來源丨筆記俠（微信號：Notesman）

作者丨馬暢

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不進(jìn)則退，發(fā)展才是硬道理。企業(yè)的發(fā)展，唯有增長。

然而，增長不只是字面意思，它要回答三個問題：

第一，如何增長？

第二，如何有效增長？

第三，如何長期有效增長？

1994年，通信行業(yè)的許多變化，讓任正非充滿疑惑：

美國知名企業(yè)王安電腦公司三年前還年銷售35億美元，為什么現(xiàn)在宣布破產(chǎn)保護(hù)？強(qiáng)大的日本三菱集團(tuán)，為什么退出電腦生產(chǎn)？

 

帶著疑問，他前往美國調(diào)研。在調(diào)研中，任正非開始產(chǎn)生了“不拼命發(fā)展技術(shù)，最終會丟失全部市場”的認(rèn)知。他在《赴美考察散記》中激動地寫下：

“這種強(qiáng)烈的危機(jī)，推動整個世界的前進(jìn)。華為被歷史擺在了一個不進(jìn)則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發(fā)展機(jī)遇，將會全軍覆沒?！?/span>

在華為，增長的三大關(guān)鍵要素是：以客戶為中心，經(jīng)營者思維，文化理念。

筆記俠采訪了華為公司原后備干部系主任胡賽雄，本文將帶大家了解，企業(yè)如何真正實現(xiàn)持續(xù)有效增長。

一、客戶，是企業(yè)唯一的機(jī)會

企業(yè)增長的第一個關(guān)鍵就是——客戶。 為什么最首要的是客戶，而不是利潤？原因很簡單，只有客戶才能帶來利潤。

 “客戶是華為生存的唯一理由”，這句話，每個華為人都耳熟能詳。華為之所以能夠抓住發(fā)展機(jī)會，就是憑借著對客戶的深刻理解。 胡賽雄對“客戶需求”作出了全新闡釋。什么是客戶需求？ 

客戶需求=需（痛點）+求（解決方案）。

 需，即客戶的痛點；求，即客戶期望企業(yè)提供給自己的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。

很多企業(yè)把“需”和“求”混為一談，盲目主張“引導(dǎo)客戶需求”，華為則不然，華為提倡“挖掘客戶所需，引導(dǎo)客戶所求”。 客戶的痛點是無法引導(dǎo)的，就像銷售員一上來就向顧客推銷產(chǎn)品，只會招致顧客不耐煩地離開，這正是沒有挖掘到客戶的真實所需、真實痛點是什么。 想知道客戶的“求”——也就是客戶需要什么產(chǎn)品或服務(wù)，就要先找到客戶的“需”——也就是痛點。 華為挖掘客戶痛點有“十六字方針”：

去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里。

 企業(yè)在挖掘客戶痛點時，常會陷入幾種誤區(qū)：

第一，錯把“我為客戶想”當(dāng)成“客戶想”；第二，錯把“我覺得好”當(dāng)成“客戶一定覺得好”；第三，錯把“某個客戶想”當(dāng)成“所有客戶想”；第四，錯以為客戶永遠(yuǎn)只要性價比；第五，錯把概念化的東西當(dāng)成現(xiàn)實客戶需求。

 

華為“十六字方針”就是為了防止這些問題出現(xiàn)，并且強(qiáng)調(diào)多調(diào)研、重數(shù)據(jù)、重分析。

任正非曾說：“我們在創(chuàng)業(yè)初期已經(jīng)感覺到，要生存下來，唯有尊重客戶，尊重客戶的價值觀、尊重客戶的利益。錢在客戶的口袋里面，只有質(zhì)量好、服務(wù)好，他才會給你。”

 “腦袋對著客戶，屁股對著領(lǐng)導(dǎo)”的任正非，一年差不多有200天都在客戶界面上，他甚至不見政府領(lǐng)導(dǎo)，也要見客戶，這在業(yè)內(nèi)早已不是新鮮事。 企業(yè)需要有一種思維——與客戶共贏

。 任正非說過：“決定企業(yè)命運的，是客戶的客戶。客戶購買的華為商品，一定是能為他盈利的商品，他才能活下來?！?nbsp;讓客戶更好地活下來，華為才能活，才能活得更好。

任正非的一席話道出了真諦。 靠著服務(wù)好客戶，企業(yè)讓自己活下去，就能獲得利潤，完成初步的增長。

二、格局，是一種更高層次的利益計算方式

企業(yè)增長的第二個關(guān)鍵是——經(jīng)營。

在經(jīng)營上，管理者一要制定好戰(zhàn)略、二要把握好人心、三要從管理思維轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營思維。

企業(yè)不能停留在“只會增長”的階段。經(jīng)營，帶來的是有效增長，拼的是管理者的格局。

格局，可以不是很虛的東西，而是很實在的事情。因為，格局就是一種更高層次的利益計算方式。

“我們的經(jīng)營，也要從過往的盲目追求規(guī)模，轉(zhuǎn)向注重效益、效率和質(zhì)量上來，真正實現(xiàn)有效增長?！?/span>

這是任正非在2013年《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊伍》的講話中談到的。他不僅提到了“有效增長”，還指出三個關(guān)鍵詞：“效益”、“效率”、“質(zhì)量”。

實際上，有效增長，也就是有效益的增長。
 

2005年左右，華為就總結(jié)出一個經(jīng)驗，企業(yè)光有利潤和規(guī)模還是不夠的，而且增長到一定地步時，就很難再有利潤和規(guī)模上的大發(fā)展。

2009年，任正非說：“如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會陷入瘋狂。以利潤為中心一定是我們最后的目標(biāo)?！?/span>

2013年，任正非又強(qiáng)調(diào)：“一定要堅持有效收益為主線，不要盲目鋪大?！?/span>

2015年，他再次說：“如果眼前的利益是以損害企業(yè)的長期利益，甚至危及企業(yè)的生存為代價而獲得的，那就不能認(rèn)為管理決策做出了正確的權(quán)衡和取舍，這種管理決策就是不負(fù)責(zé)任的?！?/span>

任正非為什么三令五申，要有效增長？因為，與增長注重利潤和規(guī)模不同，

有效增長注重的是更長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.戰(zhàn)略，要精通“舍棄”之道

企業(yè)追求更長遠(yuǎn)發(fā)展，首先要有戰(zhàn)略。

“戰(zhàn)略戰(zhàn)略，有時候就要‘略’，也就是舍棄?！?/span>

有時候，不適宜的規(guī)模和過度的利潤會產(chǎn)生反噬作用，影響企業(yè)生存與成長。當(dāng)舍不舍，必受其亂。

那么，客戶需求帶來的現(xiàn)實壓力，如果與企業(yè)戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)規(guī)劃沖突，如何平衡？

如果客戶需求跟企業(yè)戰(zhàn)略不匹配，有時則需要放棄部分客戶，企業(yè)不能要求所有人都成為自己的客戶。

必要之時，一些不精準(zhǔn)的客戶也要暫時舍棄，有舍才有更多得。

華為不是不要規(guī)模，而是要有效的規(guī)模，即既要擴(kuò)張規(guī)模，形成競爭力，又不能盲目擴(kuò)張，反噬企業(yè)；

華為也不是不要利潤，而是要有效的利潤，不賺快錢、不賺不屬于自己所專注領(lǐng)域的錢、不賺一切不該賺的錢，這才是戰(zhàn)略。

眾所周知，華為三十多年來始終聚焦于電子通信行業(yè)，從不為利益而動心，甚至主動拒絕了很多主動送上門來的賺快錢的機(jī)會。

早在1998年，任正非在《華為基本法》中就已強(qiáng)調(diào)：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達(dá)到和保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，以增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，和實現(xiàn)公司各種經(jīng)營資源的最佳配置。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走?！?/span>

賺快錢看似是在擴(kuò)張，實際是在冒著被淘汰的風(fēng)險。發(fā)展才是硬道理，可是當(dāng)一個企業(yè)撐破了肚皮，就再也無法繼續(xù)發(fā)展。

《華為基本法》還說：“我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。”

企業(yè)發(fā)展是階段性的，在早期通過服務(wù)客戶積累了足夠的利潤和規(guī)模后，不應(yīng)再用增長的眼光看待問題，而是要進(jìn)化出“有效增長”的思維模式。

當(dāng)然，有效增長，依然是以服務(wù)好客戶為底色、基礎(chǔ)的。企業(yè)永遠(yuǎn)都要以客戶為中心，這點無庸置疑。

2.用人，要用利益激發(fā)效率

不論是服務(wù)客戶，還是執(zhí)行戰(zhàn)略，最后都需要人來執(zhí)行。在對待人才方面，胡賽雄說：

“華為堅持‘選——用——留——育’的順序?！?/span>

這個順序，跟很多企業(yè)管理人才的順序都不一樣。胡賽雄這樣解釋：

第一是“選”。華為認(rèn)為，人才不是培養(yǎng)出來的，是選出來的。

因為人的成長全靠自己，如果一個人沒有足夠的學(xué)習(xí)能力和熱情，那么外界再怎么對他培養(yǎng)，他也不會成長，所以華為實行的是“選拔制”和“淘汰制”。

第二是“用”。在選人環(huán)節(jié)，誤差比較大，因為幾次面試無法全面看清一個人，既然如此，那么在選人之后，鑒別這個人能力的最好方式，就是用他。

第三是“留”。在試用的過程中，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)，有的人的確行，而有的人的確不行。于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。

最后是“育”。因為只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培養(yǎng)他相當(dāng)于花了冤枉錢。

有這么個故事，任正非曾經(jīng)做過一次測試，他悄悄拿來華為招聘人才的表格去填，結(jié)果交上去后，華為人力資源部門給了一個意見：此人不適合在華為工作?？梢姡x人環(huán)節(jié)確實難免有誤差。

任正非還曾說：“有的人剛招進(jìn)來時是一株小草，你去給他施肥、澆水，但是小草只會長成大草，不能長成大樹。你只有對留下來的那些小樹苗，去施肥、澆水，他才有可能長成參天大樹。”

在“用人”的過程中，華為還有一套績效激勵機(jī)制。

每年年初，華為會根據(jù)每個部門的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定好績效獎勵的規(guī)則，到年底時，考核每個員工的目標(biāo)完成情況，據(jù)此來進(jìn)行獎勵。

很多公司不知道要這樣做，年初時不定規(guī)則，年底了公司說有利潤，然后大家都來分，這樣的績效考核就變成分錢、搶錢了，因為沒有誰會說自己的業(yè)績不好。

胡賽雄說：“華為的分配，實際上是掙錢，而不是分錢的概念?！?/span>

很多公司把華為的績效激勵，簡單理解為給員工發(fā)大把的工資和福利，這就錯了。胡賽雄解答——華為的工資跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比起來不算高，但是華為有虛擬股權(quán)，員工持有一些內(nèi)部的股票，回報還是不錯的，因此，這就讓許多員工形成一個心理：

害怕失去。

干得不好，就會下崗、被淘汰，于是為了保住自己的利益，員工們也就努力工作了。

員工的全部利益都維系在華為的平臺上，所以大家的心思也都在工作上，不會想著炒樓什么的。這絕不是因為華為承諾給員工很多錢，員工才努力工作，而是華為把握住了人性。

把握人性，不是人性化管理，準(zhǔn)確的說，應(yīng)該是——基于人性的管理。

人性化管理，就會為了滿足人性中的惰性，出現(xiàn)放任自由的管理情況。而基于人性的管理，是承認(rèn)人性中有消極的一面，也承認(rèn)也積極的一面，要鼓勵人發(fā)揚積極的一面，克制消極的一面。

比如華為要求，正職和副職始終一條心，如果正職由于工作不力而被免職，那么副職也無法晉升。在很多其他企業(yè)里，正職被撤職，副職基本會頂替上來，華為認(rèn)為，如果這樣，副職在工作中就會千萬百計給正職挖坑，只想著上位，而不用心工作。

這才正是基于人性的考慮與管理。把員工引向人性之善，遠(yuǎn)離人性之惡。

此外，人性是利己的，天下熙熙皆為利往，引導(dǎo)員工，要利益驅(qū)動，但是企業(yè)必須通過服務(wù)好客戶，把公司的蛋糕做大，來讓大家獲得更多利益。這就叫“君子愛財，取之有道”。

3.管理者，要進(jìn)化成經(jīng)營者

任正非經(jīng)常這樣要求華為的管理者：要從管理之神變成經(jīng)營之神。

管理思維，更關(guān)注的是對企業(yè)內(nèi)部問題的解決；而經(jīng)營思維，則更關(guān)注的是產(chǎn)出的結(jié)果。

企業(yè)的管理一定要為經(jīng)營服務(wù)，也就是說：一切問題的解決，一定是要為了促進(jìn)公司的產(chǎn)出最大化，否則，解決問題就成了浪費時間。

可以說，管理思維是解決問題，經(jīng)營思維是提出問題：我怎么做，才能給公司創(chuàng)造更大的價值？

管理思維，更多是要花錢的，因為想要解決所有問題，必定增加公司成本；但經(jīng)營思維是為了保證公司的產(chǎn)出，因此對于擁有經(jīng)營思維的管理者來說，有些問題不一定非要解決。

胡賽雄形容：“企業(yè)發(fā)展如同長江水，目的是流入大海，江水在奔流到海的路途中，肯定是泥沙俱下的。但有些問題，在這個發(fā)展過程中，會自然消失。”

擁有經(jīng)營思維的管理者，把心思更多地放在機(jī)遇上面，而不是問題上面，這是其與管理思維的管理者的最大區(qū)別。

“例如我在做流程制度的時候，它們的設(shè)計都是面向具體問題的，但是就算我做得再好，是否能將流程制度變成公司業(yè)務(wù)的高速公路，讓業(yè)務(wù)效率更高、業(yè)務(wù)流更順暢，這才是應(yīng)該追求的。而不是說是我搞了一個流程制度，解決了內(nèi)部很多問題，看似規(guī)范了，但實際增加了很多管理動作、控制動作，阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展。”

——極致的管理，就是極致的傷害。

這是胡賽雄在華為工作時總結(jié)出的寶貴經(jīng)驗。 

管理思維與經(jīng)營思維的格局不同，具備經(jīng)營思維的管理者顯然格局更高。胡賽雄說：

格局是一種更高層次的利益計算。

在企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略上，管理者適當(dāng)放棄短期利益，才能獲得長期有效益的增長；在對待員工方面，管理者要善于體察人性，用利益做正面引導(dǎo)，才能激發(fā)員工的活力，提升員工的工作效率。

有效增長，離不開對利益和效率的理解與平衡，更高級的利益計算，才能夠變“增長”為“有效增長”。

經(jīng)營思維的格局，讓企業(yè)在這一成長階段，得以繼續(xù)充分發(fā)展，不至于因為盲目地擴(kuò)張而導(dǎo)致夭折，也讓企業(yè)獲得了新的競爭優(yōu)勢。

三、文化，是增長的內(nèi)核

企業(yè)增長的第三個關(guān)鍵—文化

企業(yè)增長的內(nèi)核，是企業(yè)文化。

” 很多企業(yè)都認(rèn)為，談“文化”過于務(wù)虛，企業(yè)只需務(wù)實就能增長。但是，任正非卻石破天驚般地說出： “資源是會枯竭的，唯有文化生生不息！”

縱觀華為發(fā)展，從誕生至今，華為人的每一個腳印都充滿苦難，任正非不止一次地說，華為過去經(jīng)歷著“在火中燒”、“在泥坑里滾”的種種磨難。 

但同時，任正非也說：“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的都是圣人。在屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)中，鍛煉起一代堅強(qiáng)的華為人，我們才贏得了今天的曙光。”

以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，自我批判——這是華為的四大核心文化。

自華為誕生，這四種文化就開始在華為體內(nèi)孕育。三十幾年來，華為不僅增長、有效增長，還實現(xiàn)了持續(xù)有效增長。

在持續(xù)有效增長方面，文化是根本原因。

1.文化，是成本最低的管理資源

華為創(chuàng)業(yè)初期，就形成了一種“墊子文化”。華為的員工都帶著一個床墊，在加班的時候用來睡覺，任正非也在他的辦公室里放置了一張簡陋的小床。這就是早期華為文化的表現(xiàn)。

好的文化能夠鼓舞人的精神，也能賦予企業(yè)蓬勃的生命力。任正非說：

“創(chuàng)業(yè)初期形成的‘墊子文化’，華為至今仍要堅持和傳承。華為走到今天，在很多人眼里看來規(guī)模已經(jīng)很大了、成功了，有人認(rèn)為奮斗文化已經(jīng)不合適了，可以放松一些，這是危險的。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡?！?/span>

胡賽雄說：“1994年，任總發(fā)表了講話《華為的紅旗能打多久？》，那之后，華為開始主動把企業(yè)文化概念化，把一個個文化概念推行到整個公司?！?nbsp;

可以看到，華為今天已經(jīng)形成了一個個文化符號：“奮斗文化”、“服務(wù)文化”、“墊子文化”、“狼狽文化”、“烏龜文化”、“螢火蟲精神”、“芭蕾腳”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘難，低作堰”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“紅軍藍(lán)軍”......

“華為早期，管理比較粗放，但是非常注重文化建設(shè)，總是以文化理念去凝聚大家。比如，華為在想強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作時，不說團(tuán)隊合作，而是說‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’?！?/span>

在企業(yè)發(fā)展初期，還沒有形成規(guī)模，這個時候，管理應(yīng)該最小化，而文化恰恰應(yīng)該最大化。因為文化就是成本最低的管理資源?！?nbsp;

企業(yè)增長的內(nèi)核，就是企業(yè)文化。

當(dāng)一個企業(yè)沒有任何資源、競爭力、戰(zhàn)略方向、技術(shù)、市場份額、人才等等的時候，唯有文化能夠幫你掌握自己的命運?！熬袷强梢赞D(zhuǎn)化為物質(zhì)的，我們必須從人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦?！?/span>

2.文化，是企業(yè)成長的主線

那么，如何讓文化具體落地，最終變成公司全體成員的態(tài)度和行為？

答案是，讓文化成為企業(yè)的主線。

華為的文化理念都會體現(xiàn)在流程制度的設(shè)計上、管理上。比如華為強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，如果出現(xiàn)了不以客戶為中心的情況，公司就會形成相應(yīng)的懲罰制度、案例反思等配套的機(jī)制。

文化掛在墻上沒有用，因為那就純粹是一句口號了。企業(yè)要通過制度、管理、人才機(jī)制、激勵機(jī)制來驅(qū)動文化的傳播，讓員工相信企業(yè)文化，這很重要。

文化是企業(yè)的主線，也是企業(yè)經(jīng)營的主線，沒有文化這一潤滑劑，企業(yè)的增長就成了一廂情愿。

“為什么很多老板讓員工拼搏，員工就是不拼？為什么很多老板讓大家挑戰(zhàn)一個項目，大家就是往后縮？還是文化理念沒有打通。”

任何事物都有形而上的部分，也有形而下的部分，既有虛的部分，又有實的部分。如果企業(yè)只知道抓實的部分，那么就無法實現(xiàn)增長，而且實的部分也未必真能落地。

好的企業(yè)，都是虛實結(jié)合，雙管齊下。實的業(yè)務(wù)，有很好的結(jié)果導(dǎo)向，而虛的、軟件部分的文化，更強(qiáng)調(diào)過程。

在過程中，不斷對員工思想進(jìn)行滲透，也就能指導(dǎo)員工的業(yè)務(wù)能力。

特別是小企業(yè)，更需要文化，如果不重視文化建設(shè)，就做不大。胡賽雄強(qiáng)調(diào)：

“像任總這樣的人，有很強(qiáng)的描繪未來愿景的能力，如果小企業(yè)的老板不做思想動員的工作，員工感覺不到跟你奮斗下去能在未來有什么前途，那人家為什么要跟你創(chuàng)業(yè)呢？”

任正非在90年代，喜歡舉著大茶缸，對加班的員工“演講”：未來全球電信行業(yè)三分天下，華為占一席；2000年，他還告訴員工：買房子客廳可以小一些，但陽臺一定要大一些，今后錢多到發(fā)霉了，可以拿到陽臺上曬一曬。 一開始，大家都覺得任正非吹牛，慢慢地，隨著華為每年的業(yè)績翻倍增長，大家都相信了。

很多老板覺得，我說出來的話一定要讓人相信，這是錯的。別人不信，你才要說，別人都相信的事，你還說來干嗎呢？

經(jīng)營企業(yè)就是要追求不確定性，因為利潤的本質(zhì)就是未來的不確定性，如果什么都是確定的，哪還有機(jī)會落到小企業(yè)身上？

然而，老板帶著大家追求不確定性，大家會對不確定有恐懼，這時老板如果不能給大家描繪出一個美好愿景，大家就會作鳥獸散。所以，尤其是創(chuàng)業(yè)公司的老板，具備描繪愿景的能力，這非常重要。

3.文化，是水泥、是漿糊

文化的強(qiáng)大威力，是支持每個企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的動力源泉。企業(yè)建立起文化，發(fā)展才能夠“持續(xù)”。

2019年的時候，連任正非自己也說：“我沒有特別精湛的技術(shù)，只是提了一桶‘漿糊’把18萬員工粘起來一起奮斗?！?/span>

“漿糊”的凝聚力，就是文化的力量。

文化生生不息，永不磨滅，企業(yè)對文化理念（包括使命、愿景、價值觀）的建設(shè)，是為業(yè)務(wù)、制度、管理奠定基礎(chǔ)的基石。

胡賽雄這樣總結(jié)：

“塑造一套行之有效的文化理念，武裝20萬員工的頭腦，以此為客戶創(chuàng)造最大的價值——這就是華為持續(xù)有效增長的底層邏輯?！?/span>

尾聲

大潮退去，才知道誰在裸泳。經(jīng)濟(jì)好的時候能賺錢不算本事，經(jīng)濟(jì)不好時還能有大發(fā)展，這才是真本事。 增長不是霧里看花、水中撈月，不是看不見、摸不著的東西。

能夠在危機(jī)中活下來的企業(yè)，都會總結(jié)出一套自己詳細(xì)的增長方法論，以指導(dǎo)每一次的前線作戰(zhàn)。 華為增長的很多方法都是常識。胡賽雄在《華為增長法》中提到，華為把常識稱為規(guī)律，認(rèn)為管理者必須“知恩畏罪”，知恩，就是懂得規(guī)律，畏罪，就是不做違背規(guī)律的事。

 今天的商業(yè)世界，充斥著令人眼花繚亂的套路，也充斥著拔苗助長的浮躁與騷動，但是極度缺乏能夠站在時代視角、站在人性視角、站在客戶視角的企業(yè)。

因此，理解常識、敬畏常識、踐行常識，這就是能讓每個企業(yè)都能發(fā)展的硬道理。

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