來源丨領(lǐng)教工坊（微信號(hào)：ClecChina）

作者丨謝玄玄

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“接手飛利浦中國(guó)小家電兩年后，我有一個(gè)愿景，希望做10個(gè)在中國(guó)有領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品，那時(shí)候我的團(tuán)隊(duì)都懷疑我瘋了，連產(chǎn)品都沒有，談什么產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位？”

說這句話的人是黃隆銘，時(shí)間是1996年，在他口中，領(lǐng)導(dǎo)地位等于第一名。

從0到1，能做出1個(gè)市場(chǎng)第一名的產(chǎn)品，已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人的突出戰(zhàn)績(jī)了，他竟然要做10個(gè)！當(dāng)黃隆銘離開飛利浦的時(shí)候，9個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)第一，剩下1個(gè)產(chǎn)品排名第二，黃隆銘調(diào)侃自己：我完成了9個(gè)半。

其中，他操刀的飛利浦電動(dòng)剃須刀，連續(xù)四年蟬聯(lián)市場(chǎng)銷售第一的位置，占據(jù)了中國(guó)一半的市場(chǎng)份額，到2008年，甚至盛傳這樣一句話：每4秒鐘，就有一個(gè)國(guó)人選擇了飛利浦電動(dòng)剃須刀。

黃隆銘對(duì)飛利浦的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止這些。作為飛利浦小家電全球副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理，他為飛利浦建立了充滿能量的企業(yè)文化，還打造一支“能征善戰(zhàn)”的高效管理團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)PK掉了美、德、法在內(nèi)的很多個(gè)國(guó)際強(qiáng)隊(duì)，成為飛利浦全球最好的團(tuán)隊(duì)。

尤值一提的是，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)贏得了飛利浦卓越經(jīng)營(yíng)獎(jiǎng)（PBE）銅獎(jiǎng)（基于歐洲品質(zhì)管理基金會(huì)優(yōu)質(zhì)模型），成為飛利浦中國(guó)集團(tuán)里首個(gè)贏得該獎(jiǎng)的組織，也是全球飛利浦小電器第二個(gè)獲此殊榮的組織。

飛利浦全球董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)高度表場(chǎng)，黃隆銘的業(yè)績(jī)也永遠(yuǎn)寫入了這家百年企業(yè)的歷史，成為飛利浦對(duì)外宣講的優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)管理案例。

無論從何種角度說，黃隆銘都是無可爭(zhēng)議的傳奇人物。飛利浦在中國(guó)有今天的局面，他是最大功臣之一。

2008年，黃隆銘離開奉獻(xiàn)了25年的飛利浦，當(dāng)時(shí)的全球總裁問他：以后有什么打算？黃隆銘心里早有答案，他希望能有自己的咨詢公司，去幫助更多的企業(yè)。

很多企業(yè)在走彎路，他們不知道自己“不知道什么”，重復(fù)很多以前企業(yè)犯過的錯(cuò)誤，“我希望通過戰(zhàn)略咨詢幫助他們看清楚企業(yè)應(yīng)該走的路，現(xiàn)今中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，再?zèng)]有給企業(yè)太多犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)了”。

一

打造一支國(guó)際強(qiáng)隊(duì)的背后

私董會(huì)作為一個(gè)有效的企業(yè)家培育方式，黃隆銘11年前就了解過。人生很有趣，10年后的2019年，黃隆銘才在領(lǐng)教工坊建立自己第一個(gè)私董會(huì)小組，擔(dān)當(dāng)1931組的領(lǐng)教，“可能上帝安排我的第一個(gè)私董會(huì)小組需要這10年的經(jīng)歷吧”。

我問黃隆銘，你覺得自己對(duì)飛利浦最大的貢獻(xiàn)是什么？

即便有10個(gè)產(chǎn)品獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)地位、超高的利潤(rùn)水平、國(guó)際水平的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和戰(zhàn)略規(guī)劃，黃隆銘仍然說，建立一個(gè)充滿能量的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，和一個(gè)能面對(duì)各種挑戰(zhàn)和壓力的高效團(tuán)隊(duì)，才是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如今企業(yè)家都認(rèn)知到，組織能力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，但建立一個(gè)擁有強(qiáng)大組織能力的團(tuán)隊(duì)談何容易？馬云曾分享他不懂管理，不過他知道他要做的是找到有能力的人，并且讓他們能彼此合作。華為是以“共同目標(biāo)，成敗與共”的金錢獎(jiǎng)勵(lì)使團(tuán)隊(duì)合一協(xié)作。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)如何打造組織能力？黃隆銘自有一套邏輯。

首先，組織能力的基礎(chǔ)是搭建團(tuán)隊(duì)，你要知道誰才是最合適企業(yè)的成員。很多企業(yè)家迷信“光環(huán)效應(yīng)”，以為找到著名企業(yè)的高管就期盼能帶來著名企業(yè)的成果，結(jié)果大都以失望告終。黃隆銘卻不覺得如此，適合企業(yè)的成員需要考慮到價(jià)值觀的匹配，對(duì)企業(yè)使命愿景的認(rèn)同與承擔(dān)，還要看個(gè)人潛力的成長(zhǎng)空間。

搭建團(tuán)隊(duì)是第一步，培育團(tuán)隊(duì)才是難點(diǎn)。這是很多民營(yíng)企業(yè)的痛點(diǎn)，很多老板把團(tuán)隊(duì)搭建起來之后，就是給任務(wù)給目標(biāo)給壓力，缺少團(tuán)隊(duì)培育，這是非常危險(xiǎn)的。

團(tuán)隊(duì)成員的能力是可以培育出來的，“如果海底撈可以在數(shù)年間將一個(gè)農(nóng)村背景的門童培育成為一個(gè)大區(qū)經(jīng)理，我就不相信擁有更有利背景的員工，不能通過有效的培育達(dá)到企業(yè)需要的能力水平。關(guān)鍵在于企業(yè)家有沒有全面培育的理念、決心、系統(tǒng)及有效的方法?！?/span>

在領(lǐng)教工坊的私董會(huì)小組，黃隆銘不遺余力地推動(dòng)組員企業(yè)家做這件事。彭國(guó)棟是深圳市前海云途物流有限公司創(chuàng)始人，也是領(lǐng)教工坊1931組企業(yè)家，他2009年開始創(chuàng)業(yè)，公司做了11年，都是創(chuàng)業(yè)者模式。

他和高管團(tuán)隊(duì)，處于一種狂奔的狀態(tài)，高管雖然能力都很強(qiáng)，但喜歡單兵作戰(zhàn)，沒有重視人才培養(yǎng)。2019年，公司要從40億規(guī)模躍進(jìn)到90億，彭國(guó)棟突然發(fā)現(xiàn)：高管忙不過來了！可是這些年只顧著前線打仗，人才培養(yǎng)完全沒跟上。彭國(guó)棟下定決心，要打造“正規(guī)軍”。

沒有在成熟大公司工作的經(jīng)驗(yàn)，用他自己的話來說：沒有經(jīng)驗(yàn)，不知道一家好企業(yè)應(yīng)該如何組織，不知道老板該怎么當(dāng)。一年的私董會(huì)砥礪，在培育團(tuán)隊(duì)上，他入門了。

組織能力的第三個(gè)重點(diǎn)，是團(tuán)隊(duì)成員的合作，這也是黃隆銘最有手感的地方之一。

高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，平時(shí)就會(huì)重視良好關(guān)系的建立及溝通，干事時(shí)就能用最短的時(shí)間做好溝通、馬上執(zhí)行，互相配合達(dá)成良好成果；低效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，平時(shí)關(guān)系疏離，干事時(shí)各自表達(dá)自己觀點(diǎn)，通過冗長(zhǎng)的溝通及爭(zhēng)議勉強(qiáng)達(dá)成共識(shí)，執(zhí)行時(shí)互不信任相互抱怨，難成佳績(jī)。

黃隆銘在很多場(chǎng)合都講過他的“高管案例”。兩個(gè)高管在E-mail上吵架，一個(gè)是香港做供應(yīng)鏈的，一個(gè)是上海做華東區(qū)的。因?yàn)榇蠹叶枷胱尷习逯雷约旱牧?chǎng)和想法，所以自然也抄送給他了。

黃隆銘并沒有簡(jiǎn)單裁決，一段時(shí)間后，香港高管要來上海出差，他就把上海高管叫到辦公室說，“我只要求你一件事，等對(duì)方到了上海，請(qǐng)他吃頓飯”。第二天，上海高管就跑來對(duì)他說，問題都解決了。

黃隆銘的理由是，如果高管都互相打架，下面的人怎么合作呢？所以很多時(shí)候我們說協(xié)作、信任、價(jià)值觀、企業(yè)文化，都是通過行為做出來的。

上海的高管后來在領(lǐng)教工坊年會(huì)上回憶這段往事時(shí)說，“如果當(dāng)天黃老師告訴我答案了，哪天我和同事再碰到?jīng)_突，還會(huì)來找他，我們并沒有學(xué)會(huì)解決問題的方法”。黃隆銘從不告訴高管們答案，而是善于通過交談、啟發(fā)來幫助大家尋找答案。

組織能力還有不可忽視的第四方面，就是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)企業(yè)的投入度。

很多企業(yè)家會(huì)用獎(jiǎng)金、股權(quán)等物質(zhì)激勵(lì)來激發(fā)員工投入，黃隆銘覺得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，其實(shí)很多員工收到金錢以后都希望以此換取一些非金錢的滿足，比如尊重、認(rèn)可。

每一個(gè)員工最終追求的滿足都跟愛、尊重、認(rèn)可及自我實(shí)現(xiàn)有關(guān)，要實(shí)現(xiàn)這些滿足，在企業(yè)中應(yīng)該更普遍用非金錢激勵(lì)的方法，這不單能打造一個(gè)真正“以人為本”的企業(yè)，更能驅(qū)動(dòng)員工的投入度，令組織能力發(fā)揮到極致。

二

“領(lǐng)導(dǎo)力，是我心中企業(yè)家最重要的能力”

在1931的組員心中，黃隆銘的身上貼著“領(lǐng)導(dǎo)力”的標(biāo)簽。

他無時(shí)無刻不在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，甚至毫不諱言，領(lǐng)導(dǎo)力是他認(rèn)為企業(yè)家最重要的能力，“因?yàn)檫@決定了企業(yè)的水平和命運(yùn)”。

很多企業(yè)家把管理和領(lǐng)導(dǎo)混為一談，這其中有微妙之差。領(lǐng)導(dǎo)者毫無疑問需要一定的管理才能，但如果領(lǐng)導(dǎo)者過多地傾向于管理，領(lǐng)導(dǎo)的角色就不容做好。

管理是什么呢？管理是一種推動(dòng)力。比如基于事實(shí)，制訂計(jì)劃，發(fā)展措施；建立架構(gòu)，督導(dǎo)進(jìn)展；規(guī)范成果，保持傳統(tǒng)。

領(lǐng)導(dǎo)是什么呢？領(lǐng)導(dǎo)是一種牽引力。正確價(jià)值，建立文化；確定愿景，指引方向；激勵(lì)精神，鼓舞士氣；不斷創(chuàng)新，永保活力。

大多數(shù)企業(yè)家可能有一些管理的行為，但并沒有真正在認(rèn)知層面成為一名管理者。黃隆銘說，最難的是把老板的愿景變成員工共同奮斗的愿景，讓團(tuán)隊(duì)成員愿意跟著你走。

黃隆銘曾遇到過一個(gè)CEO，其公司有很多文化價(jià)值觀。黃隆銘就問他，你曾經(jīng)做過什么事情讓員工投入？讓員工信任？如果我們實(shí)際上什么都沒做過，那這些文化價(jià)值觀都是擺設(shè)。在黃隆銘眼里，領(lǐng)導(dǎo)力的核心一點(diǎn)都不復(fù)雜，就是我們的信念、行為以及怎么跟團(tuán)隊(duì)互動(dòng)。

溝通是黃隆銘最看重的一點(diǎn)。即便作為飛利浦大中華區(qū)的老總，黃隆銘每年都會(huì)抽出時(shí)間跟基層員工起碼20分鐘的一對(duì)一溝通，“如果提倡以人為本，你能不能做到這一點(diǎn)？作為他們老板的老板的老板的老板來跟他們談，員工能夠感覺被尊重，這點(diǎn)非常重要”。

黃隆銘每周還會(huì)跟中層經(jīng)理吃飯，他想表達(dá)的是，自己不僅是他們的老板，也是他們的同事和朋友。當(dāng)你不僅關(guān)心他的工作，也關(guān)心他未來的發(fā)展和生活時(shí)，每個(gè)人都是不愿意離開的。

這一點(diǎn)，1931組另一位組員單光先體會(huì)更深。他是深圳榮興飾品有限公司創(chuàng)始人，主要做飾品的ODM。

因?yàn)楣臼鞘聵I(yè)部制度，每個(gè)部門都很獨(dú)立，單光先一度不知道在公司干什么？他有兩年的時(shí)間呆在美國(guó)，公司很多戰(zhàn)略都是想當(dāng)然地拍版，營(yíng)收約10億規(guī)模時(shí)，公司到了一個(gè)瓶頸點(diǎn)，未來方向是什么，單光先沒想清楚。

2019年7月，他加入領(lǐng)教工坊的私董會(huì)小組，就是在黃隆銘擔(dān)任領(lǐng)教的1931組。

一年的私董會(huì)歷練，單光先被“拉回來”了，戰(zhàn)略的事情是沒辦法交給總經(jīng)理去做的，只能是一把手去處理。他終于體會(huì)到，要做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須躬身入局，提升領(lǐng)導(dǎo)力。黃隆銘對(duì)單光先幫助最大的就是領(lǐng)導(dǎo)力。

如果不能把高管團(tuán)隊(duì)的使命愿景價(jià)值觀激發(fā)起來，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力，或許企業(yè)也能活下來，但兩三年后肯定是路越走越窄，單光先意識(shí)到這一點(diǎn)之后，做了策略調(diào)整，不僅給下屬做感情的溝通，還在具體的做事方式和目標(biāo)上做引導(dǎo)。“之前主要是靠利益驅(qū)動(dòng)，高管做事只看眼前利益，根本不管公司3-5年后發(fā)展，現(xiàn)在明顯感覺，路越走越寬了”。

因?yàn)橐咔榭蛻絷P(guān)門停業(yè)，對(duì)飾品制造行業(yè)幾乎是滅頂之災(zāi)，在同行業(yè)務(wù)跌幅40%-50%的情況下，榮興竟然逆勢(shì)增長(zhǎng)了30%，也是整個(gè)行業(yè)唯一一家逆增長(zhǎng)的企業(yè)。

黃隆銘在擔(dān)任領(lǐng)教這個(gè)角色上，依然重視溝通領(lǐng)導(dǎo)力。他每?jī)稍露紩?huì)跟每個(gè)組員做1個(gè)小時(shí)的一對(duì)一溝通。

單光先說這對(duì)處于危機(jī)中的企業(yè)家來說太重要了，企業(yè)家是孤獨(dú)的人，他的很多困惑沒法跟員工講，也沒法跟朋友說，這時(shí)候有一個(gè)了解你企業(yè)背景又有足夠管理手感的領(lǐng)導(dǎo)力教練，就是黑暗中的星光。

三

十個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不是公司給我的指標(biāo)

領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要“管人領(lǐng)導(dǎo)力”，也需要“管事領(lǐng)導(dǎo)力”。

在管人領(lǐng)導(dǎo)力上，黃隆銘是“要求、激勵(lì)、成長(zhǎng)”三管齊下。

1、要求團(tuán)隊(duì)尋求最佳表現(xiàn)

人的潛力非常大，多數(shù)人的潛力只用了30%，70%都沒用出來。在這個(gè)時(shí)候，要求最佳表現(xiàn)就很重要了：如果一個(gè)人100米能跑13秒，但你要求是13秒半，那他永遠(yuǎn)跑不過13秒；如果我給他指標(biāo)12秒，他可能有機(jī)會(huì)跑到12秒半。

所以管理人的第一條就是：所有員工必須盡最大的努力成長(zhǎng)，才能突破自己。

2、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)投入

“每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有個(gè)人的需求，給錢屬于最底層的部分?！?/span>

海底撈2017年的生意100個(gè)億，只有10%的利潤(rùn)；2018年有60%的增長(zhǎng)，包括營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，它上市的時(shí)候已經(jīng)是1000個(gè)億的市值了。他不是各個(gè)方面都照顧到，而是在“敬”跟“愛”上做到了極致，包括海底撈的員工對(duì)待客戶也做到了這點(diǎn)。當(dāng)員工得到自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，就會(huì)發(fā)揮高水平，應(yīng)和你給他的狀態(tài)。

新一代的90后員工，如果不注重這些，更難管理。他們可能不需要養(yǎng)孩子、不需要自己供房子，要做自己喜歡做的事情。

對(duì)他們來說，安全和生理上的需要已經(jīng)不是最重要了。所以企業(yè)要想成功，就要在歸屬跟自我實(shí)現(xiàn)方面做得好。

最成功的企業(yè)，都是對(duì)著人類最頂峰的需求去努力的。

驅(qū)動(dòng)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)

黃隆銘非?？粗貓F(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。怎么成長(zhǎng)？飛利浦小家電30個(gè)辦事處經(jīng)理每次開會(huì)的時(shí)候，每個(gè)人都要把做得最好的一個(gè)業(yè)務(wù)的方法分享出來。如果你是參會(huì)經(jīng)理，一次聽到20多種工作方法，一定可以選到幾個(gè)幫助自己，這是一個(gè)明確的經(jīng)驗(yàn)管理。

在管事領(lǐng)導(dǎo)力上，黃隆銘同樣具有 “三板斧”。

首先，要擁有及表達(dá)追求杰出成果的決心。

所有的成功都是充滿艱難險(xiǎn)阻的，做10個(gè)領(lǐng)導(dǎo)地位的小家電有沒有困難？有！問題是你有沒有達(dá)成它的決心。且光有決心還不夠，你還需要表達(dá)出來，影響其他人。

黃隆銘說，企業(yè)家、領(lǐng)導(dǎo)擁有這個(gè)決心不難，難的是你整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有這個(gè)決心。提一句題外話，領(lǐng)導(dǎo)力不是只有領(lǐng)導(dǎo)才需要擁有，哪怕你只是一個(gè)超市督導(dǎo)員，只管5個(gè)促銷員，也需要領(lǐng)導(dǎo)力。所以要打造一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)，整個(gè)組織構(gòu)架的每個(gè)層面都需要領(lǐng)導(dǎo)力。

黃隆銘本身也是這樣一個(gè)追求杰出成果的人，常人可能很難想到，當(dāng)年提出做出“10個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)地位的產(chǎn)品”并不是公司派給他的指標(biāo)，而是他主動(dòng)提出的?！肮静粫?huì)給這樣的指標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)全球都沒有哪個(gè)國(guó)家有10個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，包括總部荷蘭。這是我的夢(mèng)想，我認(rèn)為如果飛利浦小家電在中國(guó)要做的好，就必須做到這個(gè)。有這個(gè)夢(mèng)想，這個(gè)心意，才能突破”。

其次，聚焦市場(chǎng)。

但凡講戰(zhàn)略，最終都要回到市場(chǎng)。市場(chǎng)怎么走，我們?cè)趺慈プ非笫袌?chǎng)中最大的機(jī)會(huì)，都是我們的戰(zhàn)略。所以，我們有沒有能力看到將來的市場(chǎng)會(huì)發(fā)生什么事情，都要從最基本的技能——“我們對(duì)市場(chǎng)理解多少”——開始。

飛利浦犯了好多錯(cuò)誤，它是個(gè)產(chǎn)品研發(fā)的公司，CD也是飛利浦發(fā)明的。但很多情況下飛利浦賣不過別的公司，就是因?yàn)樵诰劢故袌?chǎng)方面做得不如他人，所以大家都以為CD是索尼發(fā)明的。因此，“聚焦市場(chǎng)”是領(lǐng)導(dǎo)力技能里非常重要的板塊。

最后，尋求更佳方法強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)。

飛利浦的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)都是員工自己做出來的，完美到可以拿獎(jiǎng)了。但問題在于，所有系統(tǒng)都要人付很大的代價(jià)和精力去滿足這個(gè)系統(tǒng)。黃隆銘組織開了兩天會(huì)找到了解決方式：簡(jiǎn)化。后來，飛利浦把系統(tǒng)砍掉一半，只留下對(duì)我們企業(yè)最好的。

這樣改進(jìn)了效率，人家開三個(gè)小時(shí)會(huì)還沒結(jié)論，我半個(gè)小時(shí)搞定了，這就是效益，這都是建立在整個(gè)團(tuán)隊(duì)不斷“追尋更佳”的基礎(chǔ)上。

即便大家都知道領(lǐng)導(dǎo)力的要素，但未必就能獲得領(lǐng)導(dǎo)力。

廣東潮宏基實(shí)業(yè)股份有限公司創(chuàng)始人，1931組的組員企業(yè)家林軍平這一年的體會(huì)是，領(lǐng)導(dǎo)力“知易行難”，要有意識(shí)和恒心。

所以在私董會(huì)這樣的環(huán)境中，組員之間彼此互為映照互相提醒，用鉆石磨礪鉆石，領(lǐng)導(dǎo)力修煉之路，便不覺艱難和孤獨(dú)。

四

中國(guó)企業(yè)家需要國(guó)際化的視野

黃隆銘來自香港，大學(xué)畢業(yè)之前，已游遍半個(gè)中囯，對(duì)內(nèi)地市場(chǎng)有一些了解。1980年畢業(yè)后，他第一份工作是在美國(guó)著名建設(shè)機(jī)械企業(yè)Caterpillar（卡特彼勒）香港工作，1981年才開始內(nèi)地業(yè)務(wù)。

其實(shí)，黃隆銘當(dāng)時(shí)的職務(wù)不需要涉足內(nèi)地市場(chǎng)，他偶然從資料中看到內(nèi)地市場(chǎng)的潛力，主動(dòng)請(qǐng)纓去開發(fā)。

追求杰出的行為，很早就開始顯現(xiàn)，當(dāng)時(shí)薪酬上沒有額外的回報(bào)，但這段工作經(jīng)歷讓他累積了寶貴的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，也為日后在飛利浦爭(zhēng)奪小家電市場(chǎng)的江山打下了基礎(chǔ)。

1983年，黃隆銘進(jìn)入飛利浦（香港）任影視產(chǎn)品的營(yíng)銷主任，組織架構(gòu)簡(jiǎn)單，除了部門主管及銷售團(tuán)隊(duì)，只有他一人負(fù)責(zé)所有工作，產(chǎn)品營(yíng)銷、市場(chǎng)調(diào)研、供應(yīng)鏈管理、銷售預(yù)算、財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)、售后服務(wù)及倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸，甚至消費(fèi)者的投訴等他都做過。

當(dāng)時(shí)他在柴油和發(fā)動(dòng)機(jī)銷售領(lǐng)域已經(jīng)小有名氣了，但黃隆銘很快調(diào)整了定位，用半年時(shí)間就完成了角色和專業(yè)的轉(zhuǎn)換。前期多功能的工作經(jīng)歷非常寶貴，日后黃隆銘成為飛利浦小家電一把手，能對(duì)不同功能部門做有序重點(diǎn)管理，皆源于此。

25年時(shí)間，黃隆銘以一個(gè)“創(chuàng)業(yè)者”的姿態(tài)，從0到1建立了飛利浦小家電在中國(guó)市場(chǎng)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位，建立了其他品牌非常羨慕的銷售網(wǎng)絡(luò)，全國(guó)城市覆蓋率達(dá)90%，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同非常穩(wěn)固。

但黃隆銘也知道，作為外資企業(yè)，面對(duì)新興的本土市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)無法避免，他沒有照搬歐美市場(chǎng)產(chǎn)品，而是針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)、消費(fèi)水平和使用習(xí)慣來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，始終保持對(duì)市場(chǎng)敏銳的洞察力。

跟30年前相比，今天中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)顯然又發(fā)生了翻天覆地的變化。

30年前，是外資企業(yè)走進(jìn)中國(guó)，而今天更多的是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走出去，如何洞察新的消費(fèi)時(shí)代，如何擁有國(guó)際化的視野，如何在企業(yè)全球化和本土化矛盾之中練就卓越領(lǐng)導(dǎo)力，如何提升組織能力以適應(yīng)變幻莫測(cè)的新競(jìng)爭(zhēng)，是橫亙?cè)诿駹I(yíng)企業(yè)行進(jìn)道路上的巨大障礙。

像黃隆銘這樣擁有企業(yè)管理一線手感的跨國(guó)企業(yè)一把手，對(duì)于中國(guó)新一代民營(yíng)企業(yè)家來說，顯然是稀缺的“取經(jīng)寶庫(kù)”。

前幾周看到深圳40周年紀(jì)念，他有種莫名的感受，深圳是他在內(nèi)地開發(fā)的第一個(gè)市場(chǎng)。

“40年的改變，見證了我們國(guó)家的能力和發(fā)展，記得81年我在深圳接觸的客戶和官員，都是由外省調(diào)到深圳幫助特區(qū)發(fā)展的，其中有些官員的能力和正直令我今天都不能忘懷。面對(duì)40多年改革發(fā)展的成果，我特別感動(dòng)于無數(shù)默默耕耘者的貢獻(xiàn)。”

他早已加入了耕耘者的隊(duì)伍。黃隆銘有一句話讓人印象深刻，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得了歐洲管理獎(jiǎng)，他說這證明了中國(guó)人的團(tuán)隊(duì)可以非常非常優(yōu)秀，只要找到對(duì)的方法去做。

回到開頭的飛利浦全球CEO之問，你想干什么？

如今黃隆銘的答案“變也沒變”，幫助更多企業(yè)的初心沒變，而他似乎找到了更好的方式去成就。用領(lǐng)教工坊的私董會(huì)完成使命，成就企業(yè)家，也成就美好的企業(yè)。

在1931小組成立之后，黃隆銘顯然還有使不完的能量，他想陪伴更多的企業(yè)家“爬高山”，爬完一個(gè)高山，再爬一個(gè)更高的，在這過程中組員間彼此激勵(lì)，彼此扶持，彼此成為生命經(jīng)歷中的最重要部分。

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