié)作的團隊，平時關系疏離，干事時各自表達自己觀點，通過冗長的溝通及爭議勉強達成共識，執(zhí)行時互不信任相互抱怨，難成佳績。

黃隆銘在很多場合都講過他的“高管案例”。兩個高管在E-mail上吵架，一個是香港做供應鏈的，一個是上海做華東區(qū)的。因為大家都想讓老板知道自己的立場和想法，所以自然也抄送給他了。

黃隆銘并沒有簡單裁決，一段時間后，香港高管要來上海出差，他就把上海高管叫到辦公室說，“我只要求你一件事，等對方到了上海，請他吃頓飯”。第二天，上海高管就跑來對他說，問題都解決了。

黃隆銘的理由是，如果高管都互相打架，下面的人怎么合作呢？所以很多時候我們說協(xié)作、信任、價值觀、企業(yè)文化，都是通過行為做出來的。

上海的高管后來在領教工坊年會上回憶這段往事時說，“如果當天黃老師告訴我答案了，哪天我和同事再碰到?jīng)_突，還會來找他，我們并沒有學會解決問題的方法”。黃隆銘從不告訴高管們答案，而是善于通過交談、啟發(fā)來幫助大家尋找答案。

組織能力還有不可忽視的第四方面，就是團隊成員對企業(yè)的投入度。

很多企業(yè)家會用獎金、股權等物質激勵來激發(fā)員工投入，黃隆銘覺得遠遠不夠，其實很多員工收到金錢以后都希望以此換取一些非金錢的滿足，比如尊重、認可。

每一個員工最終追求的滿足都跟愛、尊重、認可及自我實現(xiàn)有關，要實現(xiàn)這些滿足，在企業(yè)中應該更普遍用非金錢激勵的方法，這不單能打造一個真正“以人為本”的企業(yè)，更能驅動員工的投入度，令組織能力發(fā)揮到極致。

二

“領導力，是我心中企業(yè)家最重要的能力”

在1931的組員心中，黃隆銘的身上貼著“領導力”的標簽。

他無時無刻不在強調(diào)領導力，甚至毫不諱言，領導力是他認為企業(yè)家最重要的能力，“因為這決定了企業(yè)的水平和命運”。

很多企業(yè)家把管理和領導混為一談，這其中有微妙之差。領導者毫無疑問需要一定的管理才能，但如果領導者過多地傾向于管理，領導的角色就不容做好。

管理是什么呢？管理是一種推動力。比如基于事實，制訂計劃，發(fā)展措施；建立架構，督導進展；規(guī)范成果，保持傳統(tǒng)。

領導是什么呢？領導是一種牽引力。正確價值，建立文化；確定愿景，指引方向；激勵精神，鼓舞士氣；不斷創(chuàng)新，永保活力。

大多數(shù)企業(yè)家可能有一些管理的行為，但并沒有真正在認知層面成為一名管理者。黃隆銘說，最難的是把老板的愿景變成員工共同奮斗的愿景，讓團隊成員愿意跟著你走。

黃隆銘曾遇到過一個CEO，其公司有很多文化價值觀。黃隆銘就問他，你曾經(jīng)做過什么事情讓員工投入？讓員工信任？如果我們實際上什么都沒做過，那這些文化價值觀都是擺設。在黃隆銘眼里，領導力的核心一點都不復雜，就是我們的信念、行為以及怎么跟團隊互動。

溝通是黃隆銘最看重的一點。即便作為飛利浦大中華區(qū)的老總，黃隆銘每年都會抽出時間跟基層員工起碼20分鐘的一對一溝通，“如果提倡以人為本，你能不能做到這一點？作為他們老板的老板的老板的老板來跟他們談，員工能夠感覺被尊重，這點非常重要”。

黃隆銘每周還會跟中層經(jīng)理吃飯，他想表達的是，自己不僅是他們的老板，也是他們的同事和朋友。當你不僅關心他的工作，也關心他未來的發(fā)展和生活時，每個人都是不愿意離開的。

這一點，1931組另一位組員單光先體會更深。他是深圳榮興飾品有限公司創(chuàng)始人，主要做飾品的ODM。

因為公司是事業(yè)部制度，每個部門都很獨立，單光先一度不知道在公司干什么？他有兩年的時間呆在美國，公司很多戰(zhàn)略都是想當然地拍版，營收約10億規(guī)模時，公司到了一個瓶頸點，未來方向是什么，單光先沒想清楚。

2019年7月，他加入領教工坊的私董會小組，就是在黃隆銘擔任領教的1931組。

一年的私董會歷練，單光先被“拉回來”了，戰(zhàn)略的事情是沒辦法交給總經(jīng)理去做的，只能是一把手去處理。他終于體會到，要做一個好的領導者，必須躬身入局，提升領導力。黃隆銘對單光先幫助最大的就是領導力。

如果不能把高管團隊的使命愿景價值觀激發(fā)起來，強調(diào)領導力，或許企業(yè)也能活下來，但兩三年后肯定是路越走越窄，單光先意識到這一點之后，做了策略調(diào)整，不僅給下屬做感情的溝通，還在具體的做事方式和目標上做引導?！爸爸饕强坷骝寗樱吖茏鍪轮豢囱矍袄?，根本不管公司3-5年后發(fā)展，現(xiàn)在明顯感覺，路越走越寬了”。

因為疫情客戶關門停業(yè)，對飾品制造行業(yè)幾乎是滅頂之災，在同行業(yè)務跌幅40%-50%的情況下，榮興竟然逆勢增長了30%，也是整個行業(yè)唯一一家逆增長的企業(yè)。

黃隆銘在擔任領教這個角色上，依然重視溝通領導力。他每兩月都會跟每個組員做1個小時的一對一溝通。

單光先說這對處于危機中的企業(yè)家來說太重要了，企業(yè)家是孤獨的人，他的很多困惑沒法跟員工講，也沒法跟朋友說，這時候有一個了解你企業(yè)背景又有足夠管理手感的領導力教練，就是黑暗中的星光。

三

十個產(chǎn)品的領導地位，不是公司給我的指標

領導力不僅需要“管人領導力”，也需要“管事領導力”。

在管人領導力上，黃隆銘是“要求、激勵、成長”三管齊下。

1、要求團隊尋求最佳表現(xiàn)

人的潛力非常大，多數(shù)人的潛力只用了30%，70%都沒用出來。在這個時候，要求最佳表現(xiàn)就很重要了：如果一個人100米能跑13秒，但你要求是13秒半，那他永遠跑不過13秒；如果我給他指標12秒，他可能有機會跑到12秒半。

所以管理人的第一條就是：所有員工必須盡最大的努力成長，才能突破自己。

2、激勵團隊投入

“每個團隊成員都有個人的需求，給錢屬于最底層的部分?！?/span>

海底撈2017年的生意100個億，只有10%的利潤；2018年有60%的增長，包括營業(yè)額和利潤，它上市的時候已經(jīng)是1000個億的市值了。他不是各個方面都照顧到，而是在“敬”跟“愛”上做到了極致，包括海底撈的員工對待客戶也做到了這點。當員工得到自我實現(xiàn)的機會，就會發(fā)揮高水平，應和你給他的狀態(tài)。

新一代的90后員工，如果不注重這些，更難管理。他們可能不需要養(yǎng)孩子、不需要自己供房子，要做自己喜歡做的事情。

對他們來說，安全和生理上的需要已經(jīng)不是最重要了。所以企業(yè)要想成功，就要在歸屬跟自我實現(xiàn)方面做得好。

最成功的企業(yè)，都是對著人類最頂峰的需求去努力的。

驅動個人與團隊的成長

黃隆銘非?？粗貓F隊成長。怎么成長？飛利浦小家電30個辦事處經(jīng)理每次開會的時候，每個人都要把做得最好的一個業(yè)務的方法分享出來。如果你是參會經(jīng)理，一次聽到20多種工作方法，一定可以選到幾個幫助自己，這是一個明確的經(jīng)驗管理。

在管事領導力上，黃隆銘同樣具有 “三板斧”。

首先，要擁有及表達追求杰出成果的決心。

所有的成功都是充滿艱難險阻的，做10個領導地位的小家電有沒有困難？有！問題是你有沒有達成它的決心。且光有決心還不夠，你還需要表達出來，影響其他人。

黃隆銘說，企業(yè)家、領導擁有這個決心不難，難的是你整個團隊都有這個決心。提一句題外話，領導力不是只有領導才需要擁有，哪怕你只是一個超市督導員，只管5個促銷員，也需要領導力。所以要打造一個卓越的團隊，整個組織構架的每個層面都需要領導力。

黃隆銘本身也是這樣一個追求杰出成果的人，常人可能很難想到，當年提出做出“10個有領導地位的產(chǎn)品”并不是公司派給他的指標，而是他主動提出的?！肮静粫o這樣的指標，因為當時全球都沒有哪個國家有10個產(chǎn)品的領導地位，包括總部荷蘭。這是我的夢想，我認為如果飛利浦小家電在中國要做的好，就必須做到這個。有這個夢想，這個心意，才能突破”。

其次，聚焦市場。

但凡講戰(zhàn)略，最終都要回到市場。市場怎么走，我們怎么去追求市場中最大的機會，都是我們的戰(zhàn)略。所以，我們有沒有能力看到將來的市場會發(fā)生什么事情，都要從最基本的技能——“我們對市場理解多少”——開始。

飛利浦犯了好多錯誤，它是個產(chǎn)品研發(fā)的公司，CD也是飛利浦發(fā)明的。但很多情況下飛利浦賣不過別的公司，就是因為在聚焦市場方面做得不如他人，所以大家都以為CD是索尼發(fā)明的。因此，“聚焦市場”是領導力技能里非常重要的板塊。

最后，尋求更佳方法強化營運。

飛利浦的運營系統(tǒng)都是員工自己做出來的，完美到可以拿獎了。但問題在于，所有系統(tǒng)都要人付很大的代價和精力去滿足這個系統(tǒng)。黃隆銘組織開了兩天會找到了解決方式：簡化。后來，飛利浦把系統(tǒng)砍掉一半，只留下對我們企業(yè)最好的。

這樣改進了效率，人家開三個小時會還沒結論，我半個小時搞定了，這就是效益，這都是建立在整個團隊不斷“追尋更佳”的基礎上。

即便大家都知道領導力的要素，但未必就能獲得領導力。

廣東潮宏基實業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人，1931組的組員企業(yè)家林軍平這一年的體會是，領導力“知易行難”，要有意識和恒心。

所以在私董會這樣的環(huán)境中，組員之間彼此互為映照互相提醒，用鉆石磨礪鉆石，領導力修煉之路，便不覺艱難和孤獨。

四

中國企業(yè)家需要國際化的視野

黃隆銘來自香港，大學畢業(yè)之前，已游遍半個中囯，對內(nèi)地市場有一些了解。1980年畢業(yè)后，他第一份工作是在美國著名建設機械企業(yè)Caterpillar（卡特彼勒）香港工作，1981年才開始內(nèi)地業(yè)務。

其實，黃隆銘當時的職務不需要涉足內(nèi)地市場，他偶然從資料中看到內(nèi)地市場的潛力，主動請纓去開發(fā)。

追求杰出的行為，很早就開始顯現(xiàn)，當時薪酬上沒有額外的回報，但這段工作經(jīng)歷讓他累積了寶貴的市場經(jīng)驗，也為日后在飛利浦爭奪小家電市場的江山打下了基礎。

1983年，黃隆銘進入飛利浦（香港）任影視產(chǎn)品的營銷主任，組織架構簡單，除了部門主管及銷售團隊，只有他一人負責所有工作，產(chǎn)品營銷、市場調(diào)研、供應鏈管理、銷售預算、財務協(xié)調(diào)、售后服務及倉庫運輸，甚至消費者的投訴等他都做過。

當時他在柴油和發(fā)動機銷售領域已經(jīng)小有名氣了，但黃隆銘很快調(diào)整了定位，用半年時間就完成了角色和專業(yè)的轉換。前期多功能的工作經(jīng)歷非常寶貴，日后黃隆銘成為飛利浦小家電一把手，能對不同功能部門做有序重點管理，皆源于此。

25年時間，黃隆銘以一個“創(chuàng)業(yè)者”的姿態(tài)，從0到1建立了飛利浦小家電在中國市場絕對的領導地位，建立了其他品牌非常羨慕的銷售網(wǎng)絡，全國城市覆蓋率達90%，消費者對品牌的認同非常穩(wěn)固。

但黃隆銘也知道，作為外資企業(yè)，面對新興的本土市場，競爭無法避免，他沒有照搬歐美市場產(chǎn)品，而是針對中國市場、消費水平和使用習慣來設計產(chǎn)品，始終保持對市場敏銳的洞察力。

跟30年前相比，今天中國的消費品市場顯然又發(fā)生了翻天覆地的變化。

30年前，是外資企業(yè)走進中國，而今天更多的是中國民營企業(yè)走出去，如何洞察新的消費時代，如何擁有國際化的視野，如何在企業(yè)全球化和本土化矛盾之中練就卓越領導力，如何提升組織能力以適應變幻莫測的新競爭，是橫亙在民營企業(yè)行進道路上的巨大障礙。

像黃隆銘這樣擁有企業(yè)管理一線手感的跨國企業(yè)一把手，對于中國新一代民營企業(yè)家來說，顯然是稀缺的“取經(jīng)寶庫”。

前幾周看到深圳40周年紀念，他有種莫名的感受，深圳是他在內(nèi)地開發(fā)的第一個市場。

“40年的改變，見證了我們國家的能力和發(fā)展，記得81年我在深圳接觸的客戶和官員，都是由外省調(diào)到深圳幫助特區(qū)發(fā)展的，其中有些官員的能力和正直令我今天都不能忘懷。面對40多年改革發(fā)展的成果，我特別感動于無數(shù)默默耕耘者的貢獻?！?/span>

他早已加入了耕耘者的隊伍。黃隆銘有一句話讓人印象深刻，他帶領團隊獲得了歐洲管理獎，他說這證明了中國人的團隊可以非常非常優(yōu)秀，只要找到對的方法去做。

回到開頭的飛利浦全球CEO之問，你想干什么？

如今黃隆銘的答案“變也沒變”，幫助更多企業(yè)的初心沒變，而他似乎找到了更好的方式去成就。用領教工坊的私董會完成使命，成就企業(yè)家，也成就美好的企業(yè)。

在1931小組成立之后，黃隆銘顯然還有使不完的能量，他想陪伴更多的企業(yè)家“爬高山”，爬完一個高山，再爬一個更高的，在這過程中組員間彼此激勵，彼此扶持，彼此成為生命經(jīng)歷中的最重要部分。

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