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作者丨李浩

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大家好，我今天的分享主題是“創(chuàng)業(yè)中的常識(shí)和規(guī)律”。

科研要服從科研規(guī)律，商業(yè)要服從商業(yè)規(guī)律，創(chuàng)業(yè)也有創(chuàng)業(yè)規(guī)律。沒(méi)有公式可以保證創(chuàng)業(yè)一定成功，但失敗的創(chuàng)業(yè)總會(huì)有跡可循。大家可以借鑒以下這些創(chuàng)業(yè)中的常識(shí)和規(guī)律。

一、創(chuàng)業(yè)面臨的三大關(guān)卡

創(chuàng)業(yè)要具有過(guò)三關(guān)的能力：初創(chuàng)期是過(guò)產(chǎn)品關(guān)；成長(zhǎng)期是過(guò)市場(chǎng)關(guān)；發(fā)展期是過(guò)管理關(guān)。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，你面臨的挑戰(zhàn)、內(nèi)外部環(huán)境都是不一樣的。

1.創(chuàng)業(yè)期——產(chǎn)品關(guān)

開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，要為客戶提供一個(gè)產(chǎn)品，這時(shí)是以技術(shù)為主。產(chǎn)品的特點(diǎn)是什么？你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較你有什么獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？你是為客戶創(chuàng)造了價(jià)值還是方便了客戶，還是提高了效率？產(chǎn)品核心的壁壘在哪里？

2.成長(zhǎng)期——市場(chǎng)關(guān)

產(chǎn)品出來(lái)后，要讓市場(chǎng)認(rèn)可、要讓客戶認(rèn)可，要讓客戶買單；要讓客戶知道你，客戶愿意試用，就要和場(chǎng)景對(duì)接，這是很重要的一點(diǎn)。這時(shí)，最重要的事是形成營(yíng)銷、搞定客戶。

3.成熟期——管理關(guān)

隨著組織人越來(lái)越多，層級(jí)更多時(shí)，這時(shí)就有管理了。員工數(shù)很少的時(shí)候，創(chuàng)始人僅靠常識(shí)就可以管理。當(dāng)組織超過(guò)了100人時(shí)，你很可能叫不上公司員工的名字，也不清楚他的狀態(tài)。

二、創(chuàng)業(yè)之前，擺正心態(tài)

1.正確認(rèn)識(shí)創(chuàng)業(yè)

選擇了創(chuàng)業(yè)，注定就是生活在一個(gè)反復(fù)痛苦、重復(fù)打擊的環(huán)境中。你在計(jì)劃書上列的里程碑事件，每一個(gè)都可能晚于預(yù)期或者難于預(yù)期。

創(chuàng)業(yè)者在心態(tài)上正確對(duì)待和認(rèn)識(shí)，是所有事情有可能做好和有可能接受的一個(gè)前提。我覺(jué)得對(duì)創(chuàng)業(yè)要有所敬畏。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有頭部效應(yīng)，只有行業(yè)前二、前三才可以活，大部分人都是墊背的或者都是炮灰。做硬科技創(chuàng)業(yè)的，只要謙虛謹(jǐn)慎、認(rèn)真對(duì)待、不斷前行，不胡亂作死，有一半以上能做到財(cái)務(wù)自由，或者做出一個(gè)不錯(cuò)的企業(yè)，這樣的結(jié)果是可預(yù)見(jiàn)的。

差別無(wú)非是天賦和資源的不同，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)快慢，以及長(zhǎng)久的問(wèn)題。就好比考試，考80分，是不需要天賦的，努力就夠了，考100分則需要抓住機(jī)遇。

而真正要把企業(yè)做到有影響力，或者想做到百億、千億或者更高的企業(yè)，是和資源、運(yùn)氣等諸多因素有莫大關(guān)系。

2.焦慮是伴隨著創(chuàng)業(yè)者的常態(tài)

適度的焦慮是工作效率最高的，完全沒(méi)有焦慮或者非焦慮狀態(tài)都是效率最低的。
 

解決問(wèn)題的最好方式是直面問(wèn)題。建立積極的思維方式，更高效地處理問(wèn)題。

誠(chéng)實(shí)地對(duì)待你的感受，不要隱藏情緒，誠(chéng)實(shí)地面對(duì)情緒，能與周圍人有更深入的溝通。

甘愿變得脆弱對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一種非常強(qiáng)大的能力。自嘲也是一種非常大的能力。

當(dāng)一號(hào)位可以接受員工的諷刺，同時(shí)也能自嘲時(shí)，表明與員工還沒(méi)有距離。

一旦你意識(shí)到已經(jīng)脫離人民群眾，自己不接地氣時(shí)，就是你走向傻子、瞎子、聾子的開(kāi)始。

三、業(yè)務(wù)跑起來(lái)了，才有存活的機(jī)會(huì)

1.先沖業(yè)務(wù)，后做組織

創(chuàng)業(yè)，想清楚很重要，但是只有極少數(shù)的人一開(kāi)始就能把自己的事想得很清楚。

小米這幾年做得特別快，雷軍一開(kāi)始做小米時(shí)挖人，就把自己未來(lái)要干的事都想明白了。
 

美國(guó)有一個(gè)紀(jì)錄片——徒手攀登酋長(zhǎng)巖，這是非常危險(xiǎn)的一件事。由于不帶任何防護(hù)，團(tuán)隊(duì)都給他做了長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備，來(lái)保證他的安全。

他的每一步都想得非常清楚，而大多數(shù)人只會(huì)有一個(gè)大方向，不會(huì)想得很詳細(xì)。

面對(duì)外部環(huán)境變化，只有極少數(shù)人對(duì)行業(yè)深度洞察、高度理解可能做到。一旦創(chuàng)業(yè)，只有想清楚才能保證你的成功率。邊做邊思考，經(jīng)營(yíng)先于管理，業(yè)務(wù)上跑起來(lái)是最重要的。
 

所以，跑起來(lái)以后你要想，而且要不斷地思考，這是一把手最重要的責(zé)任和能力。

你的管理權(quán)威，來(lái)自于你比公司里的大多數(shù)高管和中層都有更深的洞察。這是一號(hào)位或者高管們對(duì)自己最起碼的要求。

2.規(guī)模很重要

噸位決定地位，體量決定分量。

很多科學(xué)家創(chuàng)業(yè)時(shí)都說(shuō)：“我的理想是做一個(gè)小而精的公司”。我可以明確告訴大家：哪怕是一個(gè)細(xì)分行業(yè)，你在這個(gè)細(xì)分行業(yè)中的分量和市場(chǎng)占有率是非常重要的事情，因?yàn)闆](méi)有體量就沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，沒(méi)有體量，你的融資和人才吸引都是問(wèn)題。

① 占領(lǐng)賽道獲得話語(yǔ)權(quán)

為什么要搶占第一名？原因有兩個(gè)。

第一，只要你是行業(yè)的第一名，你就可以獲得比行業(yè)第二名高得多的溢價(jià)；

第二，如果你能很快讓這條賽道上停止打仗，你可以得到更高的估值和溢價(jià)。

有時(shí)候，第一更要拼命融資，因?yàn)橘惖郎系膽?zhàn)火還沒(méi)有熄滅，如果繼續(xù)不發(fā)展，老二、老三就可能拿到足夠的錢，來(lái)挑戰(zhàn)第一的地位。

市場(chǎng)占有率的提升和行業(yè)地位提升的重要性，有時(shí)比收入、利潤(rùn)更重要。

投資機(jī)構(gòu)為拉開(kāi)頭名和二三名的差距，讓行業(yè)老大盡快、盡力清掃賽道上的有關(guān)選手，往往希望老大降價(jià)或者采取一些辦法來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有率，包括讓利給下游主要客戶進(jìn)行捆綁，直接讓老二、老三打仗的信心都沒(méi)有了。

但要注意一點(diǎn)：搶占市場(chǎng)的時(shí)候，要考慮自己能承受的虧損度，包括你融了多少資，你的風(fēng)險(xiǎn)容忍度、你賬上的錢、打多長(zhǎng)時(shí)間能出結(jié)果等等。

除此之外，你還要學(xué)會(huì)用兩個(gè)視野看問(wèn)題：

第一，要把自己假想成與行業(yè)無(wú)關(guān)的第三方，來(lái)看整個(gè)上游、下游、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系；

第二，以終為始，從過(guò)去的時(shí)間和3~5年以后市場(chǎng)的變化，為了在3~5年以后取得有利的地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，你今天應(yīng)該做什么？

② 規(guī)模吸引優(yōu)秀人才

融資很重要，重要到什么程度？原來(lái)在國(guó)外有一個(gè)藥品公司，因?yàn)槟承┰蚨蓟氐搅藝?guó)內(nèi)，分別組成了2個(gè)藥品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，A團(tuán)隊(duì)是技術(shù)核心團(tuán)隊(duì)，B團(tuán)隊(duì)是非技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)。
 

按理說(shuō)新藥研發(fā)主要依靠技術(shù)，但他們?cè)趪?guó)外已經(jīng)把前景和過(guò)程都策劃得非常好了，相當(dāng)于有一份現(xiàn)成的“效果圖”。

當(dāng)A公司融資到一定程度時(shí)，認(rèn)為自己可以做到里程碑時(shí)便宣布不再融資，一心一意搞研發(fā)；而B公司因?yàn)橄忍觳钌弦唤?，一直在融資，錢一多就到A公司挖人，幾倍的薪酬挖人，最后導(dǎo)致A公司的研發(fā)無(wú)以為繼。

③ 商業(yè)，就是一個(gè)算賬的過(guò)程

所有的商業(yè)都是投入產(chǎn)出的過(guò)程。虧錢不可怕，虧錢到底能占多少客戶，占多少客戶再虧多少錢，再虧多少錢以可以賺到多少錢，最終商業(yè)上要能閉環(huán)。商業(yè)上不能閉環(huán)，融著融著也就崩盤了?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)中的例子比比皆是。

另外，一定要有開(kāi)放的心態(tài)。即使你覺(jué)得別人這個(gè)賬死活都算不圓，但人家還能融到資，不要覺(jué)得投資人是傻子，可能是他們看到了一些你沒(méi)有看到、沒(méi)有想到的一些事情。

3.發(fā)展是硬道理

發(fā)展是硬道理、帶著問(wèn)題奔跑，奔跑中調(diào)整姿態(tài)，奔跑中增強(qiáng)體質(zhì)，奔跑中創(chuàng)建地盤、奔跑中贏得未來(lái)，奔跑中創(chuàng)造“痛并快樂(lè)著”的充實(shí)人生。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，發(fā)展是最好的管理，因?yàn)榘l(fā)展就意味著公司估值越來(lái)越高，意味著公司越來(lái)越有前途，意味著越來(lái)越有希望。

在發(fā)展時(shí)，你調(diào)整組織架構(gòu)，調(diào)整人才架構(gòu)，引入所有的管理手段大家都會(huì)抱著寬松態(tài)度接受，大家覺(jué)得你也在為明天做準(zhǔn)備。一旦沒(méi)有希望，就需要稻盛和夫那樣的大師才能扭虧為盈。

有發(fā)展就有未來(lái)，沒(méi)有發(fā)展就意味著危機(jī)在即。

一定要用發(fā)展的眼光看問(wèn)題，用發(fā)展來(lái)解決問(wèn)題。改革開(kāi)放初期，中國(guó)的問(wèn)題是靠發(fā)展來(lái)解決的，但經(jīng)濟(jì)發(fā)展稍微一停滯或者發(fā)展慢了，國(guó)內(nèi)各種壓力都來(lái)了，國(guó)家、公司，包括家庭都是一樣的。

四、修煉組織內(nèi)功，打好“持久戰(zhàn)”

1.創(chuàng)始人要適時(shí)完成角色轉(zhuǎn)變——權(quán)變思維

① 創(chuàng)始人要適度完成角色轉(zhuǎn)變

創(chuàng)始人一定要適度完成角色的轉(zhuǎn)變，從抓業(yè)務(wù)到抓管理，從做生意到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人，從經(jīng)營(yíng)客戶到經(jīng)營(yíng)員工。多數(shù)中小企業(yè)的發(fā)展就卡在這里，通常所謂的管理跟不上，在企業(yè)本質(zhì)上是創(chuàng)始人跟不上。

很多創(chuàng)業(yè)者不愿意到客戶那里去，因?yàn)榭蛻艨倳?huì)給你提問(wèn)題。于是，很多創(chuàng)始人就愿意待在實(shí)驗(yàn)室，覺(jué)得搞技術(shù)更快樂(lè)，這是典型的思維還停留在產(chǎn)品階段。
 

產(chǎn)品出來(lái)后就必須去客戶那里，你可以不做銷售，你可以有其他銷售員，但你必須知道客戶在想什么？客戶在關(guān)心什么？

同樣，有的企業(yè)人員已經(jīng)上了100多人，還要一竿子管到底，你的企業(yè)雖然發(fā)展到下一個(gè)階段，但是你的管理理念仍還停留在上一個(gè)階段。

外界環(huán)境需要你變成什么樣，你就變成什么樣，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)、向結(jié)果負(fù)責(zé)，你在結(jié)果需要你做出轉(zhuǎn)變時(shí)，你要帶著團(tuán)隊(duì)，包括你自己去轉(zhuǎn)變。
 

企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，也是一個(gè)企業(yè)家成長(zhǎng)的過(guò)程。

② 對(duì)于創(chuàng)業(yè)者，心力特別重要

選擇了當(dāng)創(chuàng)業(yè)者，實(shí)際上是選擇了在心力上持續(xù)鍛煉。運(yùn)動(dòng)員是選擇了在體力上持續(xù)訓(xùn)練，越來(lái)越強(qiáng)壯了。

而選擇在心力上持續(xù)鍛煉，可能開(kāi)始你有十個(gè)員工，你的壓力是十個(gè)員工的工資；等你有100個(gè)、10000個(gè)員工時(shí)，你的壓力是100名、10000名員工的工資，以及其他一些壓力。

當(dāng)你面臨各種各樣的問(wèn)題時(shí)，你的壓力會(huì)越來(lái)越大，如何在高壓力下還能健康快樂(lè)地成長(zhǎng)，是需要科學(xué)訓(xùn)練的。否則你會(huì)焦慮、會(huì)抑郁，甚至精神被擊垮。

羅永浩負(fù)債6個(gè)億，主動(dòng)站在脫口秀的舞臺(tái)上調(diào)侃自己，他其實(shí)想清楚了、看明白了。他面對(duì)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題去解決問(wèn)題，而且不斷自嘲。

有時(shí)，自嘲也是心理健康的一種表現(xiàn)，很多創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家，他們不敢面對(duì)自己的壓力，不敢把自己打開(kāi)，沒(méi)有勇氣自嘲和開(kāi)自己的玩笑。

2.沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓——嚴(yán)厲之愛(ài)

企業(yè)家自己要想明白企業(yè)要什么？顧客是誰(shuí)？企業(yè)首領(lǐng)必須表現(xiàn)出決絕和硬朗！

沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓；菩薩心腸，霹靂手段。處理歷史問(wèn)題要干凈利索，不要糾纏、不要留戀。對(duì)重要人物要敢于放手，對(duì)違反規(guī)范者要格殺勿論，隊(duì)伍進(jìn)發(fā)的速度越快，越要嚴(yán)明紀(jì)律、保持隊(duì)形。

什么是嚴(yán)厲之愛(ài)？“嚴(yán)厲”是修飾詞，“愛(ài)”是主詞。

① 愛(ài)

在你的團(tuán)隊(duì)中，你可能要開(kāi)掉一些人，也要培養(yǎng)一些人，但一定記住要“愛(ài)”，你的所有決定都是站在對(duì)方角度去考慮問(wèn)題、解決問(wèn)題。

有的人可能不適合在這個(gè)組織內(nèi)工作，也許他能找到一個(gè)更適合的組織。很多人都是換好幾個(gè)工作，最終成為了很優(yōu)秀的人。當(dāng)組織不適合這名員工，繼續(xù)感情糾葛，實(shí)際上是害人害己、互相傷害，要果斷地、及時(shí)地處理。

② 嚴(yán)厲

管理者一定要給下屬提出明確的期望值和要求，當(dāng)他們沒(méi)有達(dá)到你的期望值或者距離你的期望值有差距時(shí)，要當(dāng)面嚴(yán)肅、明確地指出來(lái)。不然，你顧于面子不說(shuō)，對(duì)方還不知道自己不好，就會(huì)產(chǎn)生巨大的隔閡或抱怨。

尤其是績(jī)效考核時(shí)，你要告訴他，我對(duì)你的期望值是什么，我希望你做到什么樣。你在每個(gè)季度做績(jī)效考核的時(shí)候，要明確地告訴他：
 

你現(xiàn)在做的我不是很滿意，我的期望值比這個(gè)更高，我希望在下個(gè)季度能看到有效的改善和目標(biāo)的達(dá)成。這才是最好的“愛(ài)”。

你要給他規(guī)劃成長(zhǎng)、規(guī)劃能力、規(guī)劃建設(shè)、規(guī)劃目標(biāo)，你要在他身上傾注更多的心血和資源。你如果對(duì)他的工作不了解，對(duì)他的能力不了解，對(duì)他的狀態(tài)不了解，你是無(wú)法對(duì)他提出明確的要求。

“愛(ài)”是靠心血，將心注入，幫助他成長(zhǎng)，在這個(gè)過(guò)程中不斷提出來(lái)，不斷要求，不斷進(jìn)步。

公司的大將、人才都是這樣培養(yǎng)出來(lái)的，這才是真正的一個(gè)“愛(ài)”的過(guò)程。好領(lǐng)導(dǎo)就來(lái)源于這樣一點(diǎn)一滴地做。沒(méi)有付出的領(lǐng)導(dǎo)，如何能得到下屬的尊重、信任、支持、愛(ài)戴，以及忠誠(chéng)呢？

為什么有人愿意和你一起共渡難關(guān)，都和這些事情有關(guān)，如果你一開(kāi)始衡量的就是赤裸裸的金錢價(jià)值，給多少錢辦多少事，就不要奢望員工與你風(fēng)雨同舟。
 

3.組織建設(shè)過(guò)程：慢就是快

組織建設(shè)實(shí)質(zhì)上是這樣一個(gè)過(guò)程：以明確的組織機(jī)制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，過(guò)濾不合適的人，沉淀合適的成員。

當(dāng)組織人數(shù)越來(lái)越多（超過(guò)50人或者100人時(shí)），組織建設(shè)就會(huì)顯得特別重要。華為最重要的能力是能夠駕馭和組織好優(yōu)秀的人才。

當(dāng)公司一切向好，在發(fā)展的過(guò)程中你永遠(yuǎn)覺(jué)得缺人，你希望有更優(yōu)秀的人、更好的人進(jìn)來(lái)，但是更優(yōu)秀、更好的人進(jìn)來(lái)了，對(duì)管理也提出了更高的要求。怎么把各種優(yōu)秀的人放在一起產(chǎn)生更大的價(jià)值和過(guò)程，就是組織建設(shè)。

創(chuàng)始人要按照戰(zhàn)略需要要求，設(shè)計(jì)和建設(shè)組織。

組織建設(shè)和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)能力、公司文化都是分不開(kāi)的，因?yàn)榻M織建設(shè)還是為戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)服務(wù)的。

在公司還小的時(shí)候，創(chuàng)始人就要重視組織和文化建設(shè)。因?yàn)檫@是需要時(shí)間的，要在這件事上學(xué)習(xí)、思考，并且重視這件事，而且組織建設(shè)快不得，一快就會(huì)出事。

組織能力建設(shè)可以多學(xué)黨的組織建設(shè)，多看黨史、讀毛澤東語(yǔ)錄。

4.把人才隊(duì)伍當(dāng)成最高戰(zhàn)略來(lái)對(duì)待

把人才隊(duì)伍建設(shè)當(dāng)成最高戰(zhàn)略來(lái)對(duì)待，視人才為高于業(yè)務(wù)、高于客戶、高于組織的核心資源。

把找人、識(shí)人、用人當(dāng)成企業(yè)成敗的關(guān)鍵能力。

領(lǐng)導(dǎo)者最核心的任務(wù)是找人，這是一個(gè)長(zhǎng)期布局的過(guò)程。

今天的人才短缺制約企業(yè)的發(fā)展，是因?yàn)?~5年前沒(méi)有布局人才計(jì)劃，解決3~5年后的人才問(wèn)題則需要今天就采取行動(dòng)。

上面的話一定是真理，但大多數(shù)人都做不到。大多數(shù)人都愿意做那種短期、重要又緊急的事，這種重要不緊急的事，就會(huì)拖延。

人才融入組織、在組織中沉淀需要一個(gè)過(guò)程。我們都希望挖來(lái)的人才，今天到崗明天就能發(fā)揮戰(zhàn)斗力，但這種高期待值卻是制約人才發(fā)展的一大問(wèn)題。

同時(shí)，這種心態(tài)也容易形成薪酬倒掛，挖來(lái)的人才都是來(lái)解決問(wèn)題的，將會(huì)比原來(lái)的員工薪酬更高。這在內(nèi)部形成“看著干”的現(xiàn)象，反而降低了組織活力。
 

薪酬倒掛是創(chuàng)業(yè)公司的普遍現(xiàn)象，只不過(guò)倒掛結(jié)構(gòu)的大小不同而已。只有提前布局，才能有所改善。
 

領(lǐng)導(dǎo)者要勇于面對(duì)矛盾。不要寄希望于沒(méi)有矛盾，要面對(duì)矛盾，把矛盾控制在可接受或者不影響工作的范圍內(nèi)。

很多企業(yè)都有工資保密制度，但所謂的工資保密制度只是讓人不公開(kāi)議論工資而已。但是領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)公司業(yè)務(wù)做出正確的評(píng)價(jià)，這種倒掛帶來(lái)的影響力到底有多大，你的控制程度、解決程度以及優(yōu)化的方式等等。

除了錢以外，還有很多東西是人在乎和追求的，做更多的事、成就感、滿足感、影響力等等，不是所有的東西都能拿錢來(lái)衡量。

不漲薪也可以激活員工嗎？
 

其實(shí)可以分成兩個(gè)問(wèn)題：第一，如果薪水沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，則無(wú)法討論，必須漲薪；第二，薪酬很有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，員工在高福利下惰怠，漲薪并不能解決問(wèn)題。

人的物質(zhì)性、社會(huì)性和知識(shí)性是三性耦合，是復(fù)雜的，你必須要滿足人的物質(zhì)性，它是一個(gè)多維度滿足的過(guò)程，不能只有什么沒(méi)有什么，或者只滿足什么，不滿足什么。

過(guò)多的談成就感、談自我滿足，而不談物質(zhì)性是不對(duì)的；但是只談物質(zhì)性，或者過(guò)多的談物質(zhì)性，不談社會(huì)性和知識(shí)性，則更不對(duì)。

在運(yùn)用激勵(lì)手段時(shí)，你要清醒，必須要綜合復(fù)雜地看。管理一定要按人性來(lái)，在這三點(diǎn)上同時(shí)發(fā)力，榮譽(yù)、滿足、尊重、表彰、物質(zhì)性、社會(huì)性、自我超越、鼓勵(lì)、精神、倡導(dǎo)文化、價(jià)值觀，它是一體的，都要有。

如果只強(qiáng)調(diào)錢，則把所有人的動(dòng)物性和物質(zhì)性都激發(fā)出來(lái)了，僅僅滿足你成功的欲望和價(jià)值衡量，這是非常危險(xiǎn)和不太好的一件事。

人生本無(wú)意義、創(chuàng)業(yè)也本無(wú)意義，是你賦予自己人生的意義、生命的意義、組織意義，我們?cè)谝黄饘?shí)現(xiàn)了意義，這個(gè)事情才變得有意義，變得有意義賦予的前提是你相信、你追求、你愿意、你熱愛(ài)。

5.傾聽(tīng)企業(yè)成長(zhǎng)的腳步聲

企業(yè)成長(zhǎng)是有腳步聲的，組織演變是有節(jié)奏感的。內(nèi)心靜下來(lái)才能聽(tīng)到腳步和節(jié)奏感，做組織、做管理，內(nèi)心的沉靜是必備的狀態(tài)。

創(chuàng)業(yè)者最有價(jià)值的是能聽(tīng)到企業(yè)成長(zhǎng)的腳步聲，把握好節(jié)奏感，什么時(shí)候該抓，什么該放，什么時(shí)候該緊、該松，什么時(shí)候該猛，該寬。

管企業(yè)好比沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)的年輕母親帶孩子，要了解孩子的反應(yīng)和節(jié)奏，才能有條不紊。小孩的母親僅憑哭聲就能聽(tīng)出來(lái)小孩是餓了還是尿了，這是用心的和不用心的區(qū)別。

馬云在阿里到上萬(wàn)人時(shí)，他從阿里的事業(yè)部經(jīng)過(guò)時(shí)，通過(guò)事業(yè)部員工臉上的表情、眼神、說(shuō)話的狀態(tài)和過(guò)程，就能感覺(jué)到有的事業(yè)部的狀態(tài)是如何的，這是創(chuàng)始人一點(diǎn)點(diǎn)帶大企業(yè)的特殊感覺(jué)。

6.抓管理，一定要因陋就簡(jiǎn)

用原則來(lái)管理，要回到本源上。抓管理一定要切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知識(shí)體系誤導(dǎo)了。在民企成長(zhǎng)的相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，回歸常識(shí)就能實(shí)現(xiàn)有效管理。有知識(shí)、沒(méi)常識(shí)，往往會(huì)讓管理非常復(fù)雜化，降低效率，制造矛盾。

一把手要靜下心來(lái)琢磨，這件事怎么處理才符合人之常情。

管理問(wèn)題不要人為復(fù)雜化，管理問(wèn)題能簡(jiǎn)單化，因?yàn)楣芾砗托?、?guī)范和效率是一樣的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度過(guò)多，怎么記?。坑洸蛔∮衷趺磮?zhí)行？所以，很多都靠文化來(lái)管，靠共識(shí)來(lái)管。

一些企業(yè)做得長(zhǎng)了，就會(huì)出現(xiàn)唯管理論，或者進(jìn)入官僚體制。官僚體制有兩種：

一種是國(guó)有的；

 

另一種官僚體制是認(rèn)為只要嚴(yán)格遵守公司的流程和制度，就能讓企業(yè)日益強(qiáng)大，這是錯(cuò)的！我們要回到產(chǎn)品本身去，流程和制度只是為了讓產(chǎn)品更穩(wěn)定、一致性更好，要回到創(chuàng)新上去。

創(chuàng)業(yè)公司一定要回歸到物體的本質(zhì)上，你到底在激勵(lì)什么？你要不斷地導(dǎo)向，不斷地考慮激勵(lì)什么？而且這是一個(gè)強(qiáng)導(dǎo)向，包括你在選人、用人、組織架構(gòu)調(diào)整和所有的事情上，都要問(wèn)自己的問(wèn)題。

五、平庸的管理者用制度管理，

優(yōu)秀的管理者用文化管理

1.兩本手冊(cè)打天下

把千頭萬(wàn)緒的管理工作簡(jiǎn)化為就做兩件事，一是編制和執(zhí)行《管理手冊(cè)》；二是編制和宣貫《企業(yè)文化手冊(cè)》。

《管理手冊(cè)》：各部門、條線、崗位、員工的職責(zé)；讓各部門都有法可依，讓員工知道他們?cè)撟鍪裁?，什么是好，什么是差；依?jù)《管理手冊(cè)》去考察員工。隨著不斷增長(zhǎng)，管理手冊(cè)可以越來(lái)越厚，成為一本制度匯編。

《文化手冊(cè)》：企業(yè)倡導(dǎo)什么，人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是什么，公司的文化氛圍是怎么樣。

管理千頭萬(wàn)緒編成兩本手冊(cè)，是強(qiáng)迫管理者去思考公司管理現(xiàn)狀與要求的過(guò)程。

2.兩個(gè)KPI生命線

兩個(gè)KPI生命線：員工的滿意度和客戶的滿意度。
 

兩本手冊(cè)要圍繞兩個(gè)生命線來(lái)設(shè)計(jì)：員工滿意度是考核、薪酬和文化；客戶滿意度是產(chǎn)品、服務(wù)與性價(jià)比。制度永遠(yuǎn)是越少越好，制度要服從原則、服從文化。

做制度的時(shí)候，一把手千萬(wàn)不要照抄其他公司的制度，一定要做自己公司的制度。你的制度來(lái)源于管理原則，管理原則來(lái)源于你的業(yè)務(wù)、你的管理導(dǎo)向是什么？

企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是為了實(shí)現(xiàn)使命和愿景，所必須要遵從、服從的規(guī)則，如果不按這樣做，就形成不了你的使命和愿景。

富士康與谷歌的文化差異：
 

富士康是一家優(yōu)秀的代工企業(yè)，它所生產(chǎn)的幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)、幾億部手機(jī)質(zhì)量都是一致的。而富士康的文化則是上廁所都要規(guī)定時(shí)間，下班、上班都要走規(guī)定的路線。他強(qiáng)調(diào)的是服從管理，一致性。
 

谷歌也是一家偉大的企業(yè)，員工很自由，甚至可以把狗帶到辦公室。谷歌不能用富士康的管理辦法。文化沒(méi)有高低貴賤之分，文化是為了實(shí)現(xiàn)使命、愿景、戰(zhàn)略服務(wù)的。

谷歌的戰(zhàn)略、愿景、使命是鼓勵(lì)創(chuàng)新。其文化和制度都是包容創(chuàng)新、包容失敗，而富士康文化要求一致性、要高效、要降低成本、要效率，所以要規(guī)定人睡覺(jué)的時(shí)間、規(guī)定人的動(dòng)作。

正是因?yàn)橛胁煌膽?zhàn)略、不同的使命愿景，所以，你要制定不同的文化。你需要不同的人來(lái)適應(yīng)你的文化，在你的文化沉淀下來(lái)變成你的骨干。

人才沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，適合你的就是你的人才！

企業(yè)往往無(wú)法吸引人才的根源在于公司的原則、文化、戰(zhàn)略、愿景沒(méi)有想通，你不知道你的人才畫像是什么，你不知道什么樣的人才是你的人才。

即便在別的公司證明了是人才的人，不一定在你這是人才，你要知道你的用才邊界在哪里。

六、創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，常見(jiàn)的16條錯(cuò)誤

其一，剛愎自用、沒(méi)有空杯心態(tài)，認(rèn)知受限?？毡膽B(tài)就是接受和包容他人的觀點(diǎn)或行為。

最好的空杯心態(tài)是：

首先，假設(shè)對(duì)方是正確的；

其次，讓對(duì)方把正確結(jié)論的推理過(guò)程和思考告訴我；

最后，認(rèn)真思考你思考的是不是有道理，事實(shí)證明往往是非常有道理的，因?yàn)閯e人能鼓起勇氣來(lái)指出你的錯(cuò)誤時(shí)，比你更深思熟慮，也需要莫大的勇氣。

其二，只有自我、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，一個(gè)人打天下。

其三，要架子、要面子。這需要保持必要的屈從與忍耐。

其四，優(yōu)柔寡斷。項(xiàng)目沒(méi)有前景，但一直占用資源，不舍得放棄。

其五，經(jīng)不住誘惑、耐不住寂寞。

其六，沒(méi)有同理心和感染力。

其七，空中樓閣、不落地，缺乏細(xì)節(jié)和實(shí)操，執(zhí)行力弱。

其八，見(jiàn)利忘義、不守承諾。

其九，明哲保身、怕得罪人。

其十，不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開(kāi)自己的舒適區(qū)。

其十一，只要求下屬，自己不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。

其十二，急于求成，祈求一次成功。

創(chuàng)業(yè)過(guò)程中固然會(huì)面臨機(jī)會(huì)，抓機(jī)會(huì)很重要，但切忌賭徒心態(tài)，賭輸了一無(wú)所有；賭贏了就特別容易膨脹，把運(yùn)氣當(dāng)能力，然后繼續(xù)賭，直到輸光為止。投資機(jī)構(gòu)也經(jīng)常會(huì)犯這個(gè)錯(cuò)誤，過(guò)去憑運(yùn)氣掙的錢后來(lái)靠實(shí)力都輸完了。

其十三，貪戀權(quán)力，絕對(duì)的權(quán)力、絕對(duì)的腐敗。

一號(hào)位的權(quán)力一定要受到制約。絕對(duì)的權(quán)力是絕對(duì)的腐敗，即使明君也會(huì)犯錯(cuò)。

其十四，浪費(fèi)時(shí)間，追逐無(wú)效關(guān)系。

其十五，一段時(shí)間中，主要目標(biāo)分散。

其十六，一蹶不振。

我的分享就到這里，謝謝大家！

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