來源丨何加鹽（微信ID：ihejiayan）

作者丨何加鹽

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圖：張近東 

南京，1990。

12月的天很冷，但張近東的心很熱。

他籌備了很久的空調(diào)專賣店，終于開張了。

這家名叫“蘇寧交電”的店鋪，其實(shí)在夏天就盤下了。張近東本想趁著南京火爐般的夏季，大賣一場(chǎng)，但是由于各種手續(xù)和裝修搞下來，拖了半年，一直到12月26日，才終于在凜冽寒風(fēng)中，正式向顧客敞開了大門。

大冬天賣空調(diào)，實(shí)在不是一門好生意。但好在張近東賣的空調(diào)有取暖功能，而南京這個(gè)城市，不光夏天炎熱起來要命，冬天濕冷起來更是要命。

張近東店鋪打的廣告是：“買一臺(tái)取暖空調(diào)，舒舒服服過個(gè)年。”

漫天雪花中，這個(gè)廣告很令人心動(dòng)。當(dāng)天下午，第一臺(tái)柜式空調(diào)就被人買走。

張近東萬分高興，晚上請(qǐng)全體員工吃飯，一起慶?！伴_門紅”。

此時(shí)27歲9個(gè)月的他，絕對(duì)想不到，30年后，這個(gè)小小的店面，將魔術(shù)般地成長(zhǎng)為一家服務(wù)億萬消費(fèi)者體量的零售企業(yè)，一年賣掉6000多億的貨。

2020年9月10日，全國(guó)工商聯(lián)公布“2020年全國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單，蘇寧高居第二，僅次于華為。

耐人尋味的是，盡管在商業(yè)上有如此成就，蘇寧的創(chuàng)始人張近東，與同級(jí)別的其他企業(yè)家相比，卻低調(diào)得不成樣子。

和黃光裕、董明珠、劉強(qiáng)東、馬云等人的故事被人們熟知不同，我們?cè)诰W(wǎng)上找不到一丁點(diǎn)關(guān)于張近東兒時(shí)經(jīng)歷的痕跡和學(xué)生時(shí)代的風(fēng)采；除了2006年底中央電視臺(tái)財(cái)富論壇的一次對(duì)話以外，也看不到任何一次關(guān)于他的電視專訪；演講倒是有一些，但是所講內(nèi)容除了企業(yè)家可能感興趣以外，沒有任何大眾傳播的吸引力。

這位低調(diào)到近乎神秘的企業(yè)家，到底有著怎樣的過往？

他是怎么一步一步把蘇寧做起來的？

今天，我們就一起來了解一下，蘇寧創(chuàng)始人：

張近東！

1

有些事想想都要掉眼淚

1980年，17歲的張近東考進(jìn)了南京師范大學(xué)中文系，畢業(yè)后進(jìn)入南京市鼓樓區(qū)工業(yè)總公司工作，每月工資55.7元。

1987年，時(shí)任南京市房管局工程師的哥哥張桂平，覺得在單位的發(fā)展不是很順心，辭去公職，下海經(jīng)商。

張桂平做的是電器生意，賣電視機(jī)、收錄機(jī)、冰箱、空調(diào)等。

張近東有空的時(shí)候幫著哥哥干一點(diǎn)活，跑跑業(yè)務(wù)，幫人送貨、裝空調(diào)等。

巧合的是，同樣是1987年，出生于廣東潮汕地區(qū)的黃光裕，也是跟著哥哥黃俊欽一起，在北京開始做電器生意。日后，他一度成為張近東最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

1990年，張近東為了多賺點(diǎn)錢改善家人生活，便決定也辭職創(chuàng)業(yè)。他租下了南京寧海路一處約200平米的門面房，開始賣空調(diào)。

由于店面位于寧海路和江蘇路交匯的附近，便起名為“蘇寧交電”（后來又叫“蘇寧交家電”，壯大后更名為“蘇寧電器”。下面簡(jiǎn)稱“蘇寧”）。

圖：蘇寧起步的地方

當(dāng)時(shí)，張近東的全部積蓄是10萬元，而店面租金就要花掉7萬。張近東想說服物業(yè)持有單位免掉租金，折算成股份，但對(duì)方?jīng)]有同意。于是，張近東只好咬著牙付了7萬元。

這樣一來，他手里只剩下3萬元，又要裝修店面，又要進(jìn)貨，資金捉襟見肘。

張近東采取的辦法，是先收貨款，再送貨上門，免費(fèi)安裝。

在當(dāng)時(shí)，電器銷售主要還是以國(guó)營(yíng)商場(chǎng)為主。由于空調(diào)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給，商場(chǎng)根本不愁賣，送貨上門是不可能的，免費(fèi)安裝更是聞所未聞。所以，別具一格的蘇寧在南京很快就打出了知名度。

圖：蘇寧初創(chuàng)時(shí)，在店里推銷的張近東 

1991年夏，南京城悶熱無比，溫度最高時(shí)達(dá)到38度。

盡管空調(diào)的價(jià)格對(duì)當(dāng)時(shí)的中國(guó)人來說，還是非常昂貴，但是依然擋不住政府部門、事業(yè)單位和先富起來的有錢人前來搶購(gòu)。

短短幾個(gè)月，蘇寧的銷售額就超過了千萬。

這一年，他才28歲。

到1991年11月，蘇寧的營(yíng)收已經(jīng)超過2千萬。張近東沒有用這些錢吃喝玩樂，而是全部用于購(gòu)買新的空調(diào)。

令人驚奇的是，他買的不是用于過冬的取暖空調(diào)，而是向廠家預(yù)定1992年夏天的空調(diào)，等于提前了半年就把錢給付了。

要知道，空調(diào)的銷售是跟氣溫密切相關(guān)的。如果是天氣炎熱，空調(diào)就賣得好，廠家也加班加點(diǎn)生產(chǎn)；如果天氣涼爽，空調(diào)就賣不出去。因此，在空調(diào)銷售淡季，廠家也不敢開足馬力生產(chǎn)，因?yàn)榕碌綍r(shí)候賣不出去。

張近東愿意在冬季就預(yù)付夏季空調(diào)的款，對(duì)廠家來說，不僅可以提前收到錢，還能更好地安排生產(chǎn)計(jì)劃，所以非常歡迎。春蘭、華寶、長(zhǎng)虹、三洋等廠家紛紛與蘇寧簽訂了供貨合同，價(jià)錢優(yōu)惠30%。

到了空調(diào)銷售旺季，南京市民發(fā)現(xiàn)，蘇寧的空調(diào)在全市價(jià)格最低，服務(wù)最好。于是又引起了一輪搶購(gòu)狂潮，當(dāng)年的銷售額，直接就過億。

此時(shí)，公司成立才僅僅兩年。

1993年，張近東決定繼續(xù)大干一場(chǎng)。他同樣采取了反季節(jié)購(gòu)貨的方式，但是規(guī)模擴(kuò)大了很多倍。僅和春蘭空調(diào)簽的一個(gè)訂單，金額就高達(dá)5000萬。簽字的時(shí)候，張近東的手都在發(fā)抖。

為了保證銷量，從年初開始，蘇寧就在南京各大媒體大量投放廣告。“要想夏天過得好，就去蘇寧買空調(diào)”的口號(hào)，響徹了石頭城的各個(gè)角落。

到4月份，空調(diào)熱銷的季節(jié)還沒開始，蘇寧就賣出去將近一個(gè)億，占到了南京市場(chǎng)空調(diào)銷量接近70%。

這時(shí)，南京的八大商場(chǎng)坐不住了。蘇寧的低價(jià)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略，打得他們毫無還手之力。這年5月，南京八大商場(chǎng)，開始聯(lián)合抗蘇。

八大商場(chǎng)成立了“南京家電拓展協(xié)調(diào)委員會(huì)”，向全國(guó)空調(diào)廠家發(fā)起通牒，要求對(duì)方不要向蘇寧供貨。

為了平息八大商場(chǎng)的怒火，張近東在雙門樓參加代理商大會(huì)時(shí)，還恭恭敬敬地把八大商場(chǎng)的負(fù)責(zé)人都請(qǐng)過來。但沒想到，就在他上臺(tái)發(fā)言的時(shí)候，八位老總突然起身，集體離場(chǎng)。

張近東見此場(chǎng)景，內(nèi)心劇震，但只能裝作若無其事，強(qiáng)撐著演講完。

日后回想起此事，他說：“有些事讓人想想都要掉眼淚的”、“當(dāng)時(shí)我的感覺是震驚，原本稱兄道弟的人忽然那么對(duì)你——一般人很難接受?！?/p>

撕破臉皮后，雙方的斗爭(zhēng)迅速進(jìn)入白熱化。蘇寧針鋒相對(duì)，一方面保持比國(guó)營(yíng)商場(chǎng)更低的價(jià)格，另一方面也在媒體上刊文叫屈：“（用反季節(jié)訂貨的策略降低價(jià)格），將節(jié)省下來的利潤(rùn)讓給消費(fèi)者，蘇寧做錯(cuò)了什么？”

更有甚者，張近東還專門設(shè)計(jì)了一個(gè)“后羿射日”的廣告，把蘇寧比喻成后羿，八大商場(chǎng)比喻成被后羿射落的八個(gè)太陽。

這場(chǎng)爭(zhēng)斗不僅引起了南京市民的關(guān)注，更是在理論界掀起了討論的熱潮。當(dāng)?shù)貓?bào)紙將這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)稱為《“聯(lián)合艦隊(duì)”與“小舢板”正面交火》，而一些專家學(xué)者則將此稱為“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)正面較量的一場(chǎng)硬戰(zhàn)”。

圖：《揚(yáng)子晚報(bào)》當(dāng)時(shí)的報(bào)道

由于1993年正是小平同志南巡之后的第一年，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的思潮正在席卷全國(guó)。很顯然，在這樣一場(chǎng)爭(zhēng)斗中，蘇寧站在了歷史前進(jìn)的正確方向。

很快，戰(zhàn)爭(zhēng)落下了帷幕，“抗蘇聯(lián)盟”土崩瓦解，而蘇寧則名聲大振。當(dāng)年銷售額超過3個(gè)億，成為全國(guó)空調(diào)銷售冠軍。

這一年，張近東30歲。

2

做不過我就送給你

到1996年，蘇寧已經(jīng)發(fā)展成全國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷商。除了在南京直營(yíng)以外，其最大的業(yè)務(wù)，是充當(dāng)各大空調(diào)廠商的代理，做空調(diào)批發(fā)，年?duì)I收做到了15個(gè)億。

但此時(shí)，中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)也已經(jīng)發(fā)生了重大變化。

隨著在眾多空調(diào)廠商的崛起以及產(chǎn)能的提升，中國(guó)逐漸告別了空調(diào)“供不應(yīng)求”的階段。廠家意識(shí)到，之前空調(diào)生產(chǎn)出來就不愁賣的時(shí)代已經(jīng)過去了，如果還按照原來的模式，他們的命脈將被掌握在經(jīng)銷商手里。

于是，春蘭、海爾、美的等廠商，都開始自建渠道，直接面對(duì)消費(fèi)者。

對(duì)于蘇寧來說，這是一個(gè)生死存亡的時(shí)刻。如果廠家都自己建立直營(yíng)店了，作為以批發(fā)為主的蘇寧，就被斷了后路。

張近東開始了救贖之路。他先是著手在全國(guó)開出零售終端店，拓展批發(fā)之外的第二條路；然后又入股了三洋、熊貓、飛歌、華凌等生產(chǎn)廠商，試圖在生產(chǎn)領(lǐng)域也分一杯羹。

在這種拼命自救之下，蘇寧的業(yè)務(wù)繼續(xù)發(fā)展。但張近東越來越覺得，如果繼續(xù)做空調(diào)批發(fā)商，已經(jīng)“沒有幾年好日子可過了”。

經(jīng)過深思熟慮，他決定轉(zhuǎn)型。

1999年秋，在南京中山陵附近的一個(gè)療養(yǎng)院，張近東召集蘇寧高管，召開一個(gè)為期10天的研討會(huì)。會(huì)議的主題，是由批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)時(shí)，空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)占到蘇寧一半以上的營(yíng)業(yè)額。而且批發(fā)業(yè)務(wù)很好做，一個(gè)只有幾人的小團(tuán)隊(duì)，只要抓住了大客戶，就很容易做出每年幾個(gè)億的業(yè)績(jī)；而零售經(jīng)營(yíng)，可能上百人吭哧吭哧干一年，也未必能有一個(gè)億。

張近東的提議引起了內(nèi)部極大的爭(zhēng)議，很多高管表達(dá)了擔(dān)憂和不舍。最后搞得張近東都火了，直接撂下話：“搞連鎖的事就這么定了，不準(zhǔn)再議論，誰要是再議論連鎖的必要性、可行性，我就開掉誰！”

于是，事情就這么定了。

除了業(yè)務(wù)模式由批發(fā)轉(zhuǎn)為連鎖經(jīng)營(yíng)以外，蘇寧銷售的產(chǎn)品也發(fā)生了變化，由原來的以空調(diào)為主，變?yōu)殡娖鞯木C合零售。

當(dāng)年12月，蘇寧電器南京新街口店正式開張。這是蘇寧第一家旗艦店，用的是蘇寧自建的物業(yè)，光是出租出去，一年的租金就能收3000萬。

有人勸說張近東，干脆把店面租出去，可能會(huì)賺得更多。但張近東說，綜合家電賣場(chǎng)是一定要做的，哪怕虧4000萬，也要做。

由于新街口店的地理位置極佳，一開業(yè)就迎來了火爆的人流。日后很長(zhǎng)時(shí)間，它都是全國(guó)電器商場(chǎng)第一店。

圖：早年的蘇寧電器新街口店

在張近東還在和部下討論要不要做連鎖經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，一千公里以外的北京，黃光裕已經(jīng)把國(guó)美電器做到了第一，并于1999年開始了向全國(guó)擴(kuò)張的步伐。

如果論賣空調(diào)，張近東是大拿；但是綜合家電連鎖市場(chǎng)，黃光裕是已經(jīng)有十多年經(jīng)驗(yàn)的先行大鱷，張近東只是剛?cè)雸?chǎng)的小魚。

與國(guó)美注重速度，力求盡快攻城略地不同，蘇寧的發(fā)展是注重內(nèi)部管理和效益，追求穩(wěn)打穩(wěn)扎。所以，國(guó)美的開店速度比蘇寧要快，但是蘇寧的單店利潤(rùn)比國(guó)美要高。

張近東以南京為中心，逐漸向江蘇、安徽、浙江等地拓展，2000年進(jìn)入了北京，從此開始與國(guó)美直接交戰(zhàn)。這一年，蘇寧的營(yíng)業(yè)額突破了40億，張近東開始謀求上市。

從2001年完成股份制改造，進(jìn)入上市輔導(dǎo)期起，張近東開始了漫長(zhǎng)的等待。直到2004年7月，蘇寧才終于登陸深交所。

在上市敲鐘的那一刻，張近東百感交集，創(chuàng)業(yè)的種種酸甜苦辣，全部涌上心頭，他使盡全力，重重一敲，只聽“咔嚓”一聲，手里的槌子竟然被他給敲裂了。

他可能是中國(guó)股市、也許是世界股市歷史上，第一個(gè)敲鐘把槌子都敲裂的人。

圖：蘇寧上市，張近東敲鐘時(shí)刻

蘇寧的股票在市場(chǎng)上受到熱捧，很快成為中國(guó)內(nèi)地股市第一高價(jià)股。張近東本人也成為滬深兩市個(gè)人擁有股票市值最高的人。

值得一提的是，股改時(shí)，他大度地給高管和員工讓渡了很高比例的股份，以至于上市后，他的個(gè)人占股比例只有35%。而蘇寧高管們，憑借這些股份，有5人進(jìn)入了當(dāng)時(shí)中國(guó)股市財(cái)富50強(qiáng)的行列。

上市雖然風(fēng)光，但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為風(fēng)光。

就在蘇寧上市的同一年，黃光裕迎來了人生中的高光時(shí)刻，以35歲的年齡，成為中國(guó)首富。他旗下的國(guó)美，在全國(guó)攻城拔寨，開店數(shù)量遠(yuǎn)超蘇寧。

2005年，黃光裕終于把觸手伸進(jìn)了蘇寧連鎖的大本營(yíng)：南京新街口。

不知為何，盡管蘇寧早在5年前就已經(jīng)進(jìn)入北京，在國(guó)美的臥榻之側(cè)酣睡，但黃光裕卻始終隱忍，戰(zhàn)旗插遍了全國(guó)重要城市，唯獨(dú)只剩南京一城。

國(guó)美新街口旗艦店與蘇寧新街口旗艦店隔路相望，對(duì)立意味非常濃烈。開業(yè)當(dāng)天，黃光裕親臨現(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)，并宣布南京店“三年不盈利”，“為南京市民當(dāng)搬運(yùn)工”。這意思很明顯：我來南京，不為賺錢，就為擊垮蘇寧。

但張近東不為所動(dòng)。此時(shí)，他眼中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，早已不是國(guó)美，而是國(guó)際巨頭。

這年5月，他去美國(guó)考察了百思買、AO史密斯和摩托羅拉等公司，得到一個(gè)結(jié)論：“與國(guó)際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國(guó)際巨頭發(fā)展的歷程長(zhǎng)，而是他們的理念超前。站在國(guó)際市場(chǎng)上看，我們能看到自己理念上的巨大落差?！?/p>

張近東的目標(biāo)，根本就不是打敗國(guó)美，而是挑戰(zhàn)沃爾瑪。在張近東看來，競(jìng)爭(zhēng)不是百米賽跑，而是馬拉松，輸贏不在一時(shí)，而是靠長(zhǎng)期的耐力和意志。

與國(guó)美以瘋狂開店和并購(gòu)作為擴(kuò)張手段不同，張近東花了很大力氣優(yōu)化內(nèi)部管理，用幾個(gè)億請(qǐng)IBM、SAP等公司做整體咨詢、升級(jí)ERP系統(tǒng)等。

到國(guó)美收購(gòu)永樂電器時(shí)，國(guó)美的開店數(shù)是蘇寧的兩倍多，銷售額是蘇寧的1.6倍，但是股市市值卻只有蘇寧的三分之二。

2006年，黃光裕前來拜會(huì)張近東。在南京鐘山高爾夫球場(chǎng)，37歲的黃光裕跟43歲的張近東說，國(guó)美要收購(gòu)蘇寧。

張近東說：我不賣，你也買不起。如果做不過你，我就送給你，不用你買。

國(guó)美和蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)，是中國(guó)零售連鎖行業(yè)歷史上最經(jīng)典的一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，日后被稱為“美蘇爭(zhēng)霸”。與國(guó)際政治斗爭(zhēng)中美蘇爭(zhēng)霸以美方獲勝的結(jié)局相反，中國(guó)市場(chǎng)上的美蘇爭(zhēng)霸，以蘇方的獲勝而結(jié)束。

就在雙方激戰(zhàn)正酣、外界期待雙方的下一步排兵布陣時(shí)，一則意外的消息宣告這場(chǎng)交戰(zhàn)的徹底終結(jié)。2008年11月，黃光裕突然被警察帶走，國(guó)美的業(yè)績(jī)立刻受到影響。

面對(duì)“敵人”的困境，張近東沒有落井下石，而是緊急開會(huì)，告誡員工要謹(jǐn)言慎行，不要攻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3

最驚心動(dòng)魄的價(jià)格戰(zhàn)

2009年，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蹣跚不前，蘇寧穩(wěn)坐中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)第一把交椅。

但張近東的憂慮之心，比10年前更甚。

這一次蘇寧面對(duì)的，不僅僅是廠家直營(yíng)和渠道代理之爭(zhēng)，而是一個(gè)更要命的東西：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下賣場(chǎng)的沖擊。

正在蘇寧與國(guó)美纏斗得不可開交的時(shí)候，一家名叫“京東”的網(wǎng)站，正在以驚人的速度崛起。

這家2004年才上線的網(wǎng)站，到2009年銷售額已經(jīng)做到40個(gè)億，并且還在以每年200%的超常規(guī)速度暴漲。

而另一家網(wǎng)站，雖然不以家電為主營(yíng)業(yè)務(wù)，但是在上面買家電的人也越來越多。其名字叫淘寶，2009年銷售收入為2083億元，是蘇寧的三倍多。

隨著互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)千家萬戶，以及網(wǎng)絡(luò)支付、線下物流等越來越普及，人們——尤其是年輕人，越來越不愛去大賣場(chǎng)買家電，而習(xí)慣于在網(wǎng)上下單。

對(duì)蘇寧來說，這無異于釜底抽薪。

張近東意識(shí)到，蘇寧必須走互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路。

但是這條路何其艱難。放眼全世界，當(dāng)時(shí)還沒有一家連鎖賣場(chǎng)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的案例。蘇寧要做的，是前無古人的新事業(yè)。

張近東的動(dòng)作很快，2010年1月，蘇寧易購(gòu)就上線了。

圖：2010年蘇寧易購(gòu)上線發(fā)布會(huì)

與國(guó)美等傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及京東等新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都不同的是，蘇寧闖出了一條自己的互聯(lián)網(wǎng)之路。

國(guó)美、五星是有門店而無互聯(lián)網(wǎng)（或者就算是有，銷售額也可以忽略不計(jì)），京東、阿里是有互聯(lián)網(wǎng)而無門店。而張近東一開始就把兩個(gè)結(jié)合起來，在行業(yè)內(nèi)首先采用了“線上線下同價(jià)”、“由最近的門店負(fù)責(zé)配送”等方式，把門店和互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)同時(shí)發(fā)揮出來。

在當(dāng)時(shí)，網(wǎng)購(gòu)的物流比起線下來說，還不占優(yōu)勢(shì)，買電器等好幾天是常事。而蘇寧可以直接把單子派到離客戶最近的門店，以最快的速度配送和安裝，這一點(diǎn)對(duì)用戶很有吸引力。

后來，“線上線下聯(lián)動(dòng)”被進(jìn)一步總結(jié)為“O2O”（online to offline）。張近東是最早總結(jié)和提出O2O的企業(yè)家之一。

但是，盡管優(yōu)勢(shì)明顯，蘇寧作為傳統(tǒng)連鎖店，在用戶心智中的“線下”痕跡太重了，加上蘇寧和張近東本人都屬于低調(diào)穩(wěn)重型，在營(yíng)銷推廣上不具有進(jìn)攻性，所以網(wǎng)絡(luò)商城的增長(zhǎng)速度，比起淘寶和京東而言，還是差了很多。

2012年，“美蘇爭(zhēng)霸”后的又一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)——“蘇東大戰(zhàn)”轟轟烈烈地打響了。

8月13日，劉強(qiáng)東在微博上發(fā)了一條消息，稱“今晚，莫名其妙地興奮?！?/p>

8月14日上午，劉強(qiáng)東宣布“京東所有大家電都比蘇寧線上線下便宜！而且無底線的便宜，如果蘇寧敢賣1元，那京東的價(jià)格一定是0元”。

家電史上最慘烈的價(jià)格戰(zhàn)，由此拉開。

劉強(qiáng)東甚至在微博上po出圖片：京東的一間辦公室，赫然掛上了“打蘇寧指揮部”的招牌。

圖：京東內(nèi)部的“打蘇寧指揮部”，見劉強(qiáng)東微博

由于張近東此時(shí)正在倫敦，蘇寧易購(gòu)這邊，是由時(shí)任蘇寧易購(gòu)副總裁的李斌出面回應(yīng)：易購(gòu)所有產(chǎn)品價(jià)格必然低于京東，否則給予消費(fèi)者兩倍差價(jià)賠付，蘇寧一定會(huì)幫劉強(qiáng)東提前、超額完成減員增效目標(biāo)。

雙方都緊盯著對(duì)方的門店和網(wǎng)站，看到哪一種產(chǎn)品對(duì)方價(jià)格更低，自己這邊就趕緊降價(jià)。巨量用戶蜂擁進(jìn)入京東和蘇寧的網(wǎng)頁，蘇寧網(wǎng)站一度被擠崩潰。

倫敦時(shí)間凌晨三點(diǎn)，張近東終于被一連串的消息吵醒。獲悉緣由后，他先是把在微博上回應(yīng)的李斌嚴(yán)厲批評(píng)一番，說“與其逞口舌之能，不如用心做事”。然后向南京下達(dá)了兩條指令：第一，向投資人作解釋，穩(wěn)定股價(jià)；第二，京東要打價(jià)格戰(zhàn)，奉陪到底。

這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)持續(xù)了半個(gè)月，雙方都燒了幾個(gè)億的資金。但給雙方都帶來了巨大的流量。

對(duì)京東而言，當(dāng)時(shí)蘇寧是電器零售行業(yè)的老大，京東的銷售額只有其四分之一。經(jīng)此一役，在消費(fèi)者心目中，京東已經(jīng)成為可以和蘇寧抗衡的行業(yè)巨頭。2012年結(jié)束時(shí)，其銷售額從2011年的210億元暴漲到600億。

而對(duì)蘇寧而言，原來被消費(fèi)者認(rèn)為是線下連鎖店，現(xiàn)在更多人知道了蘇寧的網(wǎng)上布局，蘇寧易購(gòu)的銷售額從上年56.6億直接增長(zhǎng)為152億多。加上線下收入，蘇寧的整體營(yíng)收達(dá)到2327億元，成為全國(guó)工商聯(lián)評(píng)比的中國(guó)民企500強(qiáng)第一名。

2013年，張近東將蘇寧電器更名為“蘇寧云商”，以體現(xiàn)公司與互聯(lián)網(wǎng)的聯(lián)系。但是，公司的整體發(fā)展業(yè)績(jī)，卻未能達(dá)到預(yù)期，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不斷下滑。到2014年，更是虧損了14.6億元。

這可能是蘇寧發(fā)展歷史上最難的幾年。以前的業(yè)績(jī)總是高歌猛進(jìn)，哪怕遇到再厲害的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，蘇寧都昂然無懼。但是企業(yè)劇烈轉(zhuǎn)型帶來的不確定性，讓外界對(duì)蘇寧的發(fā)展，大多并不看好。

但張近東并沒有為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略而動(dòng)搖，他專心致志地推動(dòng)蘇寧把O2O做好，堅(jiān)信這才是未來。

沒過多久，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量逐漸飽和，通過互聯(lián)網(wǎng)來做商品銷售，已經(jīng)走到了紅海。兩個(gè)新名詞逐漸開始流行：O2O、新零售。

當(dāng)人們費(fèi)勁地弄明白這兩個(gè)詞的含義，并看到“線上+線下”已經(jīng)成為新的趨勢(shì)時(shí)，才驀然發(fā)現(xiàn)，張近東和蘇寧，已經(jīng)走在業(yè)界的最前頭。

2015年，蘇寧與阿里達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方互相持股，阿里用線上支持蘇寧，蘇寧用線下支持阿里。消息公布時(shí)，兩家公司舉行了一個(gè)盛大的宴會(huì)。

戰(zhàn)略互投當(dāng)天，京東股價(jià)重挫6%，而蘇寧云商則直接漲停。

這年底，蘇寧的虧損降低到6.1億元；2016年，蘇寧扭虧為盈，徹底走出了艱難的轉(zhuǎn)型期。

2018年，張近東將公司名“蘇寧云商”與網(wǎng)站名歸并，統(tǒng)一叫做“蘇寧易購(gòu)”，并形成了“兩大”（蘇寧廣場(chǎng)、蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)）、“兩小”( 蘇寧小店、零售云店）、“多?！保ㄌK寧極物、蘇寧體育、蘇鮮生等）的布局。

4

格局決定布局，布局決定結(jié)局
 

2019年，蘇寧收購(gòu)了家樂福中國(guó)。這離張近東當(dāng)年考察美國(guó)感受到強(qiáng)烈的差距，過去了14年。

當(dāng)年他感覺高不可攀的摩托羅拉已經(jīng)被谷歌買下；電器零售巨頭百思買，營(yíng)收只比蘇寧易購(gòu)領(lǐng)先11%，利潤(rùn)已經(jīng)相差無幾，預(yù)計(jì)2020年蘇寧即可全面超過它。

目前，蘇寧繼續(xù)高居中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)的榜首位置，門店數(shù)量超過一萬家；蘇寧集團(tuán)的營(yíng)收達(dá)到6653億，名列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)第二名，僅次于華為；蘇寧易購(gòu)的營(yíng)收為2692億，名列中國(guó)B2C電商網(wǎng)站第三名，僅次于阿里和京東。

人們已經(jīng)很難定義蘇寧是一家生產(chǎn)什么的公司。它既有家電商場(chǎng)，又有綜合商城，還有蘇寧小店，更有線上網(wǎng)店。綜合起來看，誰也無法用簡(jiǎn)單的一個(gè)詞語或者一句話來概括：蘇寧到底是一家怎樣的公司？生產(chǎn)的是什么產(chǎn)品？

但是張近東對(duì)此有非常清晰、一以貫之的認(rèn)識(shí)：

服務(wù)，是蘇寧唯一的產(chǎn)品。

他曾說：“抓住好服務(wù)，這是我們做好一家零售企業(yè)的精神信仰，也是蘇寧從誕生那一刻起，烙在骨子里的精神底色。經(jīng)歷過專業(yè)零售、連鎖零售、互聯(lián)網(wǎng)零售的蘇寧更應(yīng)明白，無論身處哪個(gè)時(shí)代、社會(huì)如何變革，服務(wù)永遠(yuǎn)是零售的立身之本?！?/p>

張近東是這么說的，也是這么做的。

從1990年創(chuàng)立蘇寧交電開始，他就憑借別開生面的送貨上門、免費(fèi)安裝，打開了一條生路；其后，在面對(duì)友商的瘋狂進(jìn)攻時(shí)，別人致力于擴(kuò)張，他致力于提升服務(wù)質(zhì)量；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，蘇寧在后發(fā)的情況下，也是憑著過往服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，憑著首先提出的O2O理念，做好線上線下融合的服務(wù)，才沒有被時(shí)代淘汰。

當(dāng)年無數(shù)風(fēng)光一時(shí)的家電連鎖企業(yè)中，蘇寧是碩果僅存的仍有實(shí)力與阿里、京東等巨頭一搏身手的玩家。

每一家成功的企業(yè)，背后都離不開創(chuàng)始人個(gè)人特質(zhì)的引領(lǐng)。蘇寧從一家街邊的空調(diào)專賣店起家，成為今天位列世界500強(qiáng)的智慧零售企業(yè)，無疑與張近東的個(gè)人特質(zhì)密不可分。

我認(rèn)為，張近東身上，值得創(chuàng)業(yè)者和后來學(xué)習(xí)的地方，至少有以下幾點(diǎn)：

一是深刻把握時(shí)代發(fā)展潮流的慧眼。

蘇寧的創(chuàng)業(yè)和幾次轉(zhuǎn)型，都和時(shí)代發(fā)展的潮流完全一致。

1990年代賣空調(diào)，是看到了隨著中國(guó)人民生活水平的提高，人民開始有能力、有意愿追求更優(yōu)質(zhì)的生活。

1999年轉(zhuǎn)型做零售，是看到了隨著廠家直接下場(chǎng)面對(duì)消費(fèi)者，純粹的渠道批發(fā)已經(jīng)沒有了前途，只有掌握終端渠道的人，才能占住最大的那塊蛋糕。

2009年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，是看到了互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深刻改變了人類生活的方方面面，重塑了所有的產(chǎn)業(yè)。不擁抱互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，全都會(huì)被無情地淘汰。

做互聯(lián)網(wǎng)，又不是純粹的互聯(lián)網(wǎng)，而是堅(jiān)決走“線上線下”融合的道路，是看到了互聯(lián)網(wǎng)的流量總會(huì)有盡頭，只有線上線下結(jié)合，才是新的方向。

現(xiàn)在，與其他人把蘇寧定義為“互聯(lián)網(wǎng)零售”不同，張近東自己的定義，是“智慧零售”；與其他人認(rèn)為蘇寧是“零售商”不同，張近東把蘇寧定義為“智慧零售服務(wù)商”。盡管表面看來只有字眼的不同，但是內(nèi)里的區(qū)別，卻決定了蘇寧的與眾不同，也奠定了蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果你不知道未來5-10年世界會(huì)發(fā)生什么，不妨看看張近東和蘇寧在布局什么。

二是堅(jiān)忍不拔朝目標(biāo)前進(jìn)的意志。

創(chuàng)業(yè)是九死一生的路。蘇寧的創(chuàng)業(yè)過程中，也屢次遇到過各種挫折，內(nèi)部也有過迷茫和動(dòng)搖。但是不管多艱難，只要是張近東看好的方向，從來都不會(huì)動(dòng)搖。

看好了做連鎖直營(yíng)，就敢于把作為主業(yè)的批發(fā)砍掉。這需要多大的勇氣！諾基亞、柯達(dá)等公司當(dāng)初的失敗，就是因?yàn)榫o抱著當(dāng)下賺錢的業(yè)務(wù)，舍不得放棄，結(jié)果被時(shí)代無情淘汰。當(dāng)初與蘇寧一起做批發(fā)的企業(yè)，現(xiàn)在全都煙消云散，只有蘇寧不斷壯大到今天的規(guī)模。

而轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，哪怕世界上還沒有成功的先例，哪怕企業(yè)的業(yè)績(jī)一落再落，張近東也從來沒有懷疑過自己的決定。最難的時(shí)候，蘇寧的股票增發(fā)計(jì)劃響應(yīng)者寥寥，他自掏腰包35億來做股權(quán)質(zhì)押融資，蘇寧股價(jià)一跌再跌，以至于他必須得不斷增加質(zhì)押股票才能撐住。就這樣咬牙撐著，才終于堅(jiān)守到O2O大潮的到來，有了今天的成功。

前不久，蘇寧質(zhì)押了10億元的股票給阿里，就引起了網(wǎng)絡(luò)的種種議論，有些媒體和自媒體甚至認(rèn)為蘇寧馬上就撐不下去了。實(shí)際上，質(zhì)押融資本來就是企業(yè)正常的商業(yè)行為，而且10個(gè)億的規(guī)模，對(duì)于蘇寧這樣規(guī)模的企業(yè)來說，并不算什么難題。

三是低調(diào)沉穩(wěn)，但不逃避斗爭(zhēng)的態(tài)度。

按照蘇寧所從事的行業(yè)和所達(dá)到的規(guī)模來說，張近東實(shí)在是太低調(diào)了。當(dāng)友商在媒體上博盡眼球時(shí)，他只埋頭做自己的事。

除了2007年當(dāng)選CCTV年度經(jīng)濟(jì)人物那一次之外，他從不接受電視專訪。網(wǎng)上流傳出來的少數(shù)演講視頻，也沒有馬云那樣妙語連珠或黃光裕、劉強(qiáng)東那么勁爆，一般人往往聽不了兩分鐘就會(huì)關(guān)掉。

在連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)期，國(guó)美說蘇寧只不過是一個(gè)抄襲者和追隨者；而張近東說，國(guó)美是我們學(xué)習(xí)的榜樣。在黃光裕出事的時(shí)候，張近東做的第一件事是約束部下不要攻擊友商。

到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)期，面對(duì)劉強(qiáng)東咄咄逼人的攻勢(shì)，張近東說不卑不亢，依然堅(jiān)定走自己的路。而劉強(qiáng)東2018年陷入至暗時(shí)刻時(shí)，張近東和蘇寧也沒有借機(jī)做任何文章。

這種低調(diào)，使得蘇寧在營(yíng)銷上不如友商那么激進(jìn)，但是從另一方面也避免了很多麻煩。

當(dāng)我們看到很多公司因?yàn)檎贫嬲叩母哒{(diào)而引來的公司麻煩時(shí)，回頭看看張近東的穩(wěn)重，就會(huì)知道，蘇寧肯定不會(huì)因?yàn)檎贫嬲叱霈F(xiàn)法律或道德上的風(fēng)險(xiǎn)，而影響公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

但是低調(diào)隱忍，并不意味著逃避斗爭(zhēng)。在面對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，張近東從來都是寸步不讓。不管是八大商場(chǎng)，還是國(guó)美、京東，他的態(tài)度從來都是：

“爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)！”

四是對(duì)商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)和堅(jiān)守。

有些商人會(huì)認(rèn)為，商業(yè)的本質(zhì)是在法律許可范圍內(nèi)賺取最多的利潤(rùn)。但張近東不這么認(rèn)為。

在創(chuàng)業(yè)之初，他曾經(jīng)的目的是為了讓家人過上更好的生活。但是隨著企業(yè)越來越壯大，他逐漸意識(shí)到：一個(gè)企業(yè)的價(jià)值不是你擁有多少，而是你有多少為別人所用。

所以，張近東的追求，早已不是利潤(rùn)的最大化，而是社會(huì)價(jià)值的最大化。

正是這一認(rèn)識(shí)，定義了蘇寧的產(chǎn)品，決定了蘇寧的布局，造就了蘇寧今天的成功。

這就是張近東所說的：格局決定布局，布局決定結(jié)局。

5

下一個(gè)十年
 

蘇寧已經(jīng)成立30年。

30年，張近東把一家10萬元起家的小店，發(fā)展為一個(gè)年?duì)I收6653億的帝國(guó)，不能不說是一個(gè)巨大的奇跡。

過去的30年，蘇寧以每10年為一個(gè)階段，做了兩次轉(zhuǎn)型、三種業(yè)態(tài)。按規(guī)律，現(xiàn)在正是蘇寧又一次轉(zhuǎn)型蛻變的時(shí)候。

那么，下一個(gè)10年，蘇寧又會(huì)向哪里轉(zhuǎn)型，給世界帶來什么新的驚喜呢？

實(shí)際上，在2019年，張近東就已經(jīng)揭曉了這個(gè)秘密：賦能。

也就是說，蘇寧將把技術(shù)和平臺(tái)開放給合作伙伴，利用過去30年發(fā)展中積累的經(jīng)驗(yàn)和能力，幫助合作伙伴轉(zhuǎn)型升級(jí)。借此，蘇寧自己也將實(shí)現(xiàn)從智慧零售商到智慧零售服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。

具體來講，蘇寧未來要做的最核心的是兩件事情：專業(yè)全場(chǎng)景和智慧供應(yīng)鏈。

以蘇寧現(xiàn)在力推的“零售云”為例，蘇寧已經(jīng)從原來的“我來開店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔襾韼湍汩_店”。蘇寧通過整合品牌、供應(yīng)鏈、技術(shù)、物流、金融等智慧零售資源，讓傳統(tǒng)門店提升品質(zhì)，降低風(fēng)險(xiǎn)。用蘇寧的話說：接入零售云，省心做老板。

如果我們用馬云的方式把上面那段話重新表述一下，就是：讓天下沒有難開的店。

在今年的蘇寧818動(dòng)員大會(huì)上，張近東說了一句話：

流螢提燈引路，身后萬馬千軍。

這句話有兩層含義：

其一是說，張近東雖然創(chuàng)造了蘇寧，但蘇寧不是張近東的。張近東只是作為一個(gè)引路人，帶領(lǐng)蘇寧的幾十萬員工，為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。

其二是說，蘇寧把自己定位為“智慧零售服務(wù)商”，未來10年，蘇寧干的是“提燈引路”的事情，將會(huì)有無數(shù)中小企業(yè)，因?yàn)樘K寧的賦能而成長(zhǎng)壯大。

從明天起，蘇寧將開啟下一個(gè)10年。

57歲的張近東，將和他的蘇寧一起，繼續(xù)奔跑在零售這條馬拉松賽道上。

他能否再一次預(yù)見未來，引領(lǐng)時(shí)代？
 

我們拭目以待。

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