來(lái)源丨筆記俠（微信號(hào)：Notesman）

作者丨康至軍

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《更新夜問(wèn)》，為更新學(xué)堂學(xué)員專(zhuān)屬的問(wèn)答直播欄目。

CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問(wèn)題，直接提問(wèn)導(dǎo)師，剖析、改變和提升企業(yè)在科學(xué)決策、組織發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)增長(zhǎng)的行為和結(jié)果，每周三晚8點(diǎn)常年推出。

本期直播嘉賓：康至軍，人才經(jīng)營(yíng)與組織發(fā)展專(zhuān)家，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人 公眾號(hào)“12個(gè)德魯客”創(chuàng)始人。

跨部門(mén)協(xié)同幾乎是所有企業(yè)面臨的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，無(wú)非是面對(duì)兩個(gè)挑戰(zhàn)：第一個(gè)是外部適應(yīng)，第二個(gè)是內(nèi)部協(xié)同。

跨部門(mén)協(xié)同最大的障礙在組織層面。比如職責(zé)界面不夠清晰；大家沒(méi)有共享的使命和目標(biāo)；一些跨部門(mén)的流程需要完善；考核激勵(lì)機(jī)制也可能會(huì)有一些挑戰(zhàn)。

管理學(xué)大師戴明博士有句影響整個(gè)日本企業(yè)界的話(huà)——員工是在系統(tǒng)當(dāng)中工作，管理者是在系統(tǒng)之上工作。

這意味著如果我們希望破解部門(mén)協(xié)同的問(wèn)題，實(shí)際上是要完善組織這個(gè)系統(tǒng)，而不是把矛頭指向員工個(gè)體。

因此，千萬(wàn)不要指望組織一次培訓(xùn)，講述一些提高跨部門(mén)協(xié)作溝通的技巧，就可以解決這個(gè)問(wèn)題?？绮块T(mén)協(xié)作需要大家群策群力，對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行完善。

咱們今天探討的也不是組織內(nèi)部的跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題。而是我們作為個(gè)體的合作思維和能力。

德魯克晚年的時(shí)候，談到了一個(gè)事實(shí)：

他針對(duì)所有的管理者說(shuō)，傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系已經(jīng)消失，員工已經(jīng)不再是隸屬于你的下屬，他變成了一個(gè)平等的合作伙伴。

今天在面對(duì)優(yōu)秀人才，包括面對(duì)一些90后、95后的時(shí)候，管理者會(huì)有非常強(qiáng)烈的感覺(jué)——傳統(tǒng)的管理方式遇到了很大的挑戰(zhàn)。

這背后就是因?yàn)楣芾碚吆拖聦僦g的關(guān)系發(fā)生了變化，平等合作伙伴的關(guān)系刷新了我們的認(rèn)知和思維。

另外，今天每個(gè)人在工作當(dāng)中都可能會(huì)成為某個(gè)任務(wù)的臨時(shí)負(fù)責(zé)人，要整合很多人一起來(lái)推動(dòng)一件事，這些人不在我們的直接掌控之下，但是我們需要贏得他們的配合，才能把這件事完成。

所以，這些都需要我們有更強(qiáng)的合作能力，怎樣贏得別人的配合和追隨，一起把一件事情做好。

事實(shí)上，即使沒(méi)有這樣一些挑戰(zhàn)，我們和別人達(dá)成合作還是挺難的。要想能夠使大家比較深入地去探討一些問(wèn)題，有效地化解分歧，達(dá)成共識(shí)，包括建立信任，都會(huì)是巨大的挑戰(zhàn)。

基于這些挑戰(zhàn)，它背后真正的癥結(jié)在哪里？有沒(méi)有一些我們能夠撬動(dòng)的杠桿點(diǎn)，讓我們的合作和協(xié)同能夠有一個(gè)根本性的改善呢？

一、橫向溝通協(xié)同困難的原因

現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常會(huì)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：平時(shí)非常善良、也特別講道理的同事，在工作上需要橫向溝通協(xié)同的時(shí)候，卻不太容易建立起良好的合作關(guān)系。

這種現(xiàn)象說(shuō)明了今天我們所看到的很多溝通技巧，比如要看著對(duì)方面帶微笑，不斷點(diǎn)頭重復(fù)他的話(huà)等等， 這些方式實(shí)際上不是橫向溝通真正的關(guān)鍵所在。

我們很多時(shí)候跟別人互動(dòng)的效果不太理想，是因?yàn)槲覀冃闹抢锩娴囊恍┘僭O(shè)出了一點(diǎn)問(wèn)題。

為什么我們心智里潛在的一些假設(shè)非常關(guān)鍵？舉個(gè)例子，很多管理者說(shuō)95后太難管理了，根本沒(méi)辦法組織起來(lái)。

深入分析卻發(fā)現(xiàn)，很多管理者之所以覺(jué)得95后不太好管理，是因?yàn)楣芾碚呦Ｍ凑罩八麄儽容^熟悉和擅長(zhǎng)的方式去管理95后。

其中一個(gè)特別常見(jiàn)的假設(shè)就是大家會(huì)比較相信獎(jiǎng)懲的力量，但到了95后身上好像就不太管用。

曾經(jīng)，獎(jiǎng)懲方式被默認(rèn)為驅(qū)動(dòng)員工的一個(gè)非常重要的手段，但是今天這個(gè)假設(shè)已經(jīng)不存在了。

今天在破解一些管理難題的時(shí)候，一個(gè)非常重要的出發(fā)點(diǎn)是在你內(nèi)心的一些假設(shè)上面。

圍繞假設(shè)的問(wèn)題，大家需要仔細(xì)思考三個(gè)問(wèn)題：

1.你覺(jué)得自己可以比較客觀的看待事物嗎？

2.你覺(jué)得自己能夠客觀地看到事情的事實(shí)嗎？

3.你覺(jué)得自己是可以比較理性的思考和行動(dòng)的嗎？

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示80~90%的人對(duì)這三個(gè)問(wèn)題都會(huì)給自己一個(gè)比較肯定的回答，覺(jué)得自己是這樣的人，可以比較客觀地看待事物，可以比較輕松地看到事實(shí)，在大部分情況之下，是比較理性的，也是講道理的。

第一點(diǎn)：我們很多時(shí)候覺(jué)得自己是可以比較客觀地看待事物的，但事實(shí)上根本做不到。

我們平時(shí)看待事物其實(shí)不是一個(gè)客觀觀察的過(guò)程，而是一個(gè)主動(dòng)篩選信息的過(guò)程。舉個(gè)例子：

公司在校招的時(shí)候，如果面試官曾經(jīng)學(xué)習(xí)成績(jī)特別好，而且他覺(jué)得學(xué)習(xí)成績(jī)好對(duì)于一個(gè)人的邏輯思維能力特別重要，他在拿到簡(jiǎn)歷的時(shí)候，就會(huì)不由自主地看候選人的學(xué)習(xí)成績(jī)。

同樣，一個(gè)在學(xué)生會(huì)做過(guò)學(xué)生會(huì)干部，而且覺(jué)得這種實(shí)踐的歷練對(duì)于一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力，組織協(xié)調(diào)能力非常關(guān)鍵的面試官，他在看到簡(jiǎn)歷的時(shí)候，會(huì)不由自主地重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)聘者的社會(huì)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

所以，我們總是想當(dāng)然地認(rèn)為自己可以客觀地看待事物，事實(shí)上我們做不到。我們會(huì)不可避免地基于自己的價(jià)值觀，過(guò)往的經(jīng)歷和喜好去主動(dòng)篩選有限的信息。

第二點(diǎn)：我們覺(jué)得可以客觀地看到事情的事實(shí)嗎？當(dāng)然，我們可以看到一些信息和片段，但是在那一瞬間，就會(huì)把自己的一些的揣測(cè)意圖加上去。

如果你不太喜歡的某個(gè)員工在這個(gè)星期遲到了兩次，你心里面不由自主會(huì)覺(jué)得這個(gè)家伙責(zé)任心又下降了。

事實(shí)是他遲到了兩次，但在那一瞬間，你一定會(huì)把你強(qiáng)烈的情感加上去，變成了一個(gè)判斷：他的責(zé)任心下降。

所以，我們想當(dāng)然認(rèn)為自己可以看到事實(shí)，但實(shí)際情況是在那一瞬間，我們都是一個(gè)導(dǎo)演，會(huì)把這個(gè)片段的信息加工成一個(gè)自己的一個(gè)判斷，加了很多的揣測(cè)，關(guān)鍵是我們沒(méi)有覺(jué)得是揣測(cè)，覺(jué)得就是一個(gè)事實(shí)。

第三點(diǎn)：我可以比較理性地思考和行動(dòng)。當(dāng)然，我們都是這樣想，事實(shí)上我們都是情緒驅(qū)動(dòng)，我們?cè)诮^大部分的情況之下都是被情緒所控制的。

所以，大哲學(xué)家休謨才會(huì)說(shuō)，理性是激情的奴隸。舉個(gè)例子：

有一個(gè)醉漢特別喜歡酗酒，怎么勸都勸不了，他有一個(gè)朋友沒(méi)辦法，拿了一個(gè)碗，倒了一碗酒精度數(shù)很高的酒，把一只小蟲(chóng)子扔進(jìn)去，不一會(huì)兒這只小蟲(chóng)子就完蛋了。這個(gè)朋友非常得意地問(wèn)：“你學(xué)到了什么？”醉漢說(shuō)：“喝酒可以殺菌。”

這說(shuō)明一個(gè)人經(jīng)常會(huì)把他看到的信息轉(zhuǎn)化成為符合自己喜好的一個(gè)觀點(diǎn)。很多時(shí)候我們是被自己的情緒和喜好驅(qū)動(dòng)，而不是被理性所驅(qū)動(dòng)。

我們自己的日常模式實(shí)際上是有偏差的，我們內(nèi)心的一些潛在假設(shè)可能與事實(shí)不符合。

察覺(jué)到這一點(diǎn)，調(diào)整我們的假設(shè)，更好地去面對(duì)事實(shí)，很多問(wèn)題就可以迎刃而解。

二、警惕溝通陷入單邊控制模式

在溝通談判過(guò)程中，有不少?zèng)_突是沒(méi)有意義的。出現(xiàn)這種狀況的癥結(jié)在于我們對(duì)自己的一些假設(shè)出現(xiàn)了偏差。

在平時(shí)與其他人互動(dòng)過(guò)程中發(fā)生沖突的時(shí)候，我們都會(huì)進(jìn)入一種單邊控制的模式。

比如在家里，小朋友不聽(tīng)話(huà)，干了一件事，你會(huì)嚴(yán)厲地訓(xùn)他一通；一個(gè)下屬的工作表現(xiàn)低于你的預(yù)期，你咆哮著要求他下不為例；工作流程走到其他部門(mén)里，本來(lái)一星期內(nèi)就應(yīng)該給你回復(fù)，結(jié)果拖了三星期都沒(méi)有主動(dòng)回復(fù)你，你覺(jué)得這個(gè)家伙肯定配合其他部門(mén)不配合自己而大吵一通，這是些非常常見(jiàn)的場(chǎng)景。

這些情況下，98%的人都會(huì)進(jìn)入單邊控制模式。單邊控制模式就是強(qiáng)烈地去指責(zé)對(duì)方，或者要求對(duì)方按照自己的想法去做事情。

單邊控制模式背后有4個(gè)隱藏的假設(shè)，這是我們每個(gè)人幾乎都有的：

1.我了解事情的全貌，你不了解。

2.我是對(duì)的，錯(cuò)的是你。

3.我的動(dòng)機(jī)非常善良，你的動(dòng)機(jī)就不一定了。

4.我肯定不是問(wèn)題的始作俑者。

大家不要覺(jué)得沉默是一個(gè)優(yōu)良的品格，其實(shí)沉默也是一種典型的單邊控制模式。

沉默者認(rèn)為和對(duì)方根本就沒(méi)有對(duì)話(huà)的基礎(chǔ)，自己掌握了真理，已經(jīng)沒(méi)有太多的信息需要和對(duì)方繼續(xù)溝通，是一種非常典型的單邊控制模式。

單邊控制4個(gè)假設(shè)，會(huì)使我們陷入怎樣的誤區(qū)？

第一個(gè)假設(shè)：我了解事情全貌，你不了解。

有一個(gè)成語(yǔ)叫盲人摸象，盲人摸象是提醒我們看問(wèn)題要全面，不要犯盲人的錯(cuò)誤，摸到耳朵就說(shuō)大象是一把扇子，摸到腿就說(shuō)大象是一根柱子。

但在今天，盲人摸象不是提醒我們要避免犯錯(cuò)誤，而是揭示了一個(gè)慘淡的真相：我們?cè)趲缀跛械念I(lǐng)域，哪怕最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，我們的了解一定是有限的。

我們要看到這個(gè)世界的復(fù)雜性，看到很多領(lǐng)域都會(huì)有很多我們不了解的東西。

如果意識(shí)到這一點(diǎn)，我們就會(huì)變得更加謙卑一些，會(huì)愿意靜下心，聽(tīng)一聽(tīng)不同意我們意見(jiàn)的人的觀點(diǎn)，會(huì)有哪些值得我們?nèi)チ私獾?、我們所不知道的信息?/span>

第二個(gè)假設(shè)：我是對(duì)的，錯(cuò)的是你。

這個(gè)問(wèn)題最重要的原因就是在這種情況之下，對(duì)話(huà)的雙方內(nèi)心都是這個(gè)想法，我是對(duì)的，錯(cuò)的是你。

最終雙方都沒(méi)把談話(huà)變成一個(gè)相互探究和交流的過(guò)程，而變成了一個(gè)單向說(shuō)服對(duì)方的過(guò)程。

德魯克老先生在《卓有成效的管理者》中談到第5項(xiàng)習(xí)慣的時(shí)候說(shuō)，決策不是找到唯一正確的答案，決策是在可能都正確的答案中做出慎重的選擇。

通用汽車(chē)的傳奇CEO斯隆也始終秉持這樣的決策原則：如果沒(méi)有不同意見(jiàn)就不做決策。

一件如此復(fù)雜的事情，怎么可能只有一種意見(jiàn)，如果團(tuán)隊(duì)快速統(tǒng)一到一種意見(jiàn)上面，只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：這個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維方式已經(jīng)非常僵化。

沒(méi)有多樣化的思維，我們不可能對(duì)一件復(fù)雜事情的各個(gè)方面作深入探究，也不可能作出一個(gè)高質(zhì)量的決策。

我們要承認(rèn)這個(gè)世界是復(fù)雜的，承認(rèn)很多問(wèn)題，尤其是管理問(wèn)題，沒(méi)有唯一正確的答案，承認(rèn)每一種觀點(diǎn)都有它的優(yōu)勢(shì)和不足。

在這種情況之下，雙方都能夠進(jìn)入一種聆聽(tīng)狀態(tài)，超越簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)，能夠在探討中找到一個(gè)更好的方案。

所以，差異恰恰是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。正是因?yàn)榇蠹矣幸恍┎煌瑐?cè)面的相互碰撞，我們才可能對(duì)一個(gè)問(wèn)題會(huì)有更深入的理解。

第二個(gè)假設(shè)是一個(gè)特別大的挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)有一部分來(lái)自于我們的教育。

我們從小時(shí)候就被植入了一個(gè)假設(shè)，這個(gè)世界上有放之四海而皆準(zhǔn)的客觀規(guī)律，我們?cè)谌粘５膶W(xué)習(xí)當(dāng)中，也都是默認(rèn)每一道題是有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案的。訓(xùn)練的結(jié)果是擅長(zhǎng)接受答案，而不是提出觀點(diǎn)。

雖然我們老師也講和而不同，但實(shí)際上我們要學(xué)會(huì)對(duì)于多樣性觀點(diǎn)的接受，這是一個(gè)非常漫長(zhǎng)甚至痛苦的過(guò)程。

第三點(diǎn)假設(shè)：我的動(dòng)機(jī)非常善良，你的動(dòng)機(jī)就不一定了。

我們每個(gè)人都會(huì)比較高估自己，在遇到?jīng)_突的時(shí)候，一方面會(huì)美化自己的動(dòng)機(jī)，另一個(gè)方面會(huì)不可避免地把對(duì)方往壞處想。

正如上文所講，當(dāng)我們捕捉到一個(gè)信息的時(shí)候，一瞬間會(huì)對(duì)它進(jìn)行加工，變成了一個(gè)判斷。而且在發(fā)生沖突的時(shí)候，這個(gè)判斷一定是消極的。

在合作探究模式下，第三點(diǎn)假設(shè)就變成了我們雖然有區(qū)別，但并不代表雙方的動(dòng)機(jī)是壞的，也許對(duì)方就是想要基于自己過(guò)往的經(jīng)歷來(lái)表達(dá)這樣一個(gè)觀點(diǎn)，這樣雙方會(huì)進(jìn)行深入地探究。

但是要做到這一點(diǎn)，還是非常困難的。因?yàn)槲覀儗?duì)別人的動(dòng)機(jī)的一瞬間的加工，是不可避免的一個(gè)過(guò)程，合作探究需要長(zhǎng)期修煉才能夠有察覺(jué)，從而做出改變。

第四點(diǎn)假設(shè)：我不是問(wèn)題的始作俑者。

不少管理者通常認(rèn)為員工表現(xiàn)不好是員工個(gè)人的問(wèn)題，但通常意識(shí)不到這其中有相當(dāng)一部分和自己的管理風(fēng)格的缺失是有關(guān)系的。

如果第四個(gè)假設(shè)變成我也可能是問(wèn)題的始作俑者，我們就要坐下來(lái)把這個(gè)事的來(lái)龍去脈好好捋一捋，看一看中間各自缺失的地方，面向未來(lái)，我們各自怎樣做出調(diào)整，這樣才能夠有效地溝通。

三、如何把單向控制模式

切換成合作探究模式？

我們的互動(dòng)之所以出現(xiàn)了問(wèn)題，使整個(gè)溝通陷入僵局，甚至變成一種敵對(duì)的狀態(tài)，有相當(dāng)一部分原因來(lái)自于我們每個(gè)人在面對(duì)沖突以后，都會(huì)不可避免陷入到單邊控制的模式之下。

想要把單向控制模式切換到合作探究模式，就要調(diào)整我們的假設(shè)：

1.我了解的信息一定是非常有限的，對(duì)方肯定掌握一些我沒(méi)有了解到的事實(shí)和信息。

2.沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，我們有差別說(shuō)明君子和而不同，是一個(gè)相互探討學(xué)習(xí)的好機(jī)會(huì)。

3.我的動(dòng)機(jī)肯定沒(méi)問(wèn)題，雖然對(duì)方的觀點(diǎn)跟我有區(qū)別，但是并不代表對(duì)方的動(dòng)機(jī)有問(wèn)題，我們要就事論事，不要把人和事完全融合在一起。

4.很多問(wèn)題都是相互影響、相互作用，我也有可能是問(wèn)題的始作俑者。

當(dāng)我們?cè)敢庹嬲亟邮苓@幾個(gè)方面的假設(shè)以后，就進(jìn)入合作探究模式，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分沖突會(huì)迎刃而解。

在具體的橫向溝通中如何調(diào)整自己的行為，來(lái)達(dá)到合作探究的模式呢？我有四條建議：

第一條建議：要能夠區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)。

印度哲學(xué)家克里希那穆提說(shuō)過(guò)一句名言，不帶評(píng)論的觀察是人類(lèi)智慧的最高形式。在互動(dòng)的過(guò)程當(dāng)中，要能夠真正地區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)，用事實(shí)來(lái)說(shuō)話(huà)，而不是把自己強(qiáng)烈的情緒籠罩在上面，用一些非常激烈的情緒化觀點(diǎn)來(lái)試圖說(shuō)服對(duì)方。

這樣的話(huà)，既能夠比較溫和而堅(jiān)定地表達(dá)自己的觀點(diǎn)，又不會(huì)引發(fā)對(duì)方情感層面的強(qiáng)烈反對(duì)。

第二條建議：不指責(zé)，而是表達(dá)自己的感受。

情緒本身也要有比較好的表達(dá)方式，我們平時(shí)會(huì)有一個(gè)非常常見(jiàn)的假設(shè)，情緒會(huì)傷人，傷害對(duì)方也傷害自己。所以溝通的時(shí)候我們盡量理性，不要把情緒給表達(dá)出來(lái)，這個(gè)想法是錯(cuò)的。

情緒在溝通中是非常重要的一個(gè)因素，而且情緒有一個(gè)特征：不會(huì)完全離場(chǎng)。它就像地毯下的一條蛇，你把它從地毯這邊摁下去，它一定從其他地方冒出來(lái)。

你把情緒趕出溝通的環(huán)節(jié)，它一定會(huì)主動(dòng)返場(chǎng)，而且通常以更有破壞力的方式返回來(lái)。

所以在溝通的時(shí)候，首先不要壓抑情緒，同時(shí)不要犯一個(gè)錯(cuò)誤，把情緒變成了指責(zé)，而是清晰地表達(dá)自己的感受。

第三條建議：在談話(huà)的過(guò)程當(dāng)中，始終牢記溝通的目的。

溝通有三個(gè)比較常見(jiàn)的目標(biāo)：

第一，要把自己的想法說(shuō)清，能夠讓對(duì)方理解，雙方相互之間信息更對(duì)稱(chēng)。

第二，雙方保持平等的地位，了解彼此的感受，互相關(guān)心和尊重。

第三，雙方一起來(lái)解決一個(gè)問(wèn)題。

溝通之前要清楚溝通的目標(biāo)，是要對(duì)方提出一些明確的解決方案，還是想了解雙方?jīng)]有配合好的原因，或者是讓對(duì)方了解到因?yàn)闆](méi)有配合我們部門(mén)導(dǎo)致自己陷入了一個(gè)非常困境的境地。

目標(biāo)一定要想清楚，溝通過(guò)程要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。如果溝通過(guò)程被情緒牽著走，最后目標(biāo)都不見(jiàn)了，這樣肯定不會(huì)有一個(gè)好的溝通結(jié)果。

第四條建議：在溝通的過(guò)程當(dāng)中保持對(duì)自我的察覺(jué)。

在和一個(gè)人面對(duì)面對(duì)話(huà)的時(shí)候，對(duì)方說(shuō)的一句話(huà)可能蘊(yùn)含著他過(guò)去幾年甚至一生的一些經(jīng)歷，并不是心血來(lái)潮一下子拋出這樣一個(gè)觀點(diǎn)。這時(shí)候就需要我們靜下來(lái)心來(lái)想一想自己想說(shuō)什么。

四、合作探究模式

對(duì)于我們工作的意義

圣經(jīng)里有一句話(huà)：為什么看見(jiàn)你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？

我們首先應(yīng)該思考的問(wèn)題是：我平時(shí)是不是有不可避免的單邊控制的模式？很多公司管理層會(huì)說(shuō)，我們節(jié)奏很快，有時(shí)候就必須要下指令，必須要強(qiáng)制。

在工作當(dāng)中的話(huà)，重效率確實(shí)是我們的一個(gè)常態(tài)，但在有這樣想法的時(shí)候，我們要捫心自問(wèn)是不是因?yàn)椴幌胱叱鍪孢m區(qū)，才強(qiáng)調(diào)這種模式有局限性。

當(dāng)然，合作探究模式本身確實(shí)有其應(yīng)用的場(chǎng)景，當(dāng)你管理一群聰明人的時(shí)候，尤其是一群年輕的聰明人的時(shí)候，當(dāng)你的下屬隊(duì)伍越來(lái)越大的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)單邊控制模式的效率在急劇下降。

此外，在工作當(dāng)中，如果我們把公司交辦的任務(wù)給做完了，認(rèn)為模式是否調(diào)整無(wú)所謂，雖然進(jìn)入合作探究模式，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的溝通質(zhì)量提升以后，很多事一定會(huì)做得更好。

如果我們只是要完成所承擔(dān)的公司任務(wù)和目標(biāo)的話(huà)，確實(shí)模式變化不變化，并沒(méi)有那么強(qiáng)的動(dòng)力。而如果我們希望從工作中能夠有更多收獲，調(diào)整就變得非常有價(jià)值。

我們要會(huì)思考一個(gè)問(wèn)題，在工作當(dāng)中我真正想得到什么？?jī)H僅是一份收入嗎？肯定不是，每個(gè)人內(nèi)心都會(huì)有更高的追求。

我們每天的黃金時(shí)間都是在工作中度過(guò)的，除了獲得收入以外，我們還希望獲得更有意義的人際關(guān)系，希望能夠在工作中完善自我和探究自我。

當(dāng)我們進(jìn)入合作探究模式時(shí)，整個(gè)工作的價(jià)值和質(zhì)量會(huì)有極大的提升。

領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興教授的文章《應(yīng)試教育是如何扼殺孩子的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)力的？》中談到一點(diǎn)，許多學(xué)習(xí)成績(jī)特別好的創(chuàng)業(yè)者自我覺(jué)察、同理心和人際關(guān)系建立能力都是相對(duì)較弱的。而這些能力對(duì)于我們建立一個(gè)組織或者打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是必不可少的。

應(yīng)試教育在很多方面對(duì)我們?cè)斐闪撕艽蟮膫?。不過(guò)， 只要我們想改變，從不會(huì)為時(shí)已晚，每一個(gè)時(shí)刻都是最好的時(shí)刻。

我們學(xué)得謙遜一點(diǎn)，溝通的時(shí)候，聽(tīng)一聽(tīng)別人掌握的信息；互動(dòng)的時(shí)候，表現(xiàn)出同理心；溝通的時(shí)候能夠圍繞目標(biāo)來(lái)展開(kāi)。將會(huì)有很多潛移默化的變化，而產(chǎn)生的改變卻是根本性的。

五、同理心的重要性

最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)特別重要的共同特征：強(qiáng)大的同理心。他們強(qiáng)大的同理心往往讓很多普通管理者、領(lǐng)導(dǎo)者望塵莫及。

薩特亞·納德拉帶領(lǐng)微軟實(shí)現(xiàn)了一個(gè)非常不可思議的復(fù)興過(guò)程，他作為一個(gè)內(nèi)部提拔的CEO能夠大刀闊斧地變革，讓微軟重新煥發(fā)生機(jī)，是非常了不起的一件事。

比爾·蓋茨對(duì)他的最大的一個(gè)評(píng)價(jià)就是薩特亞·納德拉有一個(gè)特別大的優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)大的同理心。

納德拉的同理心來(lái)自于兩個(gè)非常關(guān)鍵的歷練：

納德拉剛到微軟應(yīng)聘的時(shí)候，面試官問(wèn)了他一個(gè)問(wèn)題：“如果你在路邊看到一個(gè)被遺棄的嬰兒，你會(huì)怎么辦呢？”納德拉說(shuō)：“很簡(jiǎn)單，打911報(bào)警”。面試官在面試結(jié)束的時(shí)候給他說(shuō)：“先生，我給你提個(gè)建議，如果你真的在路邊看到一個(gè)棄嬰，你應(yīng)該做的第一件事情是走過(guò)去把他抱起來(lái)?！彼X(jué)得非常受觸動(dòng)。

納德拉的一個(gè)兒子先天殘疾，同時(shí)他是一個(gè)佛教徒，這些事情結(jié)合在一起，納德拉認(rèn)為自己有非常強(qiáng)的同理心，每一次跟別人溝通的時(shí)候，都能夠看到對(duì)方，無(wú)論是內(nèi)部的員工還是外部的客戶(hù)，他都希望能夠真正地聽(tīng)他們到底在說(shuō)什么，和他們能夠有更多的交流和互動(dòng)，能夠使大家有更多的共識(shí)。

我們每一個(gè)人都可能面對(duì)著一個(gè)重大的修煉：今天的社會(huì)讓我們的生活逐漸變得機(jī)械和麻木，日復(fù)一日，年復(fù)一年，我們?cè)谝粋€(gè)軌道上面奔跑，這時(shí)候是不是還能夠看到周?chē)娜?，甚至親人，這些都是擺在我們面前非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

面向未來(lái)，無(wú)論是在職場(chǎng)中作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，還是在家里面作為一個(gè)家庭的成員，同理心都是一種非常重要的品質(zhì)，也應(yīng)該是一種基本的品質(zhì)。

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