來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨康至軍

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《更新夜問》，為更新學(xué)堂學(xué)員專屬的問答直播欄目。

CEO柯洲篩選決策管理者最焦慮的問題，直接提問導(dǎo)師，剖析、改變和提升企業(yè)在科學(xué)決策、組織發(fā)展、營銷增長的行為和結(jié)果，每周三晚8點常年推出。

本期直播嘉賓：康至軍，人才經(jīng)營與組織發(fā)展專家，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人 公眾號“12個德魯客”創(chuàng)始人。

跨部門協(xié)同幾乎是所有企業(yè)面臨的一個現(xiàn)實問題。一個企業(yè)的長期發(fā)展，無非是面對兩個挑戰(zhàn)：第一個是外部適應(yīng)，第二個是內(nèi)部協(xié)同。

跨部門協(xié)同最大的障礙在組織層面。比如職責(zé)界面不夠清晰；大家沒有共享的使命和目標(biāo)；一些跨部門的流程需要完善；考核激勵機制也可能會有一些挑戰(zhàn)。

管理學(xué)大師戴明博士有句影響整個日本企業(yè)界的話——員工是在系統(tǒng)當(dāng)中工作，管理者是在系統(tǒng)之上工作。

這意味著如果我們希望破解部門協(xié)同的問題，實際上是要完善組織這個系統(tǒng)，而不是把矛頭指向員工個體。

因此，千萬不要指望組織一次培訓(xùn)，講述一些提高跨部門協(xié)作溝通的技巧，就可以解決這個問題。跨部門協(xié)作需要大家群策群力，對整個組織進行完善。

咱們今天探討的也不是組織內(nèi)部的跨部門協(xié)作問題。而是我們作為個體的合作思維和能力。

德魯克晚年的時候，談到了一個事實：

他針對所有的管理者說，傳統(tǒng)的上下級關(guān)系已經(jīng)消失，員工已經(jīng)不再是隸屬于你的下屬，他變成了一個平等的合作伙伴。

今天在面對優(yōu)秀人才，包括面對一些90后、95后的時候，管理者會有非常強烈的感覺——傳統(tǒng)的管理方式遇到了很大的挑戰(zhàn)。

這背后就是因為管理者和下屬之間的關(guān)系發(fā)生了變化，平等合作伙伴的關(guān)系刷新了我們的認知和思維。

另外，今天每個人在工作當(dāng)中都可能會成為某個任務(wù)的臨時負責(zé)人，要整合很多人一起來推動一件事，這些人不在我們的直接掌控之下，但是我們需要贏得他們的配合，才能把這件事完成。

所以，這些都需要我們有更強的合作能力，怎樣贏得別人的配合和追隨，一起把一件事情做好。

事實上，即使沒有這樣一些挑戰(zhàn)，我們和別人達成合作還是挺難的。要想能夠使大家比較深入地去探討一些問題，有效地化解分歧，達成共識，包括建立信任，都會是巨大的挑戰(zhàn)。

基于這些挑戰(zhàn)，它背后真正的癥結(jié)在哪里？有沒有一些我們能夠撬動的杠桿點，讓我們的合作和協(xié)同能夠有一個根本性的改善呢？

一、橫向溝通協(xié)同困難的原因

現(xiàn)實中經(jīng)常會有這樣一個現(xiàn)象：平時非常善良、也特別講道理的同事，在工作上需要橫向溝通協(xié)同的時候，卻不太容易建立起良好的合作關(guān)系。

這種現(xiàn)象說明了今天我們所看到的很多溝通技巧，比如要看著對方面帶微笑，不斷點頭重復(fù)他的話等等， 這些方式實際上不是橫向溝通真正的關(guān)鍵所在。

我們很多時候跟別人互動的效果不太理想，是因為我們心智里面的一些假設(shè)出了一點問題。

為什么我們心智里潛在的一些假設(shè)非常關(guān)鍵？舉個例子，很多管理者說95后太難管理了，根本沒辦法組織起來。

深入分析卻發(fā)現(xiàn)，很多管理者之所以覺得95后不太好管理，是因為管理者希望按照之前他們比較熟悉和擅長的方式去管理95后。

其中一個特別常見的假設(shè)就是大家會比較相信獎懲的力量，但到了95后身上好像就不太管用。

曾經(jīng)，獎懲方式被默認為驅(qū)動員工的一個非常重要的手段，但是今天這個假設(shè)已經(jīng)不存在了。

今天在破解一些管理難題的時候，一個非常重要的出發(fā)點是在你內(nèi)心的一些假設(shè)上面。

圍繞假設(shè)的問題，大家需要仔細思考三個問題：

1.你覺得自己可以比較客觀的看待事物嗎？

2.你覺得自己能夠客觀地看到事情的事實嗎？

3.你覺得自己是可以比較理性的思考和行動的嗎？

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示80~90%的人對這三個問題都會給自己一個比較肯定的回答，覺得自己是這樣的人，可以比較客觀地看待事物，可以比較輕松地看到事實，在大部分情況之下，是比較理性的，也是講道理的。

第一點：我們很多時候覺得自己是可以比較客觀地看待事物的，但事實上根本做不到。

我們平時看待事物其實不是一個客觀觀察的過程，而是一個主動篩選信息的過程。舉個例子：

公司在校招的時候，如果面試官曾經(jīng)學(xué)習(xí)成績特別好，而且他覺得學(xué)習(xí)成績好對于一個人的邏輯思維能力特別重要，他在拿到簡歷的時候，就會不由自主地看候選人的學(xué)習(xí)成績。

同樣，一個在學(xué)生會做過學(xué)生會干部，而且覺得這種實踐的歷練對于一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，組織協(xié)調(diào)能力非常關(guān)鍵的面試官，他在看到簡歷的時候，會不由自主地重點關(guān)注應(yīng)聘者的社會實踐經(jīng)驗。

所以，我們總是想當(dāng)然地認為自己可以客觀地看待事物，事實上我們做不到。我們會不可避免地基于自己的價值觀，過往的經(jīng)歷和喜好去主動篩選有限的信息。

第二點：我們覺得可以客觀地看到事情的事實嗎？當(dāng)然，我們可以看到一些信息和片段，但是在那一瞬間，就會把自己的一些的揣測意圖加上去。

如果你不太喜歡的某個員工在這個星期遲到了兩次，你心里面不由自主會覺得這個家伙責(zé)任心又下降了。

事實是他遲到了兩次，但在那一瞬間，你一定會把你強烈的情感加上去，變成了一個判斷：他的責(zé)任心下降。

所以，我們想當(dāng)然認為自己可以看到事實，但實際情況是在那一瞬間，我們都是一個導(dǎo)演，會把這個片段的信息加工成一個自己的一個判斷，加了很多的揣測，關(guān)鍵是我們沒有覺得是揣測，覺得就是一個事實。

第三點：我可以比較理性地思考和行動。當(dāng)然，我們都是這樣想，事實上我們都是情緒驅(qū)動，我們在絕大部分的情況之下都是被情緒所控制的。

所以，大哲學(xué)家休謨才會說，理性是激情的奴隸。舉個例子：

有一個醉漢特別喜歡酗酒，怎么勸都勸不了，他有一個朋友沒辦法，拿了一個碗，倒了一碗酒精度數(shù)很高的酒，把一只小蟲子扔進去，不一會兒這只小蟲子就完蛋了。這個朋友非常得意地問：“你學(xué)到了什么？”醉漢說：“喝酒可以殺菌。”

這說明一個人經(jīng)常會把他看到的信息轉(zhuǎn)化成為符合自己喜好的一個觀點。很多時候我們是被自己的情緒和喜好驅(qū)動，而不是被理性所驅(qū)動。

我們自己的日常模式實際上是有偏差的，我們內(nèi)心的一些潛在假設(shè)可能與事實不符合。

察覺到這一點，調(diào)整我們的假設(shè)，更好地去面對事實，很多問題就可以迎刃而解。

二、警惕溝通陷入單邊控制模式

在溝通談判過程中，有不少沖突是沒有意義的。出現(xiàn)這種狀況的癥結(jié)在于我們對自己的一些假設(shè)出現(xiàn)了偏差。

在平時與其他人互動過程中發(fā)生沖突的時候，我們都會進入一種單邊控制的模式。

比如在家里，小朋友不聽話，干了一件事，你會嚴(yán)厲地訓(xùn)他一通；一個下屬的工作表現(xiàn)低于你的預(yù)期，你咆哮著要求他下不為例；工作流程走到其他部門里，本來一星期內(nèi)就應(yīng)該給你回復(fù)，結(jié)果拖了三星期都沒有主動回復(fù)你，你覺得這個家伙肯定配合其他部門不配合自己而大吵一通，這是些非常常見的場景。

這些情況下，98%的人都會進入單邊控制模式。單邊控制模式就是強烈地去指責(zé)對方，或者要求對方按照自己的想法去做事情。

單邊控制模式背后有4個隱藏的假設(shè)，這是我們每個人幾乎都有的：

1.我了解事情的全貌，你不了解。

2.我是對的，錯的是你。

3.我的動機非常善良，你的動機就不一定了。

4.我肯定不是問題的始作俑者。

大家不要覺得沉默是一個優(yōu)良的品格，其實沉默也是一種典型的單邊控制模式。

沉默者認為和對方根本就沒有對話的基礎(chǔ)，自己掌握了真理，已經(jīng)沒有太多的信息需要和對方繼續(xù)溝通，是一種非常典型的單邊控制模式。

單邊控制4個假設(shè)，會使我們陷入怎樣的誤區(qū)？

第一個假設(shè)：我了解事情全貌，你不了解。

有一個成語叫盲人摸象，盲人摸象是提醒我們看問題要全面，不要犯盲人的錯誤，摸到耳朵就說大象是一把扇子，摸到腿就說大象是一根柱子。

但在今天，盲人摸象不是提醒我們要避免犯錯誤，而是揭示了一個慘淡的真相：我們在幾乎所有的領(lǐng)域，哪怕最擅長的領(lǐng)域，我們的了解一定是有限的。

我們要看到這個世界的復(fù)雜性，看到很多領(lǐng)域都會有很多我們不了解的東西。

如果意識到這一點，我們就會變得更加謙卑一些，會愿意靜下心，聽一聽不同意我們意見的人的觀點，會有哪些值得我們?nèi)チ私獾?、我們所不知道的信息?/span>

第二個假設(shè)：我是對的，錯的是你。

這個問題最重要的原因就是在這種情況之下，對話的雙方內(nèi)心都是這個想法，我是對的，錯的是你。

最終雙方都沒把談話變成一個相互探究和交流的過程，而變成了一個單向說服對方的過程。

德魯克老先生在《卓有成效的管理者》中談到第5項習(xí)慣的時候說，決策不是找到唯一正確的答案，決策是在可能都正確的答案中做出慎重的選擇。

通用汽車的傳奇CEO斯隆也始終秉持這樣的決策原則：如果沒有不同意見就不做決策。

一件如此復(fù)雜的事情，怎么可能只有一種意見，如果團隊快速統(tǒng)一到一種意見上面，只能說明一個問題：這個團隊的思維方式已經(jīng)非常僵化。

沒有多樣化的思維，我們不可能對一件復(fù)雜事情的各個方面作深入探究，也不可能作出一個高質(zhì)量的決策。

我們要承認這個世界是復(fù)雜的，承認很多問題，尤其是管理問題，沒有唯一正確的答案，承認每一種觀點都有它的優(yōu)勢和不足。

在這種情況之下，雙方都能夠進入一種聆聽狀態(tài)，超越簡單的對錯，能夠在探討中找到一個更好的方案。

所以，差異恰恰是學(xué)習(xí)的機會。正是因為大家有一些不同側(cè)面的相互碰撞，我們才可能對一個問題會有更深入的理解。

第二個假設(shè)是一個特別大的挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)有一部分來自于我們的教育。

我們從小時候就被植入了一個假設(shè)，這個世界上有放之四海而皆準(zhǔn)的客觀規(guī)律，我們在日常的學(xué)習(xí)當(dāng)中，也都是默認每一道題是有一個標(biāo)準(zhǔn)答案的。訓(xùn)練的結(jié)果是擅長接受答案，而不是提出觀點。

雖然我們老師也講和而不同，但實際上我們要學(xué)會對于多樣性觀點的接受，這是一個非常漫長甚至痛苦的過程。

第三點假設(shè)：我的動機非常善良，你的動機就不一定了。

我們每個人都會比較高估自己，在遇到?jīng)_突的時候，一方面會美化自己的動機，另一個方面會不可避免地把對方往壞處想。

正如上文所講，當(dāng)我們捕捉到一個信息的時候，一瞬間會對它進行加工，變成了一個判斷。而且在發(fā)生沖突的時候，這個判斷一定是消極的。

在合作探究模式下，第三點假設(shè)就變成了我們雖然有區(qū)別，但并不代表雙方的動機是壞的，也許對方就是想要基于自己過往的經(jīng)歷來表達這樣一個觀點，這樣雙方會進行深入地探究。

但是要做到這一點，還是非常困難的。因為我們對別人的動機的一瞬間的加工，是不可避免的一個過程，合作探究需要長期修煉才能夠有察覺，從而做出改變。

第四點假設(shè)：我不是問題的始作俑者。

不少管理者通常認為員工表現(xiàn)不好是員工個人的問題，但通常意識不到這其中有相當(dāng)一部分和自己的管理風(fēng)格的缺失是有關(guān)系的。

如果第四個假設(shè)變成我也可能是問題的始作俑者，我們就要坐下來把這個事的來龍去脈好好捋一捋，看一看中間各自缺失的地方，面向未來，我們各自怎樣做出調(diào)整，這樣才能夠有效地溝通。

三、如何把單向控制模式

切換成合作探究模式？

我們的互動之所以出現(xiàn)了問題，使整個溝通陷入僵局，甚至變成一種敵對的狀態(tài)，有相當(dāng)一部分原因來自于我們每個人在面對沖突以后，都會不可避免陷入到單邊控制的模式之下。

想要把單向控制模式切換到合作探究模式，就要調(diào)整我們的假設(shè)：

1.我了解的信息一定是非常有限的，對方肯定掌握一些我沒有了解到的事實和信息。

2.沒有絕對的對與錯，我們有差別說明君子和而不同，是一個相互探討學(xué)習(xí)的好機會。

3.我的動機肯定沒問題，雖然對方的觀點跟我有區(qū)別，但是并不代表對方的動機有問題，我們要就事論事，不要把人和事完全融合在一起。

4.很多問題都是相互影響、相互作用，我也有可能是問題的始作俑者。

當(dāng)我們愿意真正地接受這幾個方面的假設(shè)以后，就進入合作探究模式，我們會發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)一部分沖突會迎刃而解。

在具體的橫向溝通中如何調(diào)整自己的行為，來達到合作探究的模式呢？我有四條建議：

第一條建議：要能夠區(qū)分事實和觀點。

印度哲學(xué)家克里希那穆提說過一句名言，不帶評論的觀察是人類智慧的最高形式。在互動的過程當(dāng)中，要能夠真正地區(qū)分事實和觀點，用事實來說話，而不是把自己強烈的情緒籠罩在上面，用一些非常激烈的情緒化觀點來試圖說服對方。

這樣的話，既能夠比較溫和而堅定地表達自己的觀點，又不會引發(fā)對方情感層面的強烈反對。

第二條建議：不指責(zé)，而是表達自己的感受。

情緒本身也要有比較好的表達方式，我們平時會有一個非常常見的假設(shè)，情緒會傷人，傷害對方也傷害自己。所以溝通的時候我們盡量理性，不要把情緒給表達出來，這個想法是錯的。

情緒在溝通中是非常重要的一個因素，而且情緒有一個特征：不會完全離場。它就像地毯下的一條蛇，你把它從地毯這邊摁下去，它一定從其他地方冒出來。

你把情緒趕出溝通的環(huán)節(jié)，它一定會主動返場，而且通常以更有破壞力的方式返回來。

所以在溝通的時候，首先不要壓抑情緒，同時不要犯一個錯誤，把情緒變成了指責(zé)，而是清晰地表達自己的感受。

第三條建議：在談話的過程當(dāng)中，始終牢記溝通的目的。

溝通有三個比較常見的目標(biāo)：

第一，要把自己的想法說清，能夠讓對方理解，雙方相互之間信息更對稱。

第二，雙方保持平等的地位，了解彼此的感受，互相關(guān)心和尊重。

第三，雙方一起來解決一個問題。

溝通之前要清楚溝通的目標(biāo)，是要對方提出一些明確的解決方案，還是想了解雙方?jīng)]有配合好的原因，或者是讓對方了解到因為沒有配合我們部門導(dǎo)致自己陷入了一個非常困境的境地。

目標(biāo)一定要想清楚，溝通過程要圍繞目標(biāo)進行。如果溝通過程被情緒牽著走，最后目標(biāo)都不見了，這樣肯定不會有一個好的溝通結(jié)果。

第四條建議：在溝通的過程當(dāng)中保持對自我的察覺。

在和一個人面對面對話的時候，對方說的一句話可能蘊含著他過去幾年甚至一生的一些經(jīng)歷，并不是心血來潮一下子拋出這樣一個觀點。這時候就需要我們靜下來心來想一想自己想說什么。

四、合作探究模式

對于我們工作的意義

圣經(jīng)里有一句話：為什么看見你弟兄眼中有刺，卻不想自己眼中有梁木呢？

我們首先應(yīng)該思考的問題是：我平時是不是有不可避免的單邊控制的模式？很多公司管理層會說，我們節(jié)奏很快，有時候就必須要下指令，必須要強制。

在工作當(dāng)中的話，重效率確實是我們的一個常態(tài)，但在有這樣想法的時候，我們要捫心自問是不是因為不想走出舒適區(qū)，才強調(diào)這種模式有局限性。

當(dāng)然，合作探究模式本身確實有其應(yīng)用的場景，當(dāng)你管理一群聰明人的時候，尤其是一群年輕的聰明人的時候，當(dāng)你的下屬隊伍越來越大的時候，就會發(fā)現(xiàn)單邊控制模式的效率在急劇下降。

此外，在工作當(dāng)中，如果我們把公司交辦的任務(wù)給做完了，認為模式是否調(diào)整無所謂，雖然進入合作探究模式，整個團隊的溝通質(zhì)量提升以后，很多事一定會做得更好。

如果我們只是要完成所承擔(dān)的公司任務(wù)和目標(biāo)的話，確實模式變化不變化，并沒有那么強的動力。而如果我們希望從工作中能夠有更多收獲，調(diào)整就變得非常有價值。

我們要會思考一個問題，在工作當(dāng)中我真正想得到什么？僅僅是一份收入嗎？肯定不是，每個人內(nèi)心都會有更高的追求。

我們每天的黃金時間都是在工作中度過的，除了獲得收入以外，我們還希望獲得更有意義的人際關(guān)系，希望能夠在工作中完善自我和探究自我。

當(dāng)我們進入合作探究模式時，整個工作的價值和質(zhì)量會有極大的提升。

領(lǐng)教工坊創(chuàng)始人肖知興教授的文章《應(yīng)試教育是如何扼殺孩子的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)力的？》中談到一點，許多學(xué)習(xí)成績特別好的創(chuàng)業(yè)者自我覺察、同理心和人際關(guān)系建立能力都是相對較弱的。而這些能力對于我們建立一個組織或者打造一個團隊都是必不可少的。

應(yīng)試教育在很多方面對我們造成了很大的傷害。不過， 只要我們想改變，從不會為時已晚，每一個時刻都是最好的時刻。

我們學(xué)得謙遜一點，溝通的時候，聽一聽別人掌握的信息；互動的時候，表現(xiàn)出同理心；溝通的時候能夠圍繞目標(biāo)來展開。將會有很多潛移默化的變化，而產(chǎn)生的改變卻是根本性的。

五、同理心的重要性

最頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者都有一個特別重要的共同特征：強大的同理心。他們強大的同理心往往讓很多普通管理者、領(lǐng)導(dǎo)者望塵莫及。

薩特亞·納德拉帶領(lǐng)微軟實現(xiàn)了一個非常不可思議的復(fù)興過程，他作為一個內(nèi)部提拔的CEO能夠大刀闊斧地變革，讓微軟重新煥發(fā)生機，是非常了不起的一件事。

比爾·蓋茨對他的最大的一個評價就是薩特亞·納德拉有一個特別大的優(yōu)點：強大的同理心。

納德拉的同理心來自于兩個非常關(guān)鍵的歷練：

納德拉剛到微軟應(yīng)聘的時候，面試官問了他一個問題：“如果你在路邊看到一個被遺棄的嬰兒，你會怎么辦呢？”納德拉說：“很簡單，打911報警”。面試官在面試結(jié)束的時候給他說：“先生，我給你提個建議，如果你真的在路邊看到一個棄嬰，你應(yīng)該做的第一件事情是走過去把他抱起來?！彼X得非常受觸動。

納德拉的一個兒子先天殘疾，同時他是一個佛教徒，這些事情結(jié)合在一起，納德拉認為自己有非常強的同理心，每一次跟別人溝通的時候，都能夠看到對方，無論是內(nèi)部的員工還是外部的客戶，他都希望能夠真正地聽他們到底在說什么，和他們能夠有更多的交流和互動，能夠使大家有更多的共識。

我們每一個人都可能面對著一個重大的修煉：今天的社會讓我們的生活逐漸變得機械和麻木，日復(fù)一日，年復(fù)一年，我們在一個軌道上面奔跑，這時候是不是還能夠看到周圍的人，甚至親人，這些都是擺在我們面前非?，F(xiàn)實的問題。

面向未來，無論是在職場中作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，還是在家里面作為一個家庭的成員，同理心都是一種非常重要的品質(zhì)，也應(yīng)該是一種基本的品質(zhì)。

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