來源丨聯(lián)商網(wǎng)（微信號(hào)：linkshop2012）

作者丨老刀

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世界的變化以一種日行千萬里的速度，生生不息。人類總是試圖在這些變化中找到某些普遍的真理，永恒不變的東西，比如說，文化，比如說普世價(jià)值。對(duì)商業(yè)世界而言，人們也試圖找到：商業(yè)的本質(zhì)。

01.商業(yè)的本質(zhì)是什么？
 

商業(yè)的本質(zhì)是什么，據(jù)筆者所知，至少有三個(gè)人，專門寫過關(guān)于商業(yè)本質(zhì)的書。

2016年，韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》當(dāng)中認(rèn)為，商業(yè)歸根結(jié)底是一項(xiàng)“團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)”，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量。商業(yè)不是依靠“你”的一己之力，而是依靠“你們”的群策群力，你要盡最大努力去征求他人的建議和想法，獲取他人的幫助。

如何才能充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性，使其圍繞著同一個(gè)使命，采取具有高度協(xié)同力的行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還需要考慮，如何才能制定出永不褪色的戰(zhàn)略，如何在競(jìng)爭(zhēng)失利的處境下東山再起，如何在低速增長(zhǎng)的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)，以及如何激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新靈感。

韋爾奇作為世界第一的職業(yè)經(jīng)理人，他所理解的商業(yè)的本質(zhì)，其實(shí)是如何做好“經(jīng)營(yíng)管理”。

劉潤(rùn)在《商業(yè)簡(jiǎn)史》中開門見山地說，商業(yè)的本質(zhì)是交換。為了實(shí)現(xiàn)交換，劉潤(rùn)認(rèn)為，人類的商業(yè)模式(或者不如說是零售模式更準(zhǔn)確一些)經(jīng)過了線段型商業(yè)、中心型商業(yè)、去中心型商業(yè)、全連接型商業(yè)。

線段型商業(yè)就是傳統(tǒng)商業(yè)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的交易，每個(gè)交易雙方都是一截線段。中心型商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)帶來的變革，中心化電商可以一網(wǎng)賣全國(guó)，一個(gè)賣家可以面對(duì)所有的顧客。而去中心型和全連接型，劉潤(rùn)認(rèn)為是以區(qū)塊鏈技術(shù)為依托的多點(diǎn)對(duì)多點(diǎn)無中心無平臺(tái)的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式目前尚未出現(xiàn)。

許小年在《商業(yè)的本質(zhì)和互聯(lián)網(wǎng)》一書中，引用了熊彼得的觀點(diǎn)：

創(chuàng)新是對(duì)現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)與行業(yè)格局的破壞。職業(yè)經(jīng)理人可以在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中依照行業(yè)規(guī)則管理好企業(yè)，而創(chuàng)新意味著顛覆他們現(xiàn)在精心維護(hù)的體系。創(chuàng)新是企業(yè)家特有的也是唯一的職能。成功或失敗，取決于企業(yè)家的直覺和勇氣而不是職業(yè)經(jīng)理人擅長(zhǎng)的計(jì)劃和執(zhí)行。

熊彼得認(rèn)為，創(chuàng)新是商業(yè)的本質(zhì)，他所指定的創(chuàng)新是具有破壞性的創(chuàng)新，而不是改良！以新的商業(yè)方式顛覆舊的。所以，在熊彼得看來，只有企業(yè)家才具有創(chuàng)新的精神和能力，而職業(yè)經(jīng)理人只是在維護(hù)現(xiàn)有的體系。

關(guān)于商業(yè)的本質(zhì)，我更加傾向于劉潤(rùn)的觀點(diǎn)：如何實(shí)現(xiàn)交換？為了實(shí)現(xiàn)更好的交換，才需要不斷的創(chuàng)新，需要團(tuán)隊(duì)的力量以及“永不褪色的戰(zhàn)略”。

這些年，零售行業(yè)的變革是巨大的，巨大到讓所有從業(yè)者不知道到底該聽誰的，該怎么去做？線上線下一體化嗎？平臺(tái)模式更優(yōu)嗎？人貨場(chǎng)要重組嗎？甚至于，內(nèi)部的信息系統(tǒng)要換了嗎？需要做直播嗎？進(jìn)入第三方平臺(tái)利用公域流量還是自己構(gòu)建私域流量池？等等一系列的問題。

這些問題的核心起源，來自于互聯(lián)網(wǎng)帶來的破壞性的沖擊。對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，迷茫與焦慮并存，眾聲喧嘩與疲于應(yīng)付同現(xiàn)。

02.這些年，我們被新概念帶偏了嗎？

中國(guó)本土電商的出現(xiàn)已經(jīng)超過了20年，這算是一個(gè)比較長(zhǎng)的周期。在這個(gè)周期當(dāng)中，從誕生到成長(zhǎng)，到壯大，直到今天，電商的發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定期。

如果以五年為一個(gè)階段，第一個(gè)五年成長(zhǎng)，第二個(gè)五年壯大，第三個(gè)五年達(dá)到高峰，大約在2005年左右的時(shí)候，電商帶給線下傳統(tǒng)零售企業(yè)的恐慌，或者說是觸動(dòng)，是巨大的。一時(shí)間，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)紛紛開始啟動(dòng)“線上化”的轉(zhuǎn)型，彼時(shí)，O2O概念是流行的。

直到今天，傳統(tǒng)零售企業(yè)依然沒有放棄線上化的進(jìn)程。當(dāng)自主電商遭遇挫折(比如萬達(dá)/大潤(rùn)發(fā))的時(shí)候，他們開始紛紛投入到線上巨頭的懷抱。

經(jīng)過了將近15年的線上化轉(zhuǎn)型之路，除了蘇寧電器徹底轉(zhuǎn)變成蘇寧易購(gòu)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)基因根本性的改變之后，傳統(tǒng)零售企業(yè)線上掘進(jìn)的運(yùn)動(dòng)幾乎沒有成功的。

用十五年的時(shí)間來回顧，傳統(tǒng)零售企業(yè)必須要線上化嗎？似乎并不是“非線上不可”。乃至于那些投入到電商巨頭懷抱的零售企業(yè)，現(xiàn)在以及未來會(huì)變得更好了嗎，插上新的翅膀了嗎？也是未必。

傳統(tǒng)零售企業(yè)做O2O，要回答的首要問題是：為什么要線上？這個(gè)線上的渠道(或者平臺(tái))是用來干嘛的？對(duì)于這個(gè)問題回答的不清不楚，我想萬達(dá)的案例是最具有代表性的。萬達(dá)一度投入巨大的資源搞“飛凡網(wǎng)”，但是，始終搖擺不定，含糊不清，飛凡網(wǎng)用來干什么？增加一個(gè)線上零售的渠道吧，似乎沒必要，因?yàn)槿f達(dá)本來自己并不賣商品；后來說為線下的會(huì)員體系提供一個(gè)線上服務(wù)的平臺(tái)，但是價(jià)值又不大，最后終于偃旗息鼓。

除了O2O，還有其他很多的新概念，比如說，以生鮮電商模式為主打的零售新物種，從盒馬鮮生開始，傳統(tǒng)超市零售業(yè)態(tài)紛紛蠢蠢欲動(dòng)，比如永輝搞出了超級(jí)物種，美團(tuán)推出了小象生鮮，大潤(rùn)發(fā)也推出了小潤(rùn)發(fā)。傳統(tǒng)商超，一定要做某種新形式的生鮮電商嗎？為什么一定要開辟另外的業(yè)態(tài)模式把生鮮拉出來單獨(dú)賣？

還有的新概念是直播。幾乎萬物可直播，但是，除了那些低值易耗的快速消費(fèi)品，而且得有一個(gè)影響力巨大的帶貨主播才有可能獲得成功，并不是所有的業(yè)態(tài)和商品都適合直播。而今年以來屢屢曝光的直播虛假刷單、假貨等等也讓直播這個(gè)新概念逐漸退去了幾乎神圣的光環(huán)。

既然很多新概念在一段時(shí)間之后被證明基本上是偽概念，那么，傳統(tǒng)零售企業(yè)的生意為什么卻又越來越難做，如果不去人云亦云地追逐新概念，傳統(tǒng)零售企業(yè)又該做什么呢？

03.市場(chǎng)發(fā)生了怎樣的變化
 

雖然層出不窮的新概念可能只是一時(shí)的風(fēng)頭，風(fēng)頭之后發(fā)現(xiàn)并不能帶來想象中的效益增長(zhǎng)。但是對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，不爭(zhēng)的事實(shí)是：日子越來越難過了。

在過去的2020年當(dāng)中，我們聽到了很多關(guān)于傳統(tǒng)零售企業(yè)、傳統(tǒng)服飾品牌關(guān)店、收縮的消息，家樂福賣了，萬達(dá)百貨賣了，歐尚超市也賣了，星巴克收縮關(guān)店，優(yōu)衣庫(kù)收縮關(guān)店，包括ZARA也關(guān)店、艾格、G2000等等，幾乎一邊倒地，傳統(tǒng)品牌的日子統(tǒng)統(tǒng)大不如從前。

市場(chǎng)發(fā)生了怎樣的變化，傳統(tǒng)零售企業(yè)到底應(yīng)該做什么？

有人開玩笑地說，如果一只鸚鵡，它只要會(huì)說供給和需求這兩個(gè)詞，那么它就有可能成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家。意思是指，所有的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，商業(yè)現(xiàn)象，最后都可以在“供給與需求”這兩個(gè)方面找到答案。

第一，先看需求側(cè)。

大家都說，年輕人的口味發(fā)生了變化，但是發(fā)生了怎樣的變化，如何去迎合年輕人，這是難題。需求是由價(jià)值觀和文化決定的，在互聯(lián)網(wǎng)文化的浸染之下，年輕人追求的是快時(shí)尚，無厘頭，混搭，跨界、與超級(jí)IP、超級(jí)話題的嫁接，比如說盲盒里的公仔、狼人殺里面的角色、日本的異次元等等，這些元素是年輕人喜歡的。

第二，關(guān)于供給側(cè)需要做的事情：如何嫁接和運(yùn)用這些元素，是零售企業(yè)需要努力的事情。

對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，沒有互聯(lián)網(wǎng)的基因，自然就非常不擅長(zhǎng)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的元素，講互聯(lián)網(wǎng)式的話語。

在社會(huì)學(xué)領(lǐng)域，有關(guān)于“工具理性”和“價(jià)值理性”的區(qū)分。所謂工具理性是指采取的策略、方式和方式是否是正確的。而價(jià)值理性則關(guān)注這件事情的內(nèi)在邏輯是對(duì)還是錯(cuò)。

如果以工具理性的思維來理解互聯(lián)網(wǎng)，我們僅僅認(rèn)為它是一個(gè)工具，電商的工具、社交的工具、信息撮合的工具。但是，如果從價(jià)值理性角度來分析，對(duì)商業(yè)世界至關(guān)重要的發(fā)現(xiàn)是：互聯(lián)網(wǎng)帶來了文化的變化，價(jià)值觀的變化。

這種價(jià)值是娛樂化的，歡快的，快節(jié)奏的，甚至是草根氣息、戲謔氣息，而不是板著臉的一本正經(jīng)。這樣的文化基因極大地影響了年輕一代人群的消費(fèi)習(xí)慣，如果供給側(cè)沒有領(lǐng)略到這樣的文化變異，就會(huì)很難咬合上市場(chǎng)的需求，很難打動(dòng)年輕的消費(fèi)人群。(即使這些人已經(jīng)進(jìn)入了而立之年)

第三，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)格局的變化。線上平臺(tái)的興盛，如劉潤(rùn)所指出的形成了一種“中心化的商業(yè)模式”，也就是說，在線上平臺(tái)上，任何一個(gè)極其微小的賣家，它都可以面向全國(guó)的消費(fèi)人群。以前在線下，這幾乎是不可能的。(一個(gè)內(nèi)蒙古的賣衣服的小商販不可能把商品賣給廣東的消費(fèi)者)

中心型商業(yè)模式(主要是線上電商)帶來了一個(gè)巨大賣方市場(chǎng)的崛起：長(zhǎng)尾效應(yīng)力量驚人。所謂的長(zhǎng)尾效應(yīng)，就是那些數(shù)量巨大的小微型賣家，他們可以擁有最大的機(jī)會(huì)，參與到主流市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。

由于長(zhǎng)尾效應(yīng)，導(dǎo)致以前主力的線下零售品牌遭到了前所未有的挑戰(zhàn)。比如說，服裝品牌，ZARA作為傳統(tǒng)大品牌的代表，它可能會(huì)面臨淘寶平臺(tái)上成百上千個(gè)幾乎毫不知名的女裝品牌的競(jìng)爭(zhēng)。只要這些小微品牌把產(chǎn)品質(zhì)量做得足夠好，鎖定自己特有的小眾消費(fèi)人群，它們就可以成為螞蟻，而這些螞蟻?zhàn)阋猿缘舸笙蟆?/strong>

04.專注于自身：從場(chǎng)景到品牌
 

對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，專注于自身，而不是麻木地跟風(fēng)新概念，在當(dāng)下如此復(fù)雜的大背景之下特別有意義。我們需要認(rèn)真地思考：零售的本質(zhì)是什么，零售到底如何創(chuàng)新？

回答零售業(yè)的本質(zhì)是什么，我們首先要搞清楚一個(gè)問題：零售企業(yè)的產(chǎn)品是什么？對(duì)很多線下零售企業(yè)來說，最大的產(chǎn)品并不是日日夜夜，時(shí)時(shí)刻刻都在銷售的有形實(shí)物，衣帽鞋襪，雜食百貨，不是這些商品，而是場(chǎng)景空間、品牌和服務(wù)。

絕大部分零售企業(yè)不是工廠，是不生產(chǎn)產(chǎn)品的，零售企業(yè)提供的產(chǎn)品只有三個(gè)：

一、場(chǎng)景空間。場(chǎng)景空間是零售企業(yè)的第一大產(chǎn)品，也是零售企業(yè)給予消費(fèi)者最大的、最直觀的體驗(yàn)。

（一）過度商業(yè)化的場(chǎng)景空間早已讓人膩煩。所謂商業(yè)化是指明窗凈幾，過道，燈光，人員，甚至是香薰這些，琳瑯滿目的商品。尤其對(duì)百貨業(yè)態(tài)、購(gòu)物中心業(yè)態(tài)來說，大量同質(zhì)化的商品增加了消費(fèi)者的選擇難度和成本。

（二）場(chǎng)景空間的創(chuàng)新在于“人性化”、“可愛化”，優(yōu)化品類布局，精選品類和品牌，避免雷同，將一定量的空間用來進(jìn)行與商業(yè)無關(guān)的創(chuàng)意和布置，例如藝術(shù)的展覽，與卡通的嫁接，或者某種自然元素的引入，等等。讓商業(yè)空間的創(chuàng)意變得生動(dòng)、人性化。

（三）從大空間的雷同到小空間的復(fù)合。傳統(tǒng)時(shí)代，商業(yè)空間追求“大”，品類多，品牌多。這一方面導(dǎo)致同品類的眾多品牌自相殘殺，競(jìng)爭(zhēng)激烈；另一方面也讓消費(fèi)者逛得很累，選擇困難。

在新的時(shí)代，商業(yè)空間逐漸向“小而精致”轉(zhuǎn)化。比如說，無論大名鼎鼎的蔦屋書店還是風(fēng)頭正勁的盒馬鮮生，它們的空間都是小而精致化的，而且空間里的品類結(jié)構(gòu)高度復(fù)合化，比如，蔦屋書店里面會(huì)整合一些咖啡、輕食，甚至是寵物、多肉的植物展覽等等。盒馬也從小超市變成了小餐飲。

二、品牌創(chuàng)新。對(duì)零售企業(yè)來說，品牌是第二大產(chǎn)品。品牌給予消費(fèi)者感覺和認(rèn)知，最緊迫的問題往往是，你的品牌老化了嗎？

通過不斷更換形象代言人，高頻次大力的促銷和廣告，對(duì)新的品牌價(jià)值的建設(shè)是非常有限的。

（一）是否需要更新視覺識(shí)別體系。包括品牌LOGO的優(yōu)化，色彩體系，廣告語，店鋪形象等等，以滿足市場(chǎng)新的審美情趣；

（二）每一次傳播的內(nèi)容，如何充分與當(dāng)下接軌？故宮推出高顏值的文創(chuàng)產(chǎn)品，大白兔奶糖推出了挎包、香水等等，其實(shí)是對(duì)于品牌的二次闡釋，對(duì)品牌的活化。對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，品牌傳播的內(nèi)容需要學(xué)會(huì)嫁接，積極充分地利用互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)中的流行元素，包括某種話語、形象等等。

（三）零售企業(yè)是否應(yīng)該開創(chuàng)第二品牌了？當(dāng)場(chǎng)景空間從大變小，開辟線上線下一體化的渠道，零售企業(yè)就已經(jīng)到了開創(chuàng)第二品牌的裂變分化階段。

三、渠道創(chuàng)新。對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，在線下不斷開設(shè)分店是渠道的擴(kuò)展，進(jìn)駐到線上天貓平臺(tái)開辟官方旗艦店，也是渠道的擴(kuò)展。

另外需要思考的是，在線上，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建自己的私域流量陣營(yíng)？

前文已經(jīng)論述，傳統(tǒng)零售企業(yè)構(gòu)建線上渠道，首先要弄清楚，這個(gè)渠道是用來干嘛的？除了在天貓開辟旗艦店之后，傳統(tǒng)零售企業(yè)有必要搭建自己的專屬APP或者零售平臺(tái)嗎？

（一）公域流量越來越貴(阿里給某個(gè)商家分發(fā)流量的代價(jià)是昂貴的)，零售企業(yè)可以利用第三方平臺(tái)，搭建自己的線上渠道，獲得自己的私域流量。比如，依托微信小程序，或者利用微盟等軟件，搭建自己的線上零售載體。

（二）如果傳統(tǒng)線下零售企業(yè)開辟自主的線上渠道，需要注意與原來線下的經(jīng)營(yíng)品類做切割，以專屬的線上產(chǎn)品(精致+優(yōu)選)與線下差異化，同時(shí)品牌也與原來切割，構(gòu)建第二品牌。線下的空間以“新的小場(chǎng)景”。以新的品牌+新的線下場(chǎng)景+線上渠道，三者形成一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的全新閉環(huán)。

05.結(jié)束語：零售企業(yè)需要回歸本質(zhì)
 

對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)來說，第一，不要迷信投入到線上互聯(lián)網(wǎng)巨頭懷抱，它們并不是萬能的。互聯(lián)網(wǎng)工具不是萬能的，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也不是神仙，不要迷信它們。比如說大潤(rùn)發(fā)投入到阿里的懷抱，就能保證發(fā)展得比過去二十年更好嗎？阿里也許只不過把大潤(rùn)發(fā)作為一個(gè)線下流量的入口，作為阿里線上銷售渠道的商品供應(yīng)基站，僅此而已，阿里并不一定能為大潤(rùn)發(fā)本身更好的發(fā)展提供超乎想象的賦能，還有待進(jìn)一步觀察。

第二，不要盲目盲從跟風(fēng)新概念。別人搞O2O，我也搞O2O，馬老師說新零售我也搞新零售，別人直播我也直播，經(jīng)過時(shí)間檢驗(yàn)之后，發(fā)現(xiàn)這些概念往往很大一部分都是浮光掠影。

第三，回歸本質(zhì)，創(chuàng)新化、極致化做好自己的“產(chǎn)品”。對(duì)零售企業(yè)來說，最大的產(chǎn)品是場(chǎng)景空間、品牌和渠道。要回歸本質(zhì)，專注于零售企業(yè)產(chǎn)品的“創(chuàng)新化和極致化”，讓場(chǎng)景空間更加動(dòng)人，品牌更加年輕和活力，有選擇性地開辟新的線上渠道。

商業(yè)的本質(zhì)沒有改變，亂花漸欲迷人眼，每一個(gè)真正的零售人都要有工匠精神而不是追花逐月，屏蔽重重喧囂與沸騰，專注于自身，發(fā)現(xiàn)本質(zhì)，具有破壞性的創(chuàng)新，是大智慧，更是大勇氣。

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